32
Вопросами кадровой политики на ООО «Триал-Авто» занимается отдел
кадров. Кадровая служба подчинена непосредственно генеральному
директору. Функции отдела кадров в ООО «Триал-Авто»: подбор кадров на
вакантные должности, ведение кадрового документооборота, оформление
табелей.
Функцию управления персоналом реализует отдел кадров, состоящий
из начальника отдела кадров, заместителя начальника отдела кадров,
инспектора по кадрам.
Кадровое планирование обеспечивает целенаправленное развитие
коллектива ООО «Триал-Авто» в соответствии с его ресурсными
возможностями и целями. Кадровое планирование представляет собой часть
всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом
увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта,
финансов, инвестиций и др.).
Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие
стороны кадровой работы, как:
потребность предприятия в персонале;
работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку
кадров предприятия;
высвобождение излишней рабочей силы предприятия;
затраты на рабочую силу предприятия и др.
Определение потребности в персонале – одно из важнейших
направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный
период времени качественный и количественный состав персонала.
Как видно из сказанного, следует различать качественную и
количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в
практике планирования численности рассчитывают в единстве и
взаимосвязи.
33
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям,
профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к
персоналу, рассчитывается исходя из:
профессионально-квалификационного-деления-работ,
зафиксированных-в-производственно-технологической-документации
на рабочий процесс;
требований-к-должностям-и-рабочим-местам,-закрепленным-в
должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
штатного-расписания-предрпиятия-и-ее-подразделений,-где
фиксируется состав должностей;
документации,-регламентирующей-различные-организационно-
управленческие-процессы-с-выделение-требований-по
профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и
т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по
каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в
персонале находится суммированием количественной потребности по
отдельным качественным критериям.
Качественная потребность в специалистах и руководителях может
быть определена путем последовательной разработки следующих
организационных документов:
- системы целей как основы организационной структуры
управления;
- общей организационной структуры, а также организационных
структур подразделений;
- штатного расписания;
- должностных инструкций (описаний рабочих мест)
специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться
как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.
34
Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна
иметь следующие разделы:
- характеристика организационного статуса должности (рабочего
места) – место в иерархической системе организации или подразделения,
группа оплаты труда и т.п.;
- содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи,
случайным образом возникающие задачи, основные предписания по
выполнению задач;
- описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт,
способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места,
организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
- права, ответственность, взаимосвязи рабочего места –
отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация,
характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с
другими рабочими местами и подразделениями.
Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их
возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа
состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по
возрасту-и-образованию.-Представим-возрастную-структуру-ООО «Триал-
Авто» путем группировки.
Возрастная-структура-рабочих-кадров-ООО-«Триал-Авто»
представлена в Таблице 1.
Таблица 1
Возрастная структура ООО «Триал-Авто» в 2013-2015
г.г. (в % к общей численности)
Возраст, лет
2013г.
2014г.
2015г.
До 24 лет
25-45
46-55
5,4
53,7
30,6
6,2
50,8
33,4
7,5
49,3
34,4
35
56-60
3,9
4,3
4,2
Из данных таблицы 1 видно, что на предприятии наибольшая
процентная доля приходится на возраст от 25 до 45 лет, но она продолжает
уменьшаться за счет увеличения доли группы 46-55 летних рабочих
кадров. Это говорит о том, что в данной организации существует проблема
старения кадров. По моему мнению, в дальнейшем это может отрицательно
сказаться на эффективности работы предприятия, так как 25-45 летние
рабочие – это люди с достаточно высокой степенью квалификации и с
продолжительным стажем и опытом работы.
Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного
образования. Высокий образовательный уровень сотрудников способствует
скорейшему освоению новых видов работ. Существует определенная
зависимость между уровнем образования и квалификацией сотрудника.
Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и
обучения, стаж практической работы и накопленный опыт являются
основными моментами, определяющими квалификацию сотрудника.
Проведем SWOT-анализ ООО «Триал-Авто» с позиции кадровой
политики (таблица 2)
Таблица 2.
SWOT-анализ
Сильные стороны
Слабые стороны
Высшее образование имеют более
70% сотрудников
Не выделяются оплачиваемые учебные
отпуска для сотрудников
Основной состав сотрудников
практически не меняется с годами
Большая текучесть кадров в новых
сотрудниках
Каждые полгода сотрудников
отправляют на повышение
квалификации
К сожалению, только начальники
отделов могут за счет предприятия
повысить квалификацию
Все нововведения доводятся до
сотрудников в виде внутренних
приказов, распоряжений, регламентов
Не существует собраний, совещаний,
групповых бесед сотрудников, в ходе
которых персонал мог бы обсудить
нововведения и получить ответы на
возникшие вопросы.
36
Теперь, когда таблица 2 готова, можно перейти непосредственно к
составлению выводов:
Смотрим на сильные стороны нашего предриятия: Высшее образование
имеют большее количество сотрудников,численость увольнений снизилось,
сотрудников всё чаще отпровлябт на обучение, нововведения доводятся до
в виде внутренних приказов, распоряжений, регламентов. Из чего стоит
сделать вывод что сильные стороны нужно укреплять и развивать.
Посмотрим на слабые стороны предриятия: Учебные отпуска для
сотрудников отсутствуют; не все сотрудники могут работать качественно из-
за чего происходит большая текучесть кадров; собраний, совещаний,
групповых бесед сотрудников, отсутствуют собрания в ходе которых
персонал мог бы обсудить нововведения и получить ответы на возникшие
вопросы из чего следует что в первую очередь надо расмотреть все слабые
стороны, уделить им внимание и разработайте план действий по устранению
слабых сторон или превращению слабых сторон в сильные.
2.3. Развитие системы обучения персонала за 2010-2015 г.г.
Важным направлением кадровой работы является обучение и
повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение
кадров в ООО «Триал-Авто» проводится с 2010 года. На предприятии
организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места
(табл. 2.2.).
Таблица 2.1.
Затраты на обучение персонала
Год
Количество работников,
прошедших обучение
и повышение
квалификации
Затраты на обучение и
повышение
квалификации,
тыс. руб./ год
2010
4
14.000
2013
10
42.000
37
2014
17
84.000
2015
30
165.000
Таблица 2.2.
Профессиональное обучение кадров
ООО «ТРИАЛ-АВТО» за 2010-2015 г.г.
№
Наименование
2010 г.
2013 г.
2014 г.
2015г.
1
Всего работников,
которые повысили квалификацию,
прошли подготовку и переподготовку
4
10
17
30
из них – рабочие цеха
4
10
14
24
Руководители среднего звена
0
0
2
4
Руководители высшего звена
0
0
1
2
2
Повысили квалификацию всего
4
10
17
30
в том числе:
в учебных заведениях
0
0
4
9
на предприятии
4
10
13
21
3
Прошли профессиональную
подготовку и переподготовку
всего
4
10
15
25
из них – рабочие цеха
4
10
12
22
в том числе:
обучено первой профессии
4
10
14
24
обучено другим (смежным)
профессиям
0
0
3
6
переподготовлено
4
10
17
30
На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при
подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по
отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших
подготовку, переподготовку и повышение квалификации.
В 2010 году проводилось обучение рабочих цеха без отрыва от
производства. В 2013 году количество обучающихся увеличилось на 6
38
человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2009 году
переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2010 году, в
связи с покупкой нового оборудования, возникла необходимость
переобучить работников цеха (24 человека). Для этого трех рабочих
направили на повышение квалификации на завод ОАО «Могилевский
автомобильный завод им. С.М. Кирова». Приобретая необходимые опыт и
знания, работники смогли обучать других рабочих цеха благодаря
наставничеству. Переподготовка руководителей среднего звена
проводилось по договору с Академией бизнеса «Эрнст энд Янг». Для
специалистов узкого профиля организовывались тренинги:
«Командообразования», «По управлению», «Переговоров». Руководители
высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.
В ООО «Триал-Авто» наибольшее предпочтение отдаётся обучению
непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых
ресурсов.
Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии
осуществляется:
на производственно-экономических курсах на курсах целевого
назначения;
в школах передовых приёмов и методов труда;
Повышение квалификации рабочих на производственно-
экономических курсах организуется тремя этапами:
I. этап – повышение квалификации на 3-й разряд.
II. этап – повышение квалификации на 3-4 разряд.
III. этап – повышение квалификации на 5-6 разряд.
Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются
сдачей квалификационных экзаменов.
Продолжительность обучения на курсах не менее 72 часов.
39
Таблица 2.3.
Образовательная структура персонала
ООО «Триал-Авто» за 2010 –2015 г.г.
(в % к общей численности)
Уровень образования
2010 г.
2013г.
2014г.
2015 г.
Высшее
12,1
16,4
18,5
26,7
Среднее специальное
55,5
58
62,3
56,5
Среднее и неполное среднее
32,4
25,6
19,2
16,8
Из таблицы 2.3. видно, что наибольшую долю представляют
сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля
сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.
Так же в 2015 году на 30,2% возросла доля персонала со средним
специальным образованием по сравнению с 2010 годом. Это говорит об
эффективной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по
обучению и повышению квалификации персонала.
16,8 %
26,7 %
56,5 %
среднее и неполное
среднее
высшее
среднее специальное
Рис. 2.2. Образовательная структура персонала ООО «Триал-
Авто» 2010 году.
40
2.4.Взаимосвязь обучения персонала и эффективности
работы организации.
Анализ движения кадров в ООО «Триал-Авто» за 2010 – 2015 г.г.
Важным показателем эффективности работы организации является
коэффициент текучести кадров, который во многом связан со степенью
удовлетворения сотрудников своей работой, условиями труда, заработной
платой.
Общее положение в отношении текучести кадров на предприятии в
2015 году улучшилось по сравнению с 2014 годом. Если в 2014 году по
сравнению с 2013 годом было принято на предприятие на 20 человек больше,
то в 2015 году было принято на 89 человек больше, чем в 2014 году. Это
свидетельствует о том, что в 2015 году экономическое положение
предприятия начало стабилизироваться.
Коэффициент текучести в 2015 году уменьшился на 22,6% по
сравнению с 2009 годом.
Исследование внутренней среды ООО «Триал-Авто».
В ООО «Триал-Авто», было проведено комплексное исследование
персонала. Так, были опрошены сотрудники различных уровней, всех
возрастов. Исследование было разделено на три основных уровня: уровень
организации в целом, уровень межличностных отношений и персональный
уровень.
Было проведено интервьюирование членов коллективов, позволяющие
диагностировать социально-психологический климат в коллективах на
разных уровнях, – методика О. С. Михалюка и Н.Ю. Хрящевой (уровень
межличностных, межгрупповых отношений). Помимо этого, по результатам
интервью и персональных наблюдений была определена мощность
корпоративной культуры ООО «Триал-Авто» (уровень организации) и общие
тенденции в организации. По результатам этих исследований были выявлены
41
следующие результаты: в 2014 году, когда началось проводиться обучение
руководителей среднего и высшего звена коэффициент сплоченности
коллектива увеличился на 78%, что привело к увеличению
удовлетворенности персонала своей работой, увеличению
производительности труда, и вследствие этого увеличение прироста прибыли
(рисунок 2.3). Продуманная работа по организации обучения и повышения
квалификации персонала позволила существенно снизить сопротивление
нововведениям, создать у сотрудников позитивное к ним отношение.
По данным службы маркетинга постоянно укрепляется рыночная
позиция и увеличивается доля рынка.
На рисунке 2.2. представлены изменения доли рынка ООО «Триал-
Авто» в период за 2010-2015 г.г.
2
4
6
9
0 2 4 6 8 10
Доля рынка, %
2010
2013
2014
2015
Год
Рис. 2.2. Изменение доли рынка в период за 2010-2015 г.г.
Увеличение объема работ по строительству результат более
качественной конкурентоспособной работы в ООО «Триал-Авто», что
невозможно без наличия на предприятии квалифицированного персонала.