2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКЕ И ЭЛЕКТРОТЕХНИКЕ .................... 6
1.1 Теоретические основы управления проектами ............................................... 6
1.2 Отраслевые особенности внедрения цифровых технологий на
предприятиях электроэнергетики и электротехники ......................................... 20
1.3 Зарубежный опыт управления проектами в электроэнергетике и
электротехнике ....................................................................................................... 23
Глава 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ И
ЭЛЕКТРОТЕХНИКИ ОБЩЕСТВО АО «СО ЕЭС» .............................................. 26
2.1 Общая характеристика Общества АО «СО ЕЭС» ........................................ 26
2.2 Анализ технико-экономических показателей Общества АО «СО ЕЭС» ... 31
2.3 Анализ использования цифровых технологий в Обществе АО «СО ЕЭС»
.................................................................................................................................. 37
Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА
ПРЕДПРИЯТИИ ФИЛИАЛ АО «СО ЕЭС» РЕГИОНАЛЬНОЕ
ДИСПЕТЧЕРСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЭНЕРГОСИСТЕМЫ Г. МОСКВЫ И
МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ» ................................................................................... 49
3.1 Проект внедрения цифровых технологий на предприятии филиал АО «СО
ЕЭС» Региональное диспетчерское управление энергосистемы г. Москвы и
Московской области» ............................................................................................ 49
3.2 Оценка эффективности .................................................................................... 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 64
Определения, обозначения и сокращения .............................................................. 66
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ............................................... 68
Приложение 1 ............................................................................................................ 76
Приложение 2 ............................................................................................................ 81
Приложение 3 ............................................................................................................ 82
Приложение 4 ............................................................................................................ 84
3
ВВЕДЕНИЕ
Во многих отраслях цифровизация сегодня почти синонимична
конкурентоспособности. Сквозное проникновение цифровых и «умных»
технологий во все сферы экономики меняет привычные процессы, ускоряя их,
снижая издержки и повышая эффективность
Компании и государства, которые смогут своевременно использовать
потенциал цифровых технологий, станут поставщиками инновационных
решений и будут иметь значительное преимущество перед другими игроками, в
том числе и на международном уровне.
Учитывая важность и перспективы развития в России цифровой
экономики, Указом Президента Российской Федерации от 07 мая 2018 № 204
«О национальных целях и стратегических задачах развития Российской
Федерации на период до 2024 года» была назначена цель обеспечить
ускоренное внедрение цифровых технологий в приоритетных отраслях
экономики[5]. В целях решения этой задачи Министерством энергетики России
подготовлен ведомственный проект «Цифровая энергетика».
В его рамках планируется систематизировать уже полученный опыт
внедрения цифровых решений, совместно с компаниями ТЭК и экспертным
сообществом сформировать целевое видение цифровизации, а также базовые
требования и критерии к внедряемым решениям, что позволит состыковать их в
доверенной цифровой среде. Кроме того, в проекте оговорены действия по
проработке и коррекции законодательства, нормативно-правовой и
нормативно-технической базы, выбор и реализация пилотных проектов по
внедрению цифровых технологий и отраслевых платформенных решений по
отраслям ТЭК[15].
В рамках отраслевых направлений особую важность занимает
цифровизация электроэнергетики. Новые цифровые технологии не только
повысят стабильность работы энергосистем, но и создадут возможности для
развития распределенной генерации в масштабе от одной станции до целой
4
сети с сотнями объектов. Кроме того, повсеместное внедрение новых методов
мониторинга и прогностики состояния генерирующего и сетевого
оборудования в разы снизит аварийность, а также потери электроэнергии.
Из-за комплексного характера отрасли цифровизация электроэнергетики
требует особого подхода, в том числе прямого влияния внедряемых технологий
на потребителей.
Электроэнергетика – базовая отрасль, дающая основу функционирования
и развития всех других секторов экономики, а также одна из составляющих,
обеспечивающих национальную безопасность. Поэтому наряду с развитием
технологий она требует качества результата и минимизацию возможных рисков
цифровизации, связанных в первую очередь с информационной безопасностью.
В связи с этим Министерство энергетики России разработало отдельный
ведомственный проект «Единая техническая политика – надежность
электроснабжения», мероприятия которого входят в состав направления
«Цифровая электроэнергетика».
Помимо прочего, в рамках данных мероприятий предусмотрено
внедрение риск-ориентированного управления и создание отраслевой цифровой
платформы, используемой субъектами электроэнергетики для передачи
технологических данных в реальном режиме времени[16].
Автоматизация на основе современных цифровых технологий – один из
основных технологических трендов в мире.
Значимый практически осуществимый шаг на пути к цифровому
преображению энергетики – это оборудование электроподстанций
современными АСУ ТП, которые будут поддерживать автоматизированное
дистанционное (теле-) управление. Разработка наиболее эффективных моделей
управления технологическими процессами объектов электроэнергетики и ЕЭС
России на основе применения инновационных цифровых технологий в отрасли
электроэнергетики позволит приобрести существенный общесистемный
эффект.
5
Актуальность работы заключается во внедрении цифровых технологий в
сферу электроэнергетики России.
Объектом исследования является Общество АО «СО ЕЭС».
Предметом исследования является управление процессом внедрения
цифровых технологий в филиале АО «СО ЕЭС»Московское РДУ на примере
внедрения дистанционного управления в операционной зоне диспетчерского
центра Московского РДУ.
Цель работы состоит в разработке проекта внедрения цифровых
технологий на предприятии Филиал АО «СО ЕЭС» Московское РДУ.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:
1. рассмотреть основные понятия системы управления проектами;
2. рассмотреть методологии управления проектами;
3. описать отраслевые особенности внедрения цифровых технологий на
предприятиях электроэнергетики и электротехники;
4. рассмотреть мировой опыт управления проектами в электроэнергетике
и электротехнике;
5. дать характеристику и провести оценку и анализ технико-
экономической деятельности АО «СО ЕЭС»;
6. провести анализ использования цифровых технологий в АО «СО ЕЭС»;
7. разработать проект внедрения цифровых технологий на предприятии
Филиал «АО ЕЭС» Московское РДУ;
8. дать оценку эффективности проекта.
Информационной базой исследования являются деловые процессы и
организационные документы АО «СО ЕЭС» и Филиала «АО ЕЭС» Московское
РДУ, бухгалтерская, годовая, нефинансовая отчетность предприятия АО «СО
ЕЭС», а также специальная литература.
6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКЕ И
ЭЛЕКТРОТЕХНИКЕ
1.1 Теоретические основы управления проектами
Управление проектами - это область менеджмента, охватывающая те
сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или
услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных
целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам,
бюджету и характеристикам ожидаемого результата[13]. Эта совокупность
мероприятий представляет собой систему управления предприятия,
включающую в себя субъекты управления, объекты управления и процессы
управления.
Участники проекта, активно сотрудничающие при формировании и
утверждении руководящих решений, относятся к субъектам системы
управления проектами.
Система управления проектами нацелена на следующие объекты
управления[13]:
– проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий,
предназначенных для достижения поставленных целей с установленными
требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при
установленном бюджете;
– портфель проектов – это совокупность проектов, на которые
распространяются полномочия одного центра ответственности;
– программа – группа взаимосвязанных проектов и различных
мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.
Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, обычно
требует координации. Программы обычно включают в себя элемент
непрерывной деятельности;
– стадии жизненного цикла программ и проектов – набор логически
взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается
7
один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в
различных областях деятельности могут существенно различаться.
На всех стадиях жизненного цикла проекта осуществляются процессы
управления проектом, которые классифицируются следующим образом:
– область применения или область знаний;
– целевой результат или фазы управления.
Область применения проекта – это управление содержанием и границами
проекта, управление проектом по временным и стоимостным
параметрам, управление качеством, отклонениями и др.
Области знаний проекта разделяются на следующие функциональные
области[7]:
– управление предметной областью проекта (содержанием и
границами);
– управление проектом по временным параметрам;
– управление проектом по стоимостным параметрам;
– управление качеством;
– управление персоналом;
– управление коммуникациями;
– управление проектными отклонениями: управление рисками,
управление проблемами, управление изменениями;
– управление контрактами.
Фаза процесса управления – это совокупность мероприятий,
обеспечивающих достижение одного из следующих результатов:
1. инициализация проекта или стадий его жизненного цикла;
2. планирование стадий жизненного цикла проекта;
3. выполнение плана стадии жизненного цикла проекта;
4. контроль стадий жизненного цикла проекта;
5. завершение проекта или стадий жизненного цикла проекта.
Схема процессов управления проектами отражена на рисунке 1 [13].
8
Рисунок 1 –Процессы управления проектами
Упорядоченный подход к выполнению фаз процессов управления
обеспечивают пять типовых этапов:
1. подготовка техзадания;
2. приоритизация;
3. составление структуры работ с разделением их по этапам;
4. сочетание состава работ внутри этапов с организацией;
5. кодирование структуры распределения работы по этапам для
информационной системы.
Система управления проектами обычно включает в себя совокупность
документов, которые описывают процедуры исполнения проектов и
регламенты взаимодействия участников. Отсюда, управление проектами, как
самостоятельная дисциплина, имеет различные методологии, инструменты и
стандарты в зависимости от выбираемой базовой концептуальной модели
проектного подхода:
– процессная модель. Используется в мировых стандартах
управления проектами, таких как PMBOKPMI и стандарт ISO 10006:1997;
9
– организационно-деятельностная модель, использующаяся в
международных классификационных стандартах ICB IPMA – International
Competence Baseline IPMA.
Управление проектами имеет собственный высокоразвитый подход к
аттестации специалистов по управлению проектами. В международной
практике получили широкое распространение четырехуровневая система
международной сертификацииIPMA (PMPIPMA) и одноуровневая
национальная система США PMI (PMPPMI).
Стандартизацию в проектном менеджменте в части систем требований,
инструкций, руководящих принципов и стандартов можно классифицировать
следующим образом:
– международные и национальные стандарты, в которых объектами
стандартизации являются глоссарии, методы и процессы;
– профессиональные международные и национальные
квалификационные стандарты для менеджеров проектов и/или специалистов по
проектному менеджменту для тех областей проектного менеджмента, где
описание объектов для стандартизации невозможно или нецелесообразно;
– корпоративные стандарты и нормы, основанные на комплексном и
гармоничном применении методологических и квалификационных стандартов.
Следующим важным понятием в системе управления проектов является
понятие сетевого графика. Это наиболее важный документ планирования.
Сетевой график отображает действия по проекту, необходимые к выполнению,
логический порядок и взаимозависимость этих действий, и критический путь–
срок старта и завершения наиболее длительной последовательности операций.
В результате анализа наборов работ по проекту он отражает связи внутри
проекта и является основой для календарного планирования работ. С его
помощью можно определить, какие операции являются критическими и
должны выполняться строго по графику для завершения проекта в
определенные ранее сроки.
10
К важным современным инструментам проектного управления относится
и диаграмма Гантта, в которой возможно отследить хронологию проекта.
Диаграмма Гантта помогает определить и высчитать самую длинную цепочку
связанных между собой задач с их временем выполнения, которая определит
продолжительность разрабатываемого проекта – критический путь.
Проектам с жёсткими сроками диаграмма Гантта помогает определить
время начала задач, чтобы сократить время реализации. Для проектов, в
которых имеются ресурсные ограничения, диаграмма Гантта позволяет
выстроить порядок выполнения работ в виде цепочки из событий и процессов,
необходимых для планирования ресурсов проекта. Пример диаграммы Гантта
представлен на рисунке 2.
Рисунок 2 – Пример диаграммы Гантта
В настоящее время не разработана совершенная система управления
проектами, которая бы подходила каждому проекту или руководителю и его
команде в различных отраслях по всем критериям. Но в части подхода к
методологии управления проектами в современной литературе встречается
большое количество методик, эффективных подходов и стандартов. Исследуем
среди них самые широко известные.
Классическое проектное управление или классический проектный
менеджмент основывается на линейной конструкции, где процесс реализации
проекта разделяется на поочередные этапы, которые исполняются в строго
определённой последовательности[11]. Переход на следующий уровень
возможен только после завершения предыдущего. Такой подход ориентирован
на проекты, имеющие строгие ограничения в последовательности выполнения
задач.
На рисунке 3 приведем схему рабочего процесса классического
проектного менеджмента.
11
Рисунок 3 – Процесс классического проектного менеджмента
Традиционно выделяют пять этапов классического проектного
управления, но существует возможность добавлять или убирать отдельные
этапы, если проект требует этого:
1. инициация, где руководителем проекта и командой определяются
требования к проекту и конечная цель;
2. планирование, позволяющее команде проекта уточнить цели и
поставленные результаты проекта, намеченный объем работ, а затем выполнить
их детализацию, сформировать календарный план, смету, выполнить оценку
риска и определить стороны, заинтересованные в выполнении проекта;
3. разработка, являющаяся для некоторых проектов частью фазы
планирования. Разработка позволяет сформулировать структуру проекта и
определить технику достижения поставленных целей;
4. реализация и тестирование, где проводятся работы по проекту согласно
намеченным планам: формируется наполнение проекта, которое
контролируется согласно выбранным системам показателей. Далее проект
проходит тестирование, включающее в себя выявление и исправление дефектов
и слабых сторон проекта, и проверку на соответствие требованиям заказчика и
заинтересованных лиц;
5. мониторинг и завершение проекта, состоящие из сдачи заказчику
завершенного проекта или из процедур коммуникации с клиентами с целью
улучшения проекта и повышения оценки заказчика. После передачи проекта
заказчику продолжается поддержка его результатов.