12
Для классического проектного менеджмента подходят инструменты
календарно-сетевого планирования, такие как диаграмма Гантта.
Достоинством классического проектного менеджмента является четкое
определение результатов проекта уже на первом его этапе, что составляет
стойкость работы проекта. Последующее планирование предоставляет
возможность структурировать внедрение проекта. Так же данный подход
предполагает оценку и наблюдение выбранных показателей, и проведение
тестирования, всегда использующиеся в реализованных проектах.
Классический проектный менеджмент на каждом этапе закладывает
дополнительное время на случай форс-мажоров и выполнения рисков, что
позволяет минимизировать стрессы. Кроме того, если этап планирования
проведен правильно, то руководитель проектов всегда располагает
информацией о тех ресурсах, которыми он обладает.
Основным недостатком классического проектного менеджмента является
нетолерантность к изменениям.
Следующей популярной методологией управления проектами является
методология Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к
управлению проектами и продуктами, где проект разбивается на небольшие
подпроекты, которые затем собираются в единый готовый продукт. Инициация
проекта и планирование верхнего уровня осуществляются для проекта в целом.
Следующие этапы для каждого подпроекта осуществляются в отдельности. В
связи с этим полученные результаты итерации возможно предоставлять
быстрее, и, приступая к новой итерации, подпроект возможно скорректировать
с меньшими затратами и воздействием на оставшиеся этапы проекта. Схема
рабочего процесса Agile приведена на рисунке 4.
13
Рисунок 4 – Рабочий процесс Agile
Agile способен подстраиваться к специфике большинства организации,
что является его сильной стороной, определяя его способность к изменениям и
адаптивность. Это важное свойство Agile способствовало тому, что данная
методология стала широко использоваться при разработке новых,
инновационных продуктов.
К недостаткам данного подхода можно отнести то, что, используя
правила и понятия Agile, команда своими силами составляет собственную
систему управления. Такой процесс требует изменения всей организации,
серьёзных административных ресурсов, а также затрат.
Scrum – гибкий фреймворк, является симбиозом классического
проектного менеджмента и концепции гибкого подхода к управлению
проектами. Здесь проект разделяется на составляющие, способные
незамедлительно использоваться заказчиком в собственных интересах.
Владелец продукта расставляет частям проекта приоритетность. Наиболее
значимые проходят отбор для реализации в итерациях с фиксированной
длительностью – спринтах. Продолжительность спринта варьируется от двух
до четырех недель. По окончанию спринта заказчику передается инкремент
продукта, который уже можно использовать. Затем команда проекта проводит
последующий спринта, предварительно проводя пересмотр и корректировку
оставшейся части проекта. Схема процесса Scrumпредставлена на рисунке 5.
14
Рисунок 5 – Схема процесса Scrum
Структура процессов Scrum основывается на пяти основных встречах:
1. создание бэклога проекта: выполняется в первый день каждого
спринта. Процесс эквивалентен фазе планирования классического проектного
менеджмента. На встрече анализируются реализованные части проекта в целом,
оставшиеся задачи и ставится вопрос о дальнейших действиях. Выставляется
приоретизация задач владельцем продукта, определяющая эффективность
спринта;
2. планирование спринта, где командой определяется что конкретно
должно быть выполнено в течении предстоящей итерации, и способы
достижения цели, определенной на предшествующей встрече;
3. ежедневные летучки, где ежедневно члены команды в течении 15
минут обсуждают проблемы или принятия решений. Летучка необходима для
информационного обмена о статусе проекта среди членов команды.
4. подведение итогов спринта, где происходит исследование и
корректировка продукта этапа. В процессе выполнения этапа
заинтересованным лицам необходимо получить уверенность в том, что
результаты этапа удовлетворяют поставленным планам и соответствуют целям
проекта;
5. ретроспектива спринта выполняется после этапа «Подведение
итогов спринта» перед планированием очередного спринта. Здесь команда
проводит исследование процесса выполнения этапа на четкость и слаженность.
Трудности, которые наблюдались во время реализации этапа, применении
метода управления и при коммуникации членов команды подвергаются
15
обследованию. Команда на основе полученные результатов выполняет
рефлексию, что позволяет провести эффективнее очередной спринт.
К преимуществу Scrum можно отнести то, что этот фреймворк
предназначался для проектов, требующих достижения быстрых результатов, но
гибких к изменениям. Кроме того, постоянное взаимодействие внутри команды
восполняет нехватку стажа работы или знаний части штатного состава
компании передачей навыков и опыта от коллег.
Недостаток Scrum в том, что предъявляет определенные требования к
команде проекта. Команда должна содержать небольшое количество человек и
быть кроссфункциональной –каждый участник команды должен владеть не
менее, чем двумя компетенциями, которые требуются при осуществлении
проекта. Кроссфункциональность необходима для взаимозаменяемости
сотрудников и для минимизации простаивания части команды на этапах
выполнения проекта.
PRINCE2 – методология, созданная Правительством Великобритании в
1989 году. В данной методике к проекту не используется итеративный подход.
Подход PRINCE2 к проектному управлению можно определить как смесь
классического проектного менеджмента и сосредоточении на качестве из
методологии 6 сигм. Схема процесса PRINCE2 изображена на рисунке 6.
Рисунок 6 – Схема процесса PRINCE2
В методологию PRINCE2 не входят специально проработанные подходы
к управлению проектами и конкретно определенные методы, и инструменты
управления проектами.
16
Вместо этого PRINCE2 сосредоточен на управленческих направлениях в
реализации проектов, состоящих из семи принципов, процессов и тем. В семи
принципах формируется основа методики – общие правила управления
проектами по PRINCE2. В семи процессах решаются стадии перемещения
внутри проектного цикла. По семи темам, аспектам, осуществляются
мониторинг и наблюдение с целью достижения результатов проекта,
удовлетворяющих поставленным целям.
PRINCE2 призывает подстраивать методологию для конкретной
организации в отдельности.
Согласно методике PRINCE2, на старте осуществления проекта
предлагается выявить три его ключевых аспекта:
1. бизнес-аспект;
2. потребительский аспект;
3. ресурсный аспект.
В сравнении с большинством методологий проектного управления, у
PRINCE2 структура команды проекта сформирована более конкретно,
поскольку PRINCE2 направлен на реализацию масштабных проектов
государства и крупных компаний. Схема ролей в PRINCE2представлена на
рисунке 7.
Рисунок 7 – Схема ролей в PRINCE2
Согласно методике, каждый участник команды имеет конкретную роль в
каждом из семи процессах:
17
1. Начало проекта, где определяется менеджер проекта и
формируются общие требования к свойствам проекта. Менеджер проекта
направляет отчет Управляющему комитету проекта, который выступает общим
руководителем проекта. Управляющий комитет контролирует достижение
проектом поставленной цели;
2. Инициация проекта (Initiation a project), где менеджер проекта
оформляет так называемую «Документацию по инициации проекта»,
содержащую описание плана проекта по стадиям. Длительность стадий может
варьироваться, но при этом соблюдается строгая последовательность;
3. Руководство проектом (Directing a project) – процесс, позволяющий
Управляющему комитету отвечать за успешное окончание проекта, не
затрагивая вопросы в границах ответственности менеджера проекта;
4. Контроль стадии (Controlling a stage) – процесс, реализующий
принцип управления по исключениям. Менеджером проекта в процессе
исполнения стадии мониторятся отступления от запланированных сроков,
содержанию работ, затратам и другим показателям. Если отклонения
превышают допуски, менеджер проекта должен оповестить об этом
Управляющий комитет и предоставить варианты решения ситуации;
5. Управление созданием продукта (Managing Product Delivery) –
процесс, являющий собой коммуникацию менеджера проекта и менеджера
команды в рамках вопроса разработки продукта проекта. Здесь в обязанности
менеджера проекта входит распределение прав по созданию продукта внутри
команды и прием разработанного продукта;
6. Управление границами стадии (Managing a stage boundary), где
Управляющий комитет получает от менеджера проекта полный набор сведений
для проведения анализа результатов прошедшей стадии и выносит резолюцию
о переходе на последующую стадию;
7. Завершение проекта (Closing a project). В методологии PRINCE2
процесс завершения проекта осуществляется на заключительной стадии
18
создания продукта с целью проверить, принят ли продукт проекта, или проект
исчерпал свои возможности.
Преимущества методологии PRINCE2:
– способность подстроиться к специфике организации;
– описание конкретных ролей и разделение ответственности;
– особое внимание к продуктам проекта;
– установленная иерархия управления;
– акцент на экономической эффективности;
– четкая очередность в работах по проекту;
– упор на закреплении опыта и непрерывном развитии.
Недостатки PRINCE2:
– не имеет практик для конкретных отраслей;
– не имеет специальных инструментов для работы.
На основе вышеперечисленных методологий управления проектами
компании формируют собственные корпоративные методологии управления.
Корпоративную методологию управлением проектами определяет подбор
методик с устанавливающей их локальной нормативной документации, и
объединение инструментов и методов управления проектами, обеспечивающих
исполнение каждого проекта организации согласно общим правилам и
стандартам.
Корпоративной методологией устанавливаются процедуры управления по
фазам жизненного цикла проекта, определяются требования к проектам по
областям функционирования: финансовая, управление персоналом, управление
временными параметрами, ресурсами, рисками, качеством и другими.
Разработка и использование в организации корпоративной методологии
управления проектами предоставляет возможность достигнуть следующих
ключевых целей:
– единообразное толкование сущности проектного управления в
организации;
– увеличение явных экономических показателей проектов;
19
– конкретное разделение прав и ответственности внутри команды
проектов от высшего руководства до членов проектных команд;
– упрощение эксплуатационного контроля реализации проектов с
введенной системой отчетности;
– потенциал аккумулировать, развивать и применять базу знаний по
проектам, проводить работу над ошибками и воспроизводить успешные
решения.
Система управления проектами обычно внедрена в одном из основных
промышленных пакетов управления проектами, в которых реализованы
инструменты для управления различными областями знаний:
– Primavera – корпоративное решение для управления проектами,
ресурсами и портфелями проектов;
– Open Plan – Профессиональная система управления проектами
масштаба предприятия. полнофункциональное решение для планирования и
контроля реализации проектов, является ядром корпоративной системы
управления проектами организации;
– Spider Project – интегрированная система, которая помогает
принимать обоснованные и проверенные решения, затрачивая меньше времени
и ресурсов на выполнение проектов без ущерба качеству, и постоянно обладать
самыми емкими и разноплановыми сведениями о проектах, находящихся в
разработке;
– Microsoft Office Project (MS Project) – единое решение для
управления проектами и ресурсами на предприятии.
Фактическое применение нетрадиционного для России подхода к
проектному управлению началось в обстановке кардинального преобразования
национальной экономики. Подход, установленный новой дисциплиной, стал
использоваться в энергетической, нефтегазовой, строительной и других
отраслях экономики. В настоящее время он массово применяется в
инвестиционных проектах и программах разнообразного направления с
20
иностранной долей участия, и широко используются в сфере кредитов и
финансов[14].
1.2 Отраслевые особенности внедрения цифровых технологий на
предприятиях электроэнергетики и электротехники
В настоящее время сфера электроэнергетики во всем мире претерпевает
изменения, основными двигателями которых выступают технологические
инновации, открывающие возможности осуществить переход отрасли на новый
этап развития. В последние годы происходит нарастающий износ
электроэнергетической инфраструктуры, активно вовлекаются в оборот
распределенные возобновляемые энергетические ресурсы, изменяется роль
традиционных источников энергии и энергоносителей. В данных
обстоятельствах продолжается рост спроса на электроэнергию, возникает
необходимость изменения его параметров качества, преобразование типа и
образа действий потребителей. В представлении некоторых компаний и
экспертов, комбинация из новейших технологий, содержащая инновационные
энергетические, информационно-коммуникационные и социальные технологии,
целиком сложится в период следующих пяти лет, даст направление
технологическому профилю рынков оборудования, программных систем,
проектирования, разработки и сферы услуг в отрасли электроэнергетики [18].
Внедрение цифровых технологий в электроэнергетической отрасли
страны подразумевает создание цифровой инфраструктуры (создание
цифровых подстанций, цифровых РЭС, цифровых интеллектуальных приборов
учета и т.д.) и системы интеллектуального управления цифровой
инфраструктурой.
Использование цифровых технологий позволит:
– повысить наблюдаемость и надежность всей энергосистемы;
– повысить производительность труда за счет использования
высокотехнологичного оборудования и снижения обслуживающего персонала
(до одного человека на одной цифровой подстанции);
21
– повысить эффективность управления энергетическими компаниями
за счет снижения эксплуатационных расходов, инвестиционных издержек,
снижения уровня потерь электроэнергии в сетях, роста прибыльности капитала;
– обеспечить финансовую устойчивость компаниям отрасли (не
допустить убытки за счет оперативного устранения аварийных ситуаций и
повышения наблюдаемости сети);
– повысить удовлетворенность потребителей за счет управления
тарифами, снижения сроков технологического присоединения [10].
Внедрение цифровых технологий в отрасли поддерживается со стороны
государства и представлено в следующих основополагающих документах
развития электроэнергетической отрасли [12]:
– Энергетическая стратегия России до 2030 года;
– Государственная программа ««Энергоэффективность и развитие
энергетики»;
– Направление «Энерджинет» Национальной технологической
инициативы;
– Национальный проект «Интеллектуальная энергетическая система
России»;
– Распоряжение правительства РФ «Внедрение инновационных
технологий и современных материалов в отраслях ТЭК до 2018 г».
Согласно Плану мероприятий (дорожной карте) «Энерджинет»
Национальной технологической инициативы, утвержденному на заседании
президиума Совета при Президенте Российской Федерации по модернизации
экономики и инновационному развитию России 28 сентября 2016 года,
приоритетными для развития цифровых технологий в отрасли
электроэнергетики и электротехники становятся следующие направления [18]:
– открытые модульные цифровые платформы для организации
киберфизических систем и сред в электроэнергетике;
– интеллектуальные мультиагентные системы управления;