16
4. Процессы анализа – процессы установления соответствия проектного
плана и фактического исполнения проекта, а также принятия решений о
необходимости оказания коррекционных воздействий.
5. Процессы управления – процессы осуществления необходимых
мероприятий, направленных на управление работами, ресурсами и качеством
выполнения проекта.
6. Процессы завершения – оформление выполнения проекта и
приведение его к упорядоченному завершению, подведение итогов.
Следует отметить, что далеко не всегда указанные группы процессов
осуществляются последовательно.
Как правило, процессы управления проектом происходят параллельно и
с разной степенью интенсивности на всех его этапах. Кроме этого, все
процессы управления проектом взаимообусловлены – итог осуществления
одного является отправной точкой для начала другого.
Для любого проекта планирование имеет решающее значение.
Соответственно, планирование включает в себя достаточно много процессов.
Однако ошибочно полагать, что управление проектами заключается в основном
лишь в планировании.
Все материальные и нематериальные затраты, направленные на
планирование проекта, всегда следует соотносить с его целями. В ходе
реализации проекта процессы планирования неоднократно повторяются. Это
связано с тем, что цели проекта, его ресурсы, бюджет постоянно подвергаются
изменениям. Поэтому результаты планирования проекта никогда не могут быть
абсолютно точными.
Некоторые процессы, входящие в группу планирования, обладают четко
определенными логическими и информационными взаимосвязями и
выполняются в одном и том же порядке почти в любых проектах.
Так, например, расчету сроков и стоимости реализации проекта
предшествует определение состава и порядка предшествующих работ. Эти
17
процессы осуществляются по нескольку раз в течение каждого этапа проекта.
Основными процессами планирования являются:
1. Планирование целей – формулирование задач, обоснование проекта,
выстраивание основных этапов и целей проекта.
2. Декомпозиция целей – дробление этапов проекта на небольшие
управляемые компоненты для обеспечения более эффективного контроля над
ними.
3. Определение проектных работ – формирование перечня работ, из
которых состоит реализация различных этапов проекта.
4. Определение взаимосвязей операций – выявление и документальное
фиксирование взаимосвязей между технологическими операциями.
5. Оценка длительности работ – расчет количества рабочего времени,
потребного для осуществления отдельных проектных операций.
6. Определение ресурсов – расчет общего объема и основных
характеристик ресурсов, которые могут быть задействованы в ходе выполнения
проектных работ.
7. Оценка стоимостей – расчет всех включенных стоимостей работ
проекта и их анализ для каждой операции или ресурса.
8. Составление графика работ – составление и документирование
порядка выполнения проектных работ, продолжительности каждой операции и
их распределения по времени.
9. Оценка бюджета – анализ стоимости отдельных компонентов проекта
– этапов, работ, операций и т. д.
10. Разработка плана выполнения проекта – сбор результатов всех
предыдущих процессов планирования с целью составления единого плана
проекта.
11. Определение критериев успеха – подбор критериев оценки
успешности проекта.
Наряду с указанными основными процессами планирования существует
18
также несколько вспомогательных процессов. Потребность в их применении
зависит в основном от особенностей конкретного проекта. Эти процессы
включают:
1. Планирование качества – установление стандартов качества, в
соответствии с которыми будет реализовываться проект, и способов их
соблюдения.
2. Планирование организации – выявление, назначение и
документирование ролей, уровней ответственности и порядков
взаимоотношений, а также отчетности в команде проекта.
3. Назначение персонала – распределение людских ресурсов по видам
работ проекта.
4. Планирование взаимодействия – выявление информационных потоков
и способов взаимодействия между участниками проекта.
5. Идентификация рисков – нахождение и документирование возможных
событий, могущих негативно отразиться на реализации проекта.
6. Оценка рисков – анализ вероятностей возникновения рисков и
степени их возможного воздействия на проект.
7. Разработка реагирования – выработка действий, направленных на
предупреждение рисков, а также реакций на опасные для проекта события.
8. Планирование поставок – определение содержания, способов и
времени будущих поставок.
9. Подготовка условий поставок – формирование требований к будущим
поставкам и нахождение потенциальных поставщиков.
10. При планировании нужно учитывать непременную ограниченность
ресурсов по следующим факторам:
10.1. Оборудование. Некоторые машины обладают не такими
технологическими возможностями для конкретных операций, чем другие.
Могут устанавливаться дополнительные требования по их технической
эксплуатации (обслуживанию). Также может понадобиться некоторое время на
19
переналадку или переоснащение какого-либо оборудования для выполнения
конкретных операций.
10.2. Люди. Люди могут не быть на рабочем месте не только в связи с
запланированными отпусками или праздниками, но и, к примеру, в связи с
болезнью.
10.3. Материалы. Могут возникать значительные задержки в поставках
тех или иных материалов. Также возможны недопоставки, пересортицы и
другие проблемы.
Составление конкретного календарного плана проекта с учетом
обеспеченности ресурсами зависит от конкретных целей. К примеру, вопросом
особой важности может быть завершение проекта к намеченному сроку без
учета ресурсных затрат. Такие планы имеют ограничения по времени. Или,
наоборот, в условиях малого количества денежных средств на реализацию
проекта выделяется ограниченное количество ресурсов, но сроки реализации
при этом в расчет не принимаются. Такие планы имеют ограничения в
ресурсах.
Различают три варианта систем управления проектом:
1. Основная система. Руководитель проекта является представителем
заказчика. В этих условиях он не несет финансовой ответственности за те
решения, которые принимает.
Руководителем проекта в данном случае может быть участник проекта,
лицензированный на профессиональное управление, - любое физическое или
юридическое лицо. Он организовывает управление процессами планирования и
реализации проекта, будучи в контрактных отношениях только с заказчиком.
Преимущество данной системы заключается в объективности
руководителя проекта. Главный же недостаток здесь состоит в том, что
ответственность за все риски реализации проекта возлагается целиком на
заказчика.
2. Система расширенного управления. В данном случае руководитель
20
принимает ответственность за реализацию проекта в рамках его фиксированной
стоимости.
Как и в основной системе, руководителем проекта может быть любое
физическое или юридическое лицо — участник проекта, ответственный перед
заказчиком, согласно взятым обязательствам. Руководитель координирует все
процессы проекта, управляет всеми поставками и проектными работами. При
этом он берет на себя все риски в рамках условий контракта.
3. Система «под ключ». Руководителем проекта в данном случае
является проектно-строительная компания, с которой заказчик оформляет
контракт «под ключ», включающий объявленную стоимость проекта.
Проект является процессом временным, он, как правило, осуществляется на
фоне основной деятельности компании. Руководители этого процесса
(функциональные руководители) осуществляют контроль над основной работой
сотрудников, в подчиненных им отделах и подразделениях компании. Наряду с
этим управленческие обязанности руководителя проекта распространяются на
всех работников, задействованных в проекте.
Итак, суть управления проектами заключается в последовательном
применении оптимальных методов и средств координации человеческих и
материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта для
получения определенных результатов по содержанию, качеству, стоимости и
объему работ, а также времени реализации и удовлетворению участников
проекта.
Для успешной реализации любого проекта – от замысла до завершения –
его руководитель с самого начала должен ясно представлять себе, какие виды
деятельности необходимо будет осуществлять ему и его подчиненным. Кроме
этого, он должен сразу наметить главные показатели проекта – время, ресурсы,
качество.
1.3 Методика оценки эффективности проектов
Методы оценки эффективности проектов - это способы выявления
21
целесообразности долгосрочного вложения капитала в разные объекты
(проекты, мероприятия) для оценки перспектив их прибыльности и
окупаемости.
Для оценки эффективности проектов применяют две группы методов -
формальные и неформальные.
Формальные методы предусматривают использование математического
аппарата для расчета показателей эффективности, неформальные -
эвристических подходов.
Эффективность проекта характеризуют системой показателей, которые
выражают соотношения выгод и расходов проекта с точки зрения его
участников [10, с. 54].
Выделяются следующие показатели эффективности проекта:
1. показатели коммерческой эффективности, учитывающие
финансовые последствия реализации проекта для его прямых участников;
2. показатели экономической эффективности, учитывающие
хозяйственные преимущества и затраты проекта, в том числе оценку
экологических и социальных последствий, и допускающие денежное
измерение;
3. показатели бюджетной эффективности, отображающие
финансовые последствия осуществления проекта для различных уровней
бюджетов.
К простым показателям эффективности инвестиций относят [3, с. 86]:
оборотность товарных запасов (годовые продажи, которые
разделены на среднегодовой объем товарных запасов);
капиталоотдачу (годовые продажи, которые разделены на
капитальные расходы);
трудоотчачу (годовые продажи, которые разделены на
среднегодовое количество занятых рабочих и служащих).
К неформальным критериям оценки и выбора инвестиционных
22
проектов относят:
уровень способностей управленческого персонала к
реализации проекта;
рейтинг страны на основе оценки инвестиционного климата;
уровень развития инфраструктуры, обеспечивающей
реализацию проекта.
Методы оценки, которые используются в отечественной практике
(коэффициент эффективности - отношение среднегодовой суммы прибыли к
сумме капитальных вложений и срок окупаемости - обратный ему показатель),
имеют ряд значительных недостатков, не позволяющих объективно оценить
эффективность инвестиций [2, с. 215]:
при расчетах каждого показателя не учитывается фактор
времени – прибыль и объем инвестиций не приводятся к настоящей
стоимости; в процессе расчета сопоставляются заведомо несопоставимые
значения - сумма инвестиций в настоящей стоимости и сумма прибыли в
будущей стоимости;
показателем возврата инвестируемого капитала является
только прибыль, однако в реальной практике инвестиции возвращаются в
виде денежного потока, который состоит из суммы чистой прибыли и
амортизации, как следствие, оценка эффективности инвестиций только на
основе прибыли очень искажает результаты расчетов, а именно,
искусственно занижает коэффициент эффективности и завышает срок
окупаемости;
показатели позволяют получить лишь одностороннюю оценку
эффективности инвестиционного проекта, так как они основываются на
использовании одинаковых исходных данных суммы прибыли и суммы
инвестиций.
Поэтому в мировой практике поток доходов от инвестиционного
проекта корректируют с учетом фактора времени и далее в приведенном виде
23
используют для расчета показателей [6, с. 217].
Для оценки инвестиционного проекта используют несколько основных
методов анализа инвестиционных проектов [4, с. 514]:
1. Метод простой (бухгалтерской) нормы прибыли.
Этот метод основан на расчете отношения средней за период жизни
проекта чистой бухгалтерской прибыли и средней величины инвестиций
(затраты основных и оборотных средств) в проект. Производят выбор проекта с
максимальной средней бухгалтерской нормой прибыли.
Главным достоинством этого метода является его прозрачность и
простота для понимания, доступность информации и элементарность
вычисления.
Упущением его является то, что он не учитывает не денежный
(скрытый) характер отдельных видов затрат (например, амортизационных
отчислений) и связанную с этим налоговую экономию, возможности
повторного инвестирования полученных доходов, времени притока и оттока
денежных средств, временную стоимость денег.
2. Метод расчета периода окупаемости проекта.
При применении этого метода вычисляют количество лет, которые
необходимы для полной компенсации первоначальных затрат, то есть
определяют момент, когда денежный поток доходов будет равен сумме
денежных потоков затрат. Выбирают проект с минимальным сроком
окупаемости.
Применяют также дисконтный метод окупаемости проекта, при котором
определяют срок, по истечении которого дисконтированные денежные потоки
доходов будут равны дисконтированным денежным потокам затрат. При этом
используют концепцию денежных потоков, при которой учитывают
возможность повторного инвестирования доходов и временную стоимость
денег.
Обе модификации данного метода элементарны, прозрачны и просты в
24
понимании и применении и дают возможность судить о ликвидности и
рискованности проекта, так как длительная окупаемость означает длительную
иммобилизацию средств (пониженную ликвидность проекта) и повышенную
рискованность проекта.
Упущением данного метода является то, что обе модификации не
учитывают денежные поступления после истечения срока окупаемости проекта.
Их успешно применяют для быстрой оценки проектов, а также в условиях
значительной инфляции, политической нестабильности или при дефиците
ликвидных средств, то есть в обстоятельствах, которые направляют компанию
на получение максимальных доходов в оптимальные сроки.
3. Метод чистой настоящей (текущей) стоимости (NPV).
Чистую настоящую стоимость проекта рассчитывают как разницу между
суммой настоящих стоимостей всех денежных потоков доходов и суммой
настоящих стоимостей всех денежных потоков затрат, то есть как чистый
денежный поток от проекта, приведенный к настоящей стоимости.
Коэффициент дисконтирования при этом принимают равным средней
стоимости капитала. Проект принимается, если чистая настоящая стоимость
проекта больше нуля. Данный метод не дает судить о пороге рентабельности и
запасе финансовой прочности проекта.
Использование данного метода осложнено трудностью прогнозирования
ставки дисконтирования (средней стоимости капитала) и/или ставки
банковского процента.
4. Метод внутренней нормы рентабельности (IRR).
Все поступления и затраты по проекту приводят к настоящей стоимости
по ставке дисконтирования, которая получена не на основе задаваемой извне
средней стоимости капитала, а на основе внутренней ставки рентабельности
самого проекта.
Внутреннюю ставку рентабельности рассчитывают как ставку
доходности, при которой настоящая стоимость поступлений равна настоящей
25
стоимости затрат, чистая настоящая стоимость проекта равна нулю.
Полученную чистую настоящую стоимость проекта сопоставляют с чистой
настоящей стоимостью затрат. Одобряются проекты с внутренней нормой
рентабельности, которая превышает среднюю стоимость капитала,
принимаемую за минимально допустимый уровень доходности.
При использовании данного метода производятся сложные вычисления,
и не всегда определяется самый прибыльный проект. Метод предполагает мало
реализуемую ситуацию повторного инвестирования всех промежуточных
денежных поступлений от проекта по ставке внутренней доходности.
Итак, приведенные методы оценки инвестиционного проекта
показывают, что в зависимости от того, какой критерий эффективности взят за
основу для конкретного проекта, делаются разные выводы. Поэтому при
анализе инвестиционного проекта исходят из конкретных условий
деятельности компании и поставленных при инвестировании целей. Как
правило, наиболее объективную оценку дает комплексное применение
различных методов оценки эффективности проектов.
1.4 Оценка рисков при проектировании
Риск – это возможная, численно определяемая вероятность
неблагоприятных ситуаций и вызванных ими последствий в виде убытков,
ущерба, потерь, а также возможность получения непредсказуемых результатов
от принятых решений или действий.
В управление рисками проектов входят анализ и оценка рисков,
основывающиеся на применении передовых технологий и современных
научных подходов, а также уменьшение рисков в ходе осуществления
проектов.
Измерение рисков – это установление вероятности возникновения
рискового события. Определяя риски, которые может принять на себя команда
проекта при его осуществлении, отталкиваются, прежде всего, от важности и