55
Таблица 9
Результаты изучения психологического климата в коллективе
ЧУТП «Ромгиль–Текс»
Структурное
подразделение
Оценка климата
благоприятный
умеренно
благоприятный
неблагоприятный
Участок раскроя
5
2
1
Вязальный цех
6
12
4
Швейный цех
4
6
16
Отдел главного
механика
3
3
Итого:
18
23
21
В вязальном цеху оценки распределились следующим образом.
Благоприятным назвали психологический климат 6 рабочих (27,3%),
умеренно благоприятным – 12 (54,5%); неблагоприятным – 4 или 18,2%.
Респонденты швейного цеха высказали следующие мнения.
Благоприятный климат в коллективе назван 4 респондентами (15,4%);
умеренно благоприятным – 6 (23,1%) 4 неблагоприятным – 16 (61,5%).
В отделе главного механика благоприятным и умеренно
благоприятным оценили климат по 3 человека (по 50%).
Если говорить в целом по структурным подразделениям, то на участке
раскроя климат можно считать климат благоприятным (среднее значение в
целом по участку 28,7 баллов); в вязальном цеху – умеренно благоприятный
– 17,6 баллов; в швейном цеху – неблагоприятный (-1,2 баллов); в отделе
главного механика – умеренно благоприятный (21,4 балл).
В целом по предприятию психологический климат можно назвать
умеренно благоприятным (1,7 баллов)
Сравнительные результаты исследования наглядно отображены на
рисунке 7.
56
Рисунок 7. Результаты изучения психологического климата в
ЧУТП «Ромгиль–Текс» (%)
Экспресс-методика по изучению социально-психологического климата
в коллективе представлена в приложение 3.
Разработанная отечественными авторами О.С. Михалюк и А.Ю.
Шалыто методика позволила определить 3 компонента отношений в
коллективе: эмоциональный, поведенческий и когнитивный.
Методика позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и
когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве
существенного признака эмоционального компонента рассматривается
критерий привлекательности — на уровне понятий «нравится - не нравится»,
«приятный — не приятный».
При конструировании вопросов, направленных на измерение
поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание — нежелание
работать, учиться вместе».
Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная
«знание - не знание особенностей членов коллектива».
Обобщённые результаты изучения приведены в таблице 10.
Благоприятный Умеренно
благоприятный
Неблагоприятный
29
37,1
33,9
62,5
25
12,5
27,3
54,5
18,2
15,4
23,1
61,5
50 50
0
В целом по предприятию Участок раскроя
Вязальный цех Швейный цех
Отдел главного механика
57
Таблица 10.
Результаты изучения социально-психологического климата в
коллективе ЧУТП «Ромгиль–Текс»
Структурное
подразделение
Компоненты
эмоциональный
поведенческий
когнитивный
Участок раскроя
0,9
0,7
0,4
Вязальный цех
0,2
0,7
0,2
Швейный цех
- 0,4
- 0,1
- 0,4
Отдел главного
механика
0,6
0,7
- 0,2
Итого:
0,3
0,5
0
Анализируя данные таблицы 10 можно сказать, что в межличностных
отношениях эмоциональный компонент в большей степени присутствует
среди работающих на участке раскроя, в меньшей степени среди работников
швейного цеха.
Поведенческий компонент довольно высок среди всех респондентов и
имеет среднюю оценку в 0,7 баллов, кроме работников швейного цеха.
Когнитивный компонент невысок в целом по выборке. Однако самый
высокий показатель характерен для работников участка раскроя, а самый
низкий для работников швейного цеха.
Результаты исследования для наглядного сравнения отображены на
рисунке 8.
Рисунок 8 Результаты изучения преобладающих компонентов
психологического климата в ЧУТП «Ромгиль–Текс» (баллы)
Эмоциональный Поведенческий Когнитивный
0,5 0,5
0
0,9
0,7
0,20,2
0,7
0,2
-0,4
-0,1
-0,4
0,6
0,7
0
В целом по предприятию Участок раскроя
Вязальный цех Швейный цех
Отдел главного механика
58
Таким образом, определяя структуру отношений, можно выделить
следующие типы отношений в рассматриваемых подразделениях:
— участок раскроя — полностью положительные результаты -
психологический климат трактуется как весьма благоприятный;
— вязальный цех — в основном положительные — в целом
благоприятный;
— швейный цех — отрицательные — в целом неудовлетворительный;
— отдел главного механика — в основном положительные — в целом
благоприятный.
Диагностика личностной и групповой удовлетворённости работой
осуществлялась методикой, которая отображена в Приложении 4.
Результаты изучения приведены в сводной таблице 3
Таблица 3
Результаты изучения удовлетворённостью работой в коллективе
ЧУТП «Ромгиль–Текс»
Утверждения
Структурное подразделение
Итого
Участок
раскроя
Вязальный
цех
Швейный
цех
Отдел
главного
механика
1. Ваша удовлетворённость предприятием
(организацией), где вы работаете
17,6
21,5
34,1
32
26,3
2. Ваша удовлетворённость физическими
условиями (жара, холод, шум и т. Д.)
16
28,2
31,3
20
23,9
3 Ваша удовлетворённость работой
18,9
26
40,4
32,5
29,5
4. Ваша удовлетворённость слаженностью
20
20,7
25,6
20
21,6
5. Ваша удовлетворённость стилем
руководств нашего начальника
15
21,4
51,5
30
29,5
б. Ваша удовлетворённость
профессиональной компетентностью вашего
начальника
19,3
22
48,5
20,7
27,6
7. Ваша удовлетворённость зарплатой в
смысле соответствия с нашими
трудозатратами
23,6
30,5
32
28,2
28,6
8. Ваша удовлетворённость зарплатой в
сравнении с тем, сколько за такую же работу
платят на других предприятиях
15,5
14,6
16,4
18
16,1
9. Ваша удовлетворённость служебным
(профессиональным) продвижением
30,1
28,8
27,2
26
28,1
59
10. Ваша удовлетворённость возможностями
продвижения
28,7
30
28,4
24
27,8
11. Ваша удовлетворённость тем, как вы
можете использовать свой опыт и способности
19
20,6
21
20,9
20,4
12. Ваша удовлетворённость требованиями
работы к интеллекту
16,2
19,9
21
20
19,3
13. Ваша удовлетворённость длительностью
рабочего дня
19
20
21,2
20
20,1
14. В какой степени наша удовлетворённость
работой повлияла бы на ваши поиски другой
работы
19,1
20,3
21,1
20
20,1
Итого:
19,9
23,2
29,9
23,7
24,2
Анализируя данные таблицы можно сказать, что на участке раскроя
работники выражают полную удовлетворённость своей работой по
итоговому показателю. Однако чуть ниже удовлетворённость оценивают по
таким параметрам как:
— Удовлетворённость зарплатой в смысле соответствия с
трудозатратами.
— Удовлетворённость служебным (профессиональным)
продвижением.
— Удовлетворённость возможностями продвижения.
Работники вязального цеха по итоговому показателю работой
удовлетворены.
Полная удовлетворённость определена по такому показателю как
удовлетворённость зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу
платят на других предприятиях.
Респонденты швейного цеха по итоговому показателю также
удовлетворены работой.
Полностью удовлетворены зарплатой в сравнении с тем, сколько за
такую же работу платят на других предприятиях.
Не вполне удовлетворены по следующим утверждениям:
— удовлетворённость предприятием (организацией), где работают;
— удовлетворённость работой.
Выражено неудовлетворение по следующим определениям:
60
— стиль руководства начальника;
— профессиональная компетентность начальника.
В отделе главного механика была определена удовлетворённость
работой.
Наглядно результаты исследования СПК приведены на гистограмме
(рисунок 9).
Рисунок 9 Результаты изучения удовлетворённости работой в
ЧУТП «Ромгиль–Текс» (баллы)
Результаты СПК в трудовом коллективе ЧУТП «Ромгиль–Текс»
позволяют сделать следующие выводы:
— в целом по предприятию коллектив удовлетворён своей работой;
— однако по отдельным параметрам диагностированы проблемы в
коллективе швейного цеха;
— необходимо более детальное исследование проблем, которые
возникают в цехе пошива.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
В целом по предприятию Участок раскроя
Вязальный цех Швейный цех
Отдел главного механика
61
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО СОЦИАЛЬНО-
ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА ЧПУП
«РОМГИЛЬ – ТЕКС»
3.1. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата
коллектива ЧПУП «Ромгиль – Текс»
Результаты подтверждают, что менеджмент ЧУТП «Ромгиль–Текс»
действует на основе собственного представления об эффективности
управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями
коллектива, и использует патерналистический подход
41
, согласно которому
работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина, что
на сегодняшний день не совпадает с ожиданиями персонала.
Таким образом, в ЧУТП «Ромгиль–Текс»
1) имеет место проблема использования социально-психологических
методов управления персоналом. Менеджмент успешно реализует
регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы.
2) существенная причина некомфортности — кризис управления,
основанный на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри
организации руководители часто забывают об изменениях в психологии
работника, о необходимости корректировки системы управления
персоналом.
Причина вышеназванного — незнание социально-психологических
процессов, протекающих внутри коллектива. Поэтому необходимо, чтобы
руководство имело фундаментальные знания по психологии:
— важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки
работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и
отрицательные тенденции в развитии коллектива;
— искусство мотивации заключается в освобождении эмоциональной
энергии человека и требует от мотиватора чувствительности и терпения;
41
Патернализм в менеджменте http://magref.ru/paternalizm-v-menedzhmente/
62
—знание психологии необходимо даже для маленького, но важного
изменения позиции руководителей по отношении к их персоналу, персонал, в
свою очередь, также изменит свое отношение к руководителям.
Таким образом, комфортность ЧУТП «Ромгиль–Текс» имеет
специфику в соответствии с уровнем формирования и проявления климата:
— на уровне организации: в целом наибольшую отдачу дают
материально-вещественные факторы, а именно: условия, организация,
стимулирование труда,
— в малой группе: те факторы, которые связаны с социально-
психологическим настроем, межличностными взаимодействиями;
— на личностном уровне главное условие комфортности:
формирование устойчивой трудовой мотивации.
Как показывает практика управления персоналом, радикальные
изменения в структуре и динамике комфортности организации, как правило,
вызывают негативное отношение у работников, поэтому в данном случае
следует избегать внесения кардинальных изменений в правила поведения.
В связи с обозначенными выше проблемами, для совершенствования
условий формирования психологической комфортности ЧУТП «Ромгиль–
Текс» выработан комплекс мер по планомерному изменению факторов,
имеющих неблагоприятную оценку, которые предлагается осуществлять в
следующих направлениях:
— расширение спектра методов и способов нематериального
стимулирования сотрудников;
— повышение авторитета руководителей;
— оптимизация социально-психологического климата.
В формировании благоприятного социально-психологического климата
организации, повышении самоотдачи в производственной деятельности,
особое место отводится социальной политике организации. Разработка
социально ориентированной кадровой политики предприятия и связанные с
ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:
63
1. Работник отождествлял себя со своим предприятием. Необходимо
привить это и новым работникам. Любой успех организации должен
восприниматься ими как личный.
Благодаря этому сотрудник будет чувствовать, что он работает в такой
организации, которая целиком и полностью зависит от него, от его работы,
профессионализма. Подобное косвенное управление организацией повышает
самооценку сотрудникам. А понимание своей необходимости приводит к
формированию нормального, благоприятного социально-психологического
климата.
2. Желания работников соответствовали целям предприятия. Если
желания работника соответствуют целям организации, то тогда происходит
полная его социальная адаптация и понимание своей роли в организации.
3. Работники были социально защищены, предоставляемые в законном
порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при
необходимости дополнялись. Руководство должно знать обо всех трудностях
и проблемах, с которыми сталкивается подчиненный, как в рабочее, так и в
нерабочее время.
Например, если сотрудник заболел, то ему будет очень приятно, если
коллеги навестят его, а руководство выделит определенную денежную сумму
на приобретение необходимых лекарств или чего-то другого (помимо
официальных гарантий). Если сотрудник ощущает эту заботу, то в 9 случаях
из 10, когда ему предложат работу, где заработная плата выше, чем здесь, но
нет таких «семейных» отношений, он откажется.
Именно на этих принципах должна строиться социальная политика
анализируемой организации. В число основных мер рекомендуемой нами
социальной политики предлагается реализовать следующие меры:
1) предоставление безвозмездной материальной помощи организации в
случае рождения ребенка, свадьбы, тяжелой болезни или смерти близкого
родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их
сотрудниками в служебных целях. Причем указанная выше помощь должна
64
предоставляться помимо гарантированной государством социальной
помощи;
2) в качестве основного метода улучшения социально-
психологического климата необходимо опираться на материальные стимулы,
например, внедрить метод премирования работников.
Кроме заработной платы как источника материального стимулирования
рекомендуется введение системы бонусов — разовых выплат из прибыли
организации. Наиболее оптимальным вариантом бонусного премирования
является ежеквартальное начисление бонусов по формуле:
прибыль за квартал × на 1,5 % / на количество сотрудников в штате;
3) справедливая оплата руководителей, специалистов также должна
быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для
этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых
задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.;
4) привлечение персонала к разработке и принятию решений для того,
чтобы повысить интерес к труду, и тем самым улучшить социально-
психологический климат организации;
5) применение механизмов морального стимулирования: награждать
памятными подарками, вручать похвальные грамоты и дипломы за долгую
службу. К используемым методам можно добавить следующие: витрина
успехов; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, нарушил
нормы; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот;
прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного
роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие;
6) разработка и внедрение фирменной стилистики, начиная от одежды
и заканчивая канцелярией с фирменным логотипом. Фирменный стиль в
одежде и мелочах позволит создать атмосферу корпоративности,
целостности предприятия, будет идентифицировать сотрудников с их
организацией;