анализа) из-за внимательного сервиса.
В качестве самых существенных минусов магазина, которые серьезно
влияют на его конкурентоспособность – низкое качество обслуживания. Важно
отметить, что именно этот критерий важен для тех, кто выбирают конкурентов
магазина, поэтому он является детерминантным для определения выбора в
пользу той или иной фирмы. Это серьезный промах в условиях работы на
рынке, где есть такой серьезный конкурент.
Руководство предприятия формулирует свою миссию следующим
образом: «Нашей задачей является занимание лидирующей позиции в городе
среди других магазинов, предоставляющие свои услуги в области розничной
торговле, и мы этого достигнем наивысшим уровнем обслуживания, широтой
ассортимента и качеством каждой товарной позиции».
Но можно отметить, что данная позиция является красивым набором
слов, который должен повысить имидж компании в глазах потребителя, а вовсе
не руководством к действию и их воплощению в жизнь.
Как правило, внутренний имидж – это часть корпоративной культуры и
не тождественен внешнему имиджу. Кроме того, зачастую штат сотрудников
далек от симпатий к предприятию, в котором трудится. Неважно, по каким
причинам это происходит – результат всегда негативный, поскольку отсутствие
мотивации персонала ведет к халатности в работе, низкому сервису,
пониженной эмоциональной позиции по отношению к своим обязанностям. Это
состояние называют «работать без души».
Данное психо-эмоциональное состояние может стать следствием
неразделения отдельного человека или целого отдела, корпоративной
философии и целей, и, как результат, развитие внутренней оппозиции. Задачей
руководителя является не только следить за соответствием выполнения
возложенных задач, но и создание условий для того, чтобы каждый сотрудник
был вовлечен в дела компании, максимально принимали и разделяли ее
ценности и цели и проявляли активность в устранение проблем, которые могут
препятствовать достижению таргетов. Одним словом руководитель должен
47
создать оптимальные условия для повышения мотивации каждого работника.
Чтобы более наглядно продемонстрировать, как работает схема,
рассмотрим внутриорганизационную систему розничного магазина спортивной
одежды «Адидас», а именно уровень удовлетворенности штата своими
рабочими условиями, спецификой управления и степенью мотивации труда.
Чтобы выяснить это, работникам магазина были розданы анонимные
анкеты. На основе их ответов был проведен анализ и создана картина того, как
на самом деле относятся сотрудники к своим обязанностям, и удалось выявить
факторы влияния на развитие внутрикорпоративного имиджа фирмы.
В опросе участвовали 90% человек из общего штата, и обобщение
зарегистрированных ответов дало следующие результаты.
Самой важной, но сложной темой является материальная мотивация
сотрудников, для которых этот фактор является решающим в процессе
выбора/смены места работы. Большинство опрошенных, а именно 62,4%,
убеждены, что их труд не оценивается по достоинству и руководство не
обладает хорошо проработанной системой мотивации и оценивания
эффективности их деятельности. Поэтому они относятся к работе с некоторой
долей пассивности, невнимательности и небрежности.
Рисунок 10. Критерии при выборе магазина одежды
Второй по значимости причиной недостаточного желания работать на
48
совесть, как отмечают 73% респондентов – имеющаяся система поощрений и
наказаний, недостаточное количество совместных корпоративных действий,
направленных на рост степени сплоченности рабочего коллектива и полное
отсутствие социальной поддержки.
В качестве основного конкурента, по мнению руководителя магазина
«Адидас», как показало исследование, составляет торговое предприятие
«Найк», занимающийся розничной торговлей спортивной одежды. Сумма не
равна 100%, поскольку респонденты могли выбрать несколько вариантов
ответа.
Также в результате исследования удалось выявить основные
преимущества данного конкурентного предприятия. Это – более внимательное
обслуживание. Удалось раскрыть недостатки в деятельности магазина
«Адидас», которые несомненно наносят ощутимый урон.
По мнению исследуемой аудитории это невнимательное обслуживание.
А ведь именно этот показатель является одним из основных детерминантов, на
который покупатель обращает внимание при выборе магазина. В условиях
жесткой конкуренции, нельзя допускать подобных отклонений.
Руководство рассматриваемой коммерческой структуры определяет
свою миссию следующим образом: «Мы стремимся занять лидирующую
позицию среди магазинов города, занимающихся розничной продажей
спортивной одежды, по уровню обслуживания, широте и качеству
предоставляемого ассортимента товаров».
Подводя итог, можно заметить, что директор магазина «Адидас» не
придерживается выдвинутой миссии и использует ее не в качестве
стратегического инструмента работы и развития фирмы, а скорее для
украшения корпоративной брошюры или сайта предприятия.
49
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА РАЗВИТИЯ БРЕНДА ООО
«АДИДАС»
3.1 Резюме и команда проекта развития бренда
В рамках данного исследования для совершенствования управления
развитием бренда предложено развитие сообществ ООО «Адидас» в
социальных сетях. С этой целью необходимо активизировать развитие
сообществ компании в наиболее популярных социальных сетях, а именно:
• Одноклассники;
• ВКонтакте;
• Фейсбук;
• Инстаграм;
• Твиттер.
С этой целью ООО «Адидас» должна осуществить следующие
мероприятия:
1) Размещение в сообществах интересной информации.
2) Приглашение в сообщества.
3) Вовлечение сотрудников и партнеров, освещение событий.
4) Синергия обмен постами, активный репост.
5) Фоловеры.
6) Брендирование сообщества.
7) Ломо селебрити - привлечение поклонников знаменитостей.
8) Активация аудитории. Игры.
9) Офлайн присутствие.
10) Конвертация сайта и емайл рассылки.
11) Фотоотчеты и фотоотметки.
Для реализации проекта необходимо внесение изменений в структуру
отдела маркетинга и рекламы. В частности, необходимо принять на работу двух
администраторов, занимающихся продвижением сообществ компании в
социальных сетях. Организационный план при этом будет выглядеть
50
следующим образом (рис. 12).
Рисунок 12. Проект структуры отдела маркетинга и рекламы
Реализация предложенных мероприятий требует осуществления
следующих расходов:
• прием на работу двух администраторов, занимающихся
продвижением групп в социальных сетях;
• затраты на проведение конкурсов;
• затраты на производство продукции с символикой компании.
Заработная плата одного администратора в месяц составит 35 тыс. руб.
Следовательно, общий фонд заработной платы будет равен:
35 тыс. руб. * 12 мес. * 2 чел. = 840 тыс. руб.
Отчисления на социальное страхование составят 30,2%:
840 * 30,2% = 254 тыс. руб.
Затраты на содержание рабочих мест планируются в размере 100 тыс.
руб.
Затраты на подготовку рекламного материала планируются на уровне
1000 тыс. руб.
Всего планируется провести за год 10 конкурсов. В качестве приза будет
Начальник
отдела
маркетинга
и рекламы
Зам.
начальника
отдела
Маркетолог
и (3
штатных
единицы)
Администра
торы
сообществ (2
штатные
единицы)
Начальник
группы
рекламы
Специалист
по рекламе
51
выступать оплата билетов. Средняя стоимость билета в Европу составляет 12
тыс. руб., соответственно, туда-обратно – 24 тыс. руб. Общие затраты на
мероприятие составят:
12 тыс. руб. * 10 = 120 тыс. руб.
Общие затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию
управления развитием бренда представлены в таблице 2.
Таблица 2
Общие затраты на реализацию мероприятий по
совершенствованию управления развитием бренда, тыс. руб.
Показатели
Значение
Заработная плата администраторов групп в социальных сетях
840
Отчисления на социальное страхование
254
Затраты на содержание рабочих мест администраторов групп в
социальных сетях
100
Затраты на подготовку рекламных материалов для социальных сетей
1000
Затраты на проведение конкурсов
120
Затраты на производство продукции с символикой ООО «Адидас»
2000
Итого
4314
Таким образом, затраты на производство продукции с символикой ООО
«Адидас» планируются на уровне 5000 тыс. руб.
3.2 Сетевой график проекта
Миссия проекта по совершенствованию управления развитием бренда –
повышение лояльности клиентов и увеличение их количества.
Цель проекта – увеличение объемов продаж на 38800 тыс. руб. в течение
года.
Команда проекта.
Руководитель проекта – начальник отдела маркетинга и рекламы.
Участники проекта:
• сотрудники маркетинговой службы;
• администраторы сообществ.
План работ по проекту, направленному на развитие бренда, представлен
в таблице 3.
52
Таблица 3
План работ по проекту, направленному на развитие бренда
№
п/
п
Работы
Продолжит
ельность
этапа, дни
Планируемые сроки
ввода в
эксплуатацию
Начало проекта
-
01.02.2020
1.
Оценка бренда
28
01.02.2020-01.03.2020
2.
Изучение продвижения сообществ
конкурентов
28
01.02.2020-01.03.2020
3.
Выявление слабых мест в
программе лояльности клиентов
28
01.02.2020-01.03.2020
4.
Подготовка программы развития
бренда
28
01.02.2020-01.03.2020
5.
Подготовка программы лояльности
89
01.02.2020-01.05.2020
6.
Разработка конкурсов
31
01.03.2020-01.04.2020
7.
Разработка игр
31
01.03.2020-01.04.2020
8.
Конвертация сайта и емайл
рассылки
30
01.04.2020-01.05.2020
9.
Разработка матрицы
ответственности
31
01.05.2020-01.06.2020
10.
Информирование сотрудников
отдела маркетинга и рекламы
31
01.05.2020-01.06.2020
11.
Реализация мероприятий по
развитию бренда
184
01.06.2020-31.12.2020
12.
Оценка результатов реализации
проекта
153
01.07.2020-31.12.2020
Окончание проекта
-
31.12.2020
Для каждой работы определяем перечень тех работ, до окончания
которых она не может быть начата (табл. 4).
Таблица 4
Определение взаимосвязи между работами
№ п/п
Работы
Предшественник
Начало проекта
-
1.
Оценка бренда
-
2.
Изучение продвижения сообществ конкурентов
-
3.
Выявление слабых мест в программе лояльности
клиентов
1,2
4.
Подготовка программы развития бренда
1,2
5.
Подготовка программы лояльности
1,2
6.
Разработка конкурсов
3,4,5
7.
Разработка игр
3,4,5
8.
Конвертация сайта и емайл рассылки
7
9.
Разработка матрицы ответственности
8
10.
Информирование сотрудников отдела маркетинга
и рекламы
8
11.
Реализация мероприятий по развитию бренда
9,10
12.
Оценка результатов реализации проекта
9
Окончание проекта
53
На основании составленных взаимосвязей между работами строим
сетевой график работ Ганта (рис. 13).
Рисунок 13. Диаграмма Ганта
Для отражения взаимосвязи между работами построим сетевой график
(рис. 14).
Критический путь = 1 – 3 – 6 – 8 – 9 – 12 = 28 + 28 + 31 + 30 + 31 + 153 =
301 день
Рисунок 14. Сетевой график
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0
54
Матрица ответственности по проекту представлена в таблице 5.
Таблица 5
Матрица ответственности по проекту
Работы
Ответственное лицо
Оценка предприятия на рынке
Начальник отдела маркетинга и рекламы
Оценка бренда
Начальник отдела маркетинга и рекламы
Изучение продвижения сообществ
конкурентов
Начальник отдела маркетинга и рекламы
Выявление слабых мест в программе
лояльности клиентов
Начальник отдела маркетинга и рекламы
Подготовка программы развития
бренда
Начальник отдела маркетинга и рекламы
Подготовка программы лояльности
Начальник отдела маркетинга и рекламы
Разработка конкурсов
Администраторы сообществ
Разработка игр
Администраторы сообществ
Конвертация сайта и емайл рассылки
Администраторы сообществ
Разработка матрицы ответственности
Начальник отдела маркетинга и рекламы
Информирование сотрудников отдела
маркетинга и рекламы
Начальник отдела маркетинга и рекламы
Реализация мероприятий по развитию
бренда
Администраторы сообществ
Оценка результатов реализации
проекта
Начальник отдела маркетинга и рекламы
Таким образом, в данном разделе представлен проект развития бренда
ООО «Адидас». Далее представим процесс формирования и управления
брендом исследуемой компании и рассчитаем эффективность от внедрения
проекта управления брендом.
3.3 Процесс формирования и управления брендом
Бренд рассматривается многими авторами в качестве актива компании,
однако далеко не все бренды высоко оцениваются. Для наращения капитала
бренда необходимо правильное управление данным активом, в противном
случае, затраты на разработку бренда не оправдают себя. Бренд является
динамичной структурой, которая требует постоянного контроля.
В совокупности, процесс управления брендом включает четыре
основные ступени:
1. Определение ценностей бренда и разработка позиционирования;
2. Планирование и внедрение маркетинговой программы;
55
3. Измерение и анализ эффективности бренда;
4. Поддержка и наращивание капитала бренда.
Первые два элемента были рассмотрены ранее, поэтом
у в данном
параграфе будет рассмотрен процесс оценки эффективности бренда. Для
оценки эффективности, как правило, рассматривают стоимость бренда,
поскольку наращение капитала бренда, в современных условиях, отражается на
стоимости бренда.
Показатели эффективности бренда активно используются в различных
сферах деятельности компании. Помимо этого показатели эффективности
бренда могут быть использованы в нефинансовых сферах.
Таблица 6
Нефинансовые цели оценки эффективности бренда
Сфера
Применение
PR и реклама бренда
Оценка эффективности рекламной кампании и
обоснование затрат на продвижение
Стратегическое
планирование
Анализ рынка и исследование восприятия бренда
потребителями, которые используются в моделях
оценки эффективности, гененрируют информацию,
позволяющую отследить новые тенденции и
выбрать правильное направление развития
Бренд - менеджмент
Оценка позволяет определить текущее положение
бренда и отражает слабые места, которые
нуждаются в доработке
Оценка эффективности
деятельности с
пециалистов
по маркетингу
Отражение обоснованности затрат на отдел
маркетинга и рекламы, оценка квалификации
специалистов
Ценовая политика и
развитие бренда
Исследование восприятия бренда потребителем
необходимо при принятии решений, связанных с
выходом бренда на новый рынок или изменения
ценовой политики
Очевидно, что показатели, используемые экономистами для финансовых
целей, и менеджментом компании для оценки положения компании на рынке
различаются. Поэтому принято рассматривать два подхода к оценке
эффективности бренда: экономический и ориентированный на потребителей.
Экономический подход подразделяют на методы, основанные на оценке
затрат, и методы, основанные на оценке прибыли.
56