42
Для развития этой системы в Сбербанке реализована бизнес – модель
обслуживания, отвечающая потребностям и предпочтениям различных
сегментов клиентов: пенсионеров, молодежи и более состоятельных
клиентов (см. рис.).
В основе данной бизнес – модели лежат подходы к развитию систем
управления взаимоотношениями с клиентами, а также расширение
возможностей по сбору, хранению и анализу информации о клиентах, в том
числе так называемых супермассивов данных.
Перспективным направлением являются самостоятельные клиенты,
поэтому Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности
дистанционного управления счетами клиентов, стремясь сделать
обслуживание более удобным, современным и технологичным.
В связи с этим, в банке создаются системы удаленных каналов
обслуживания, в которую входят:
43
онлайн-банкинг, т.е. «Сбербанк Онлайн» уже более 31 млн. активных
пользователей (см. приложение 4);
мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов – более 18
млн. активных пользователей (см. приложение 4);
SMS-сервис «Мобильный банк» (более 31 млн. активных
пользователей);
одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов
самообслуживания (более 90 тыс. устройств).
Еще одним перспективным развитием является расширение
возможностей банкоматов банка: оплата услуг ЖКХ, налогов и т.п. Эта
технология применяется в банках и на данный момент. Далее мы рассмотрим
проект проведения внедрения инструмента для создания и запуска
маркетинговых кампаний с использованием канала ATM (Automated Teller
Machine), как одно из направлений продвижения бренда. Внедрение данного
системного обеспечения позволил расширить функционал сети банкоматов
Сбербанка и превратил её в эффективный канал персонифицированной
коммуникации с клиентами, позволяющий:
• взаимодействовать с клиентами, контактная информация которых
отсутствует;
• осуществлять маркетинговую, сервисную и иную коммуникацию с
клиентами с высоким процентом отклика (> 10%);
• расширение активной клиентской базы и увеличение количества
дистанционных продаж.
44
Глава 3. Экономическое обоснование показателей
проекта
3.1. Бизнес-план проекта
Рассмотрим проект внедрения программного обеспечения – «АРТRА
Rеlаtе», которое установлено на устройствах Сбербанка, служащего для
проведения маркетинговых кампаний на базе маркетинговых блоков. Данный
проект запустился в Сбербанке в начале 2012 года. Уровень зрелости банка
приближен к начальному уровню. Бизнес-план проекта представлен на рис.
ниже, где одной из задач развития банка является внедрение указанного
программного обеспечения на период 2012 года.
Банком управляет Президент – Председатель правления и его
Заместители, также там присутствует огромное количество отделов, которые
тесно координируют свои действия. В данной работе мы рассматриваем
45
организационную структуру территориального отделения Сбербанка г.
Москвы (см. рис.).
В связи с потребностями рынка и наличия жесткой конкуренции, в
январе 2012 в данном банке было принято решение о внедрении инструмента
для создания и запуска маркетинговых кампаний с использованием канала
ATM («Automated Teller Machine»).
В соответствии с договоренностью, интегратор предоставляет
Сбербанку инструмент для создания и запуска маркетинговых кампаний
благодаря каналу ATM. В свою очередь банк формулирует описание
маркетинговой кампании, которая направлена на продажу дополнительных
продуктов клиентам зарплатных проектов. Происходит демонстрация
предопределённых маркетинговых предложений участникам, в рамках
маркетинговых кампаний, предлагается выбрать один из предопределённых
вариантов ответа и/или ввести некоторое численное значение (например
номер телефона для связи). Полученные данные в виде набора файлов
46
передаются в банк. После этого Сбербанк связывается с клиентами для
оформления заявки на предоставление продуктов или услуг.
Для более точной оценки длительности задач проведем базовый
анализ по методу PERT. Этот метод позволяет наиболее точно определить
длительность задач, так как он позволяет оценивать время выполнения
проекта с указанием трех факторов: оптимистической, пессимистической и
ожидаемой оценок длительности задач. Задавая значения длительности для
каждого из трех типов, можно составить календарный план, который будет
основан исключительно на длительностях одного типа — оптимистических,
пессимистических или ожидаемых. Представляемый анализ был проведен в
MS Excel, в связи с отсутствием данной функции в MS Project 2010, на
котором был построен проект.
Таким образом, было рассчитано время (по методу PERT) на
основании данной формулы (см.рис.):
Оптимистическая оценка Ожидаемая оценка Пессимистическая оценка PERT
Длительность Длительность Длительность Длительность
План проекта "Банкомат как канал продаж" 319 414 533 418
Принятие решения о целесообразности внедрения проекта 10 13 34 16,0
Стадия предпроектного анализа 28 29 40 30,7
Реализация проекта "Банкомат как канал продаж" 67 74 90 75,5
Реализация решения на банкоматах NCR 188 204 260 210,7
Внедрение проекта в промышленную эксплуатацию 65 65 74 66,5
Завершение проекта 19 29 35 28,3
Как и в любом другом проекте, в ходе выполнения данного проекта
возникли отклонения при выполнении некоторых задач (см. рис.). Сроки
внедрения проекта составили 473 дня, а стоимость затрат 16 402 400 рублей.
47
На представленном рис. представлен фактический план выполнения
проекта. Фактический план представляет собой данные о фактически
выполненной работе, которые регулярно вводятся менеджером в текущий
план на основе информации, поступающей с рабочих мест.
Для более наглядного представления рассмотрим построенную
диаграмму Ганта с отслеживанием (см. рис.).
48
Более детально и кратко данный проект может быть рассмотрен с
помощью отчета в Microsoft Project, на котором отражены показатели
изменения по срокам, стоимостям и трудозатратам в сравнении с базовым
планом (см. рис.).
49
Таким образом, решить данную проблему можно несколькими
способами. При рассматривании этого проекта с точки зрения управления
проектом, то решить эту проблему можно было бы путем передвижения
сроков, чтобы в случае необходимости сотрудники имели больше
возможностей для корректировки данных. Однако, в таком случае, это будет
связано с дополнительными издержками. Другой вариант развития состоит в
привлечении дополнительных ресурсов и специалистов, что также приведет к
дополнительным расходам.
В данном случае, Сбербанку не так существенны сроки выполнения
проекта, более важным является его качественная реализация. Другим
немаловажным характерным отличием являются цели и стратегия проекта. В
этом случае, целью проекта было привлечение новых клиентов и увеличение
объемов продаж, а стратегией – качественное и постепенное внедрение
программного обеспечения.
При сравнении данных отклонения проекта и результатов оценок по
PERT – анализу, заметим, что фактические данные длительности
максимально приближены к оценке времени по PERT – анализу, то есть
именно к ожидаемой оценке проекта, тем самым показывая, что отклонения
50
данного проекта изначально просматривались высшим руководством Банка
(см. рис.).
3.2. Оценка эффективности проекта
Способом эффективности оценки развития проекта является система
критериев метода управления освоенным объемом ЕVМ («Еarned Value
Мanagement»). Под методом освоенного объема понимается технология
объективной оценки реализации проектов, появившаяся в 1965 году,
благодаря группе менеджеров по закупкам из ВВС США. Они составили
список критериев, по которым можно было бы отслеживать выполнение
работ. С того момента все частные компании приняли эту методику, которая
включала в себя оценку объема работ, календарный план и затраты. Это
позволило заранее выявлять проблемы и предпринимать корректирующие
меры воздействия, а также планировать действия для достижения целей
проекта.
Метод освоенного объема, рассчитываемый в Microsoft Project,
основывается на трех основных показателях:
БСЗР – Базовая стоимость запланированных работ. Этот показатель
показывает общую стоимость работ, которые должны быть завершены к
текущему моменту, иначе говоря это затраты на проект по базовому плану.
51
ФСВР – Фактическая стоимость выполненных работ. Показывает
общую фактическую стоимость трудозатрат на текущий момент, то есть
сколько фактически потрачено на проект к текущему момент.
БСВР – Базовая стоимость выполненных работ. Это показатель
запланированной по базовому плану стоимости фактически выполненных
работ, иными словами, величина, которую планировали потратить на
трудозатраты, которые были фактически осуществлены.
Для оценки эффективности данного проекта, был проведен метод
освоенного объема в Microsoft Project, который позволил построить
следующие таблицы:
Освоенный объем (см. рис. 1);
Показатели календарного плана (освоенный объем) (см. рис. 2);
Показатели затрат (освоенный объем) (см. рис. 3).
Рис. 1. Освоенный объем