65
7) строить систему доверительных профессиональных отношений.
Руководитель ответственен за успешную деятельность предприятия, поэтому
важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных, и те охотно
работали под его началом.
Руководителю для успешной работы необходимо быть выдержанным в
отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим.
Если работник сделал что-то не так, руководитель должен беседовать с
ним наедине, чтобы повторить предупреждение ошибок, не ругать
сотрудников в присутствие других подчиненных.
Следует понимать, что квалифицированными специалистами нелегко
управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги.
Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если
они встретят взаимопонимание. Для них преобладающий мотив работать в
фирме не деньги и не чувство долга, а совпадение их систем ценностей.
8) Проведение корпоративных праздников. Эти мероприятия
позволяют собрать вместе всех членов коллектива, совместить выполнение
рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием
торжественных событий. Чтобы добиться мотивационного эффекта от
проведения корпоративных праздников необходимо:
— на таких мероприятиях должны быть одинаковые условия для всех,
независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут
внести раскол в коллектив);
— нужно заранее определить и донести до сведения сотрудников
правила поведения, стиль одежды и тому подобное, чтобы не ставить их в
сложное неловкое положение;
9) реализация кодекса успешного руководства. Для руководителя
считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие
подчиненных, не давать голословных обещаний. Кодекс успешного
руководства предполагает, что руководитель:
66
— принимает решения, которые лучше всего соответствуют целям и не
противоречат этике;
— не обещает того, чего не сможет сделать;
— окружает себе хорошими специалистами, на которых можно
положиться;
— вселяет в сотрудников уверенность, дает им возможность проявить
себя в работе, почувствовать свою незаменимость;
— помогает сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице;
заручается поддержкой подчиненных; чаще бывает с людьми, не
отгораживается от подчиненных дверью кабинета;
— держит сотрудников в курсе дел; прислушивается к подчиненным;
умеет слушать и выслушивать.
Анализ процесса управления конфликтами в исследуемой организации
показал, что реализация данной функции на предприятии находится на
среднем уровне и требует совершенствования. Пути разрешения
конфликтных ситуаций представлены в таблице 1 приложение 5.
Эмоциональное единство коллектива, которое образуется посредством
формирования благоприятного социально-психологического климата, влечет
развитие позитивных неформальных межличностных и межгрупповых
связей, позволяющих наиболее эффективно, с наименьшими временными
потерями решать производственные оперативные задачи.
Главным образом, эмоциональное единство облегчает процесс
взаимоотношений в коллективе между сотрудниками, которые находятся в
тесной коммуникации между собой, направленной на выполнение групповых
функций. Повышение производительности трудовой деятельности
обеспечивается, в первую очередь, за счет:
— выработки эффективных навыков коммуникации и обратной связи;
— выработки эффективной групповой тактики и стратегии принятия
решений;
67
— возможности для участников попробовать себя в различных ролях в
команде.
Естественным следствием формирования благоприятного социально-
психологического климата на предприятии является снижение значения
коэффициента текучести кадров. Такая тенденция объективна по причинам
положительной моральной и индивидуальной психической идентичности
коллектива, внутри которого приятно работать, легко достигать высоких
личных и групповых производственных задач, что оказывает существенное
влияние на непосредственный личностный успех каждого сотрудника
коллектива, повышая его индивидуальную значимость для предприятия,
отдельный вклад в общий результат деятельности.
Необходимо отметить, что социально-психологический климат в
коллективе не является единственным решающим фактором, оказывающим
влияние на коэффициент текучести персонала, который зависит от уровня
заработной платы на предприятии, оказываемых социальных гарантий, а
также некоторых внешних переменных.
Поэтому благоприятный социально-психологический климат должен
рассматриваться в комплексе с указанными показателями, для снижения
значения коэффициента текучести кадров.
Минимальное пороговое значение коэффициента текучести кадрового
состава позволит сэкономить предприятию бюджетные средства за счет
сокращения затрат на маркетинг персонала, подбор, адаптацию,
психофизиологическое тестирование. Основные мероприятия по устранению
причин текучести приведены в таблице 2 приложение 5.
Внутри благоприятного социально-психологического климата в
коллективе процессы адаптации протекают значительно быстрее
посредствам скорейшего вливания в социокультурную среду предприятия.
В этой связи необходимо отметить, что возрастает резерв для
профессиональной и организационной адаптации вновь прибывших
сотрудников. Однако отмечается, что данные виды адаптации
68
осуществляются эффективней при условии скорейшей интеграции с
социокультурной средой, с принятием нового члена коллективом,
нейтрализацией психологической и социальной напряженности
адаптируемого.
Таким образом, сокращается весь период адаптации, и сотрудник
полноценно приступает к выполнению своих трудовых функций.
Формирование команды и командного духа обеспечивается
посредствам тимбилдинговых мероприятий, направленных в первую очередь,
на следующий положительный эффект:
— нормализуется атмосфера и отношения внутри коллектива,
сотрудники более продуктивно разрешают конфликтные ситуации;
— участники тренинга по командообразованию (Team Building)
получают навыки эффективного общения, учатся налаживать
взаимодействие, находить общий язык;
— участники понимают необходимость распределения ролей в
команде, учатся использовать ресурсы каждого участника команды;
— повышается уровень мотивации и лояльности к компании;
— уменьшается текучесть кадров;
— возникает желание сотрудничать с коллегами по работе, делиться
опытом;
— сотрудники более открыто обсуждают проблемы и пути их
решения;
— сотрудники учатся анализировать прошлый опыт, делать выводы,
учитывать допущенные ошибки, использовать ресурсы;
— возникает более четкое понимание целей и задач подразделений и
отделов;
— формируются конкретные навыки эффективного командного
взаимодействия;
— возникает понимание необходимости слаженных действий для
достижения общей цели;
69
— повышается уровень инициативности сотрудников;
— сотрудники учатся слушать и слышать коллег;
— повышается уровень доверия в коллективе.
По данным исследования, не все руководители ЧУТП «Ромгиль–
Текс» обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления.
Для руководства ЧУТП «Ромгиль–Текс» предлагается посещение
коучинга «Иновационная технология в управлении персоналом».
Регламент проведения: 24 часа.
Методы проведения коучинга: Кейс-задания, интерактивные
методики. Мини-лекции. Работа с раздаточным материалом
(информационно-справочным), диагностическим материалом.
Индивидуальная работа, групповая работа, работа в парах. Демонстрация
наглядного материала с применением мультимедийного оборудования.
Цель коучинга: формирование и повышение коммуникативной
компетентности в управлении персоналом в стиле бизнес-коучинга,
ознакомление с методами и инструментами бизнес-коучинга в управлении
мотивацией подчиненных, приверженности целям и ценностям компании,
что позволит решить основные задачи в управлении персоналом.
В программе коучинга:
1. Коучинг в управлении персоналом. Что такое коучинг? Виды, цели,
инструменты. Коучинг и управление. Вопросы как основной инструмент
коучинга. Модель GROW (РОСТ) в коучинге. Постановка цели. Анализ
реальности. Анализ вариантов. Намерения. Обратная связь и оценка.
2. Управление персоналом — мотивация персонала. Основные теории
мотивации. Почему не работает «кнут и пряник»? Что может заставить
работать сотрудников с максимальной отдачей?
3. Проведение собеседований как инструмент управления.
4. Этапы проведения интервью. Применение волшебных вопросов.
Как выявить карту мотиваторов кандидатов?
70
5. Анализ метапрограмм сотрудников и кандидатов. Реактивность —
Проактивность. Внешняя референция — Внутренняя референция. Мотивация
«к» — Мотивация «от». Процесс — Результат. Процедуры — Возможности.
Сходство — Различие. Одиночка — Командный.
6. Адаптация сотрудника: наставничество, менторство, спонсорство
или коучинг? Сходство и основные отличия.
7. Основы построения коучингового интервью. Выявление глубинных
ценностей сотрудников. Основные ценности.
8. Методы влияния на мотивацию сотрудников. Факторы
нематериальной мотивации. Влияние и определение организационной
культуры.
9. Факторы демотивации и поиск путей их преодоления.
10. Внедрение основ коучинга в систему развития персонала.
Что дает семинар для организации:
1) повышение эффективности управления. Руководитель может быть
уверен, что его подчиненные точно усвоили поставленную задачу и имеют
все необходимое для ее решения. Подчиненные, в свою очередь, точно
знают, что от них требуется и как им нужно выполнять. Налажена
эффективная обратная связь;
2) экономия времени: существенно облегчает делегирование
полномочий и тем самым экономит время руководителя;
3) повышение коэффициента полезного действия сотрудников:
— улучшение коммуникаций внутри компании;
— формирование положительного психологического климата
организации, повышение лояльности сотрудников, снижение текучести
персонала, что ведет к повышению производительности, и росту прибыли
организации;
4) увеличение числа лояльных клиентов за счет эффективности
взаимодействия с персоналом компании.
Что дает семинар для слушателей:
71
1) осваивают основные инструменты коучинга в управлении
персоналом;
2) активизируют свой потенциал, смогут по-новому взглянуть на
рабочие цели и задачи;
3) научатся выявлять «карту мотиваторов» кандидатов и сотрудников
с целью повышения производительности труда, улучшения климата
компании;
4) смогут лучше понимать, а, значит, и прогнозировать поведение
людей вообще и своих деловых партнеров;
5) получат представление о том, как применять знания на практике,
чтобы налаживать и поддерживать длительные деловые отношения.
Рекомендации по совершенствования руководства не противоречат
статьям 17-64 главы Конституции Республики Беларусь, ст.1-2 Гражданского
Кодекса Республики Беларусь, ст. 196-197, ст. 198-208, ст. 189, ст. 191
Трудового Кодекса Республики Беларусь.
Мониторинг социально-психологического климата необходим для
того, чтобы выявить аспекты существующих проблем, которые сдерживают
развитие организации и те аспекты, которые способствуют его развитию.
Мониторинг предлагается проводить в два этапа:
1 этап — качественное исследование. Задача этапа — сформулировать
гипотезы о состоянии социально-психологического климата. В рамках этапа
необходимо: провести фокус-группы с представителями различных
категорий сотрудников и различных структурных подразделений и
глубинные диагностические интервью с высшим руководством организации;
провести диагностику с использованием психологических тестов.
На основании результатов диагностики разрабатывают рекомендации
по оптимизации климата, который в максимальной степени способствовал бы
развитию организации.
2 этап — количественное исследование. Задача этого этапа: проверка
гипотезы о состоянии социально-психологического климата.
72
В числе мероприятий по изменению состояния социально-
психологического климата в коллективе проводятся: психологические
тренинги, построенные на результатах диагностики; круглые столы с
руководством организации; обучающие семинары; разработка
общеорганизационной документации.
Использование в психодиагностике возможностей современных
компьютеров компактно хранить, быстро извлекать, оперативно и
всесторонне анализировать и наглядно отображать экспериментальную
информацию, значительно облегчает работу отдела кадров.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
На основании разработанных предложений по социально-
психологического климата работников ЧУТП «Ромгиль–Текс предлагается в
штат сотрудников включить должность психолога, который будет проводить
мониторинг системы мотивации и стимулирования, а также оценку
заявленных умений и навыков потенциальных сотрудников компании, их
личностных качеств и мотивов при устройстве на работу до собеседования с
руководителем совместно с работником кадровой службы организации,
следить за психологическим климатом в коллективе, который, как показал
анализ, не совсем удовлетворительный.
Так затраты на реализацию данного мероприятия будут складываться
из заработной платы психолога, социальных отчислений от его заработной
платы. Необходимо будет выделить ему для плодотворной работы кабинет,
оборудованный соответствующим образом (психологические кресла,
маленький столик, стеллаж или шкаф для документации, письменный стол,
кондиционер, соответствующая методическая литература и канцелярские
принадлежности, персональный компьютер, оборудованный
соответствующим ПО для проведения тестирования и мониторинга).
Так затраты на организацию кабинета психолога составят 3190 руб.
включая затраты на его коммунальное обслуживание.
73
Заработную плату психологу планируется установить в размере 650
руб. в месяц, следовательно, отчисления в Фонд социальной защиты
населения составят 650*36%=234 руб.
Следовательно, годовые затраты предприятия на организацию работы
психолога на предприятии составят:
3190+650*12+234*12=13798 руб.
Улучшение психологического климата в коллективе приведет к
увеличению заинтересованности работников в качественном труде, а,
следовательно, к повышению производительности их труда, как
предполагается на 0,5%. Увеличение производительности труда приведет к
увеличению выручки одним работником на 28965*0,5%=144,825 руб. в год.
Следовательно, увеличение выручки составит:
144,825*58=8399,85 руб.
Проведение оценки социально-психологического климата штатным
психологом позволит сократить затраты времени руководителя организации
на привлечение психолога со стороны, который не принесет организации
нужного эффекта.
Проведение мониторинга улучшения социально-психологического
климата позволит своевременно отслеживать тенденции в снижении
производительности работников организации ввиду снижения их
мотивированности и незамедлительно реагировать на них, что позволит
увеличить производительность труда работников на 2,5%, а, соответственно,
позволит увеличить годовую выручку организации на:
28965*1,5%*58=25199,55 руб.
В итоге введение в ЧУТП «Ромгиль–Текс должности психолога
позволит получить годовой экономический эффект в сумме:
8399,85+2265+25199,55-13798=22066,4 руб.
Экономическая эффективность составит:
22066,4/13798*100%=159,92%
74
Что подтверждает, что введение должности психолога на предприятии
в целях улучшения социально-психологического климата работников на нем
и поддержания комфортной атмосферы в рабочем коллективе и состояния
гармонии между карьерой и личной жизнью экономически оправдано.
Поэтому предлагается разработать годовую программу участия в
тематических семинарах, вебинарах, мастер-классах и курсах специалистов
организации, при этом каждый специалист обязан быть в течение года
задействован. Участие в семинаре одного работника стоит в среднем 100 руб.
Предполагается, что это позволит повысить заинтересованность
работников в результатах своего труда, мотивировать их на качественную и
производительность, что в итоге повысит производительность на 0,5%.
Следовательно, годовой экономический эффект составит
28965*0,005*58-100*58=2599,85 руб.
Экономическая эффективность: 2599,85/5800=44,83%;
Как показал анализ, в целом по предприятию коллектив удовлетворён
своей работой;
— однако по отдельным параметрам диагностированы проблемы в
коллективе швейного цеха;
— необходимо более детальное исследование проблем, которые
возникают в цехе пошива.
В связи с этим необходимо:
— разработать новое положения об оплате труда и стимулировании
работников;
— внести в коллективный договор пункт, где предусмотреть
возможность поддержки в трудной ситуации (так как ее отсутствие отметило
большинство (55%)).