52
помощью выработанных норм и процедур и, в свою очередь, существенно
влияют на характер эффективность выполняемой работы.
В целом, межличностные отношения в обоих первичных коллективах
таковы, что достаточно благоприятны для эффективной работы.
Вместе с тем отношения по вертикали в первичном коллективе
бригады №5 складываются не лучшим образом. В рассматриваемом нами
первичном коллективе либеральный стиль руководства мастера смены
Ильясов Е.Н.стал причиной снижения дисциплины и производительности
труда, так как руководитель контролирует работу от случая к случаю, не
требователен к подчиненным. Рассматриваемый руководитель действует по
указке сверху, недостаточно общителен, равнодушен к подчиненным.
Выслушав критическое замечание он обещает его учесть, но ничего не
делает. Отношение к делу у данного руководителя формальное.
В результате, при одинаковых условиях труда в обоих коллективах
эффективность работы различная
Таким образом, организация труда в бригаде №7 более рациональна,
потери рабочего времени сведены к минимуму. Обусловлено это слаженной
работой коллектива и умелым руководством.
Таким образом, существует прямая положительная связь между
уровнем межличностных отношений, социально-психологическим климатом
коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов.
Выводы по главе 2
Проведенный анализ социально-психологического климата в двух
первичных коллективах ремонтно-строительных бригад №5 и №7 ОАО
«Гродно Азот» свидетельствует о том, что бригады практически одинаковы:
основную массу составляют работники со средним специальным
образованием. Мастерами смены в первичных коллективах являются
мужчины старше 40 лет со стажем работы на данном предприятии более 10
лет. Основное различие бригад состоит в том, что кроме мастера смены в
бригаде №7 еще у одного работника имеется высшее образование.
53
Для измерения различных социально-психологического климата мы
использовали методику Дж.Морено, согласно которой в целях определения
состояния климата проводятся социометрические исследования в коллективе.
В результате проведенного социометрического исследования в
первичном трудовом коллективе с целью изучения характеристики
межличностных отношений мы определили следующие диагностические
показатели:
Можно отметить, что бригада №7 более сплоченная, о чем
свидетельствуют более высокие коэффициенты сплоченности (0,75 против
0,61 в бригаде №5) и интегральный индекс сплоченности (0,27 против 0,18).
В бригаде №7 работники более открыты друг другу, более
заинтересованы в общении друг с другом, не остаются равнодушными к
делам коллектива. Об этом свидетельствует коэффициент нейтральности,
который в данной группе ниже на 0,11 пунктов (11%). В бригаде №5
работники менее заинтересованы в делах группы. Дополняет данный
показатель коэффициент взаимности, который более низок у данной группы
— 0,39 против 0,56 в бригаде №7.
Уровень конфликтности в группах достаточно низок — значение
показателей составляет 0,17 для бригады №5 и 0,14 для бригады №7. Таким
образом, во второй бригаде конфликтность ниже.
В целом для обоих бригад характерны достаточно благоприятные
отношения внутри коллектива. Тем не менее, бригада №7 более сплоченная,
здесь работники более приветливы друг с другом, более заинтересованы в
делах коллектива, также в данной группе отсутствуют работники со статусом
«пренебрегаемые».
Анкетирования по методике Э.Старобинского выявили, что стиль
управления мастера смены бригады №5 близок к либеральному с элементами
авторитарного стиля, а мастера смены бригады №7 близок к демократичному
стилю.
При одинаковых условиях труда в обоих коллективах эффективность
54
работы различная.Организация труда в бригаде №7 более рациональна,
потери рабочего времени сведены к минимуму. Обусловлено это слаженной
работой коллектива и умелым руководством.
55
Глава 3. Повышение эффективности управления социально-
психологическим климатом в ОАО «Гродно Азот»
3.1. Разработка предложений по совершенствованию управления
социально-психологическим климатом
Регулирование социально-психологического климата имеет специфику
в соответствии с уровнем формирования и проявления климата. На уровне
организации в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные
факторы (условия, организация, стимулирование труда), в малой группе — те
факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем,
межличностными взаимодействиями. На личностном уровне главное условие
благоприятного социально-психологического климата — формирование
устойчивой трудовой мотивации.
Нами была проведена диагностика социально-психологического
климата в строительно-ремонтных бригадах №5 и № 7 ОАО «Гродно Азот».
По результатам тестирования социально-психологический климат в
строительно-ремонтных бригадах ОАО «Гродно Азот» имеет средний
уровень благоприятности.
По нашему мнению, основными направлениями совершенствования
социально-психологического климата ОАО «Гродно Азот»должны быть:
проведения психологических тренингов в коллективе для снижения уровня
конфликтности, мероприятия по совершенствованию системы материального
и морального стимулирования.
Первый этап по совершенствованию социально-психологического
климата ОАО «Гродно Азот» — борьба с выраженным уровнем
конфликтности. Возникновение конфликтной ситуации или напряжения
внутри коллектива ухудшает климат, снижает производительность, может
повлечь за собой увольнение сотрудников, уменьшает сотрудничество между
56
конфликтующими сторонами, а также влечет материальные и
эмоциональные затраты на решение конфликта.
Как правило, причины повышенного уровня конфликтности
связанны, прежде всего, с амбициями сотрудников. Чтобы решить данную
ситуацию необходимо весь коллектив поставить в такие условия, при
которых они смогут лучше узнать друг друга, раскрыть внутренние качества,
узнать мотивацию поведения сотрудников. В данном случае нужно
обратиться к специалисту в этой области, а именно пригласить психолога для
проведения тренинга по улучшению морально-психологического климата.
Тренинг проводится в однодневный срок, то есть позволит
максимально приблизить коллектив, поможет лучше узнать друг друга.
Частота проведения тренинга раз в полгода.
Задачи морально-психологического тренинга:
1. Овладение психологическими знаниями.
2. Формирование умений и навыков в сфере общения.
3. Коррекция, формирование и развитие установок, необходимых для
успешного общения.
4. Развитие способности адекватного и полного познания себя и
других людей;
5. Коррекция и развитие системы отношений личности.
Сокращение затрат - важнейший резерв оптимизации прибыли,
снижения цены на продукцию, и, следовательно, роста
конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании.
Ориентировочная смета затрат для реализации проекта представлена в
таблице 3.1.
57
Таблица 3.1
Смета затрат для реализации проекта по совершенствованию
социально-психологического климата
Затраты
Сумма, руб.
Проведение тренинга, в том числе:
1700000
— услуга тренера
1200000
— хозяйственные расходы (затраты на материал для
тренинга)
50000
Поскольку частота проведения тренинга составляет один раз в полгода то
сумма годовых затрат составит:
З
тр
= 1700000*2=3400000рублей.
Различные тренинговые программы и сессии по решению проблем
имеют разную направленность: решение проблем организационно-
управленческого характера или технических проблем, освоение методов
оценки новых идей и проектов, формирование навыков коллективного
поиска решений, формирование толерантного отношения к нововведениям и
риску, улучшение социально-психологического климата. Тренинги-семинары
различаются и по категориям участников (статусу, профессиональной
подготовке, возрасту). Поэтому при выборе обучающей программы
учитывается ее специфика, возможности и предполагаемые результаты ее
проведения.
Тренинг поможет решить многие проблемы в коллективе. Он
поспособствует быстрой адаптации новых сотрудников, а также укрепит
отношения между старыми работниками. В процессе таких мероприятий
раскрываются внутренние особенности персонала, они помогают лучше
понять себя и других. Предлагаемый тренинг проводится в течение 1 дня с
отрывом от работы, то есть на время его осуществления бригада не будет
функционировать. Сотрудники целый день будут заниматься предложенной
деятельностью психологом.
58
Как показывает практика, тренинг способствует не просто устранению
конфликтных ситуаций, а правильному их разрешению.
Второй этап по совершенствованию социально-психологического
климата ОАО «Гродно Азот» — повышение общей удовлетворенности
трудом путем проведения мероприятии по совершенствованию системы
материального и морального стимулирования.
С нашей точки зрения,система стимулирования для работников
предприятия должна включать в себя дополнительные к зарплате формы
вознаграждения.
Цель этих вознаграждений состоит в следующем:
мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей
сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой
помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении
потребностей своих сотрудников.
Принципы формирования заработной платы в соответствии с
предложенным методом стимулирования представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Составные части заработанной платы
№
Наименование частей заработнойплаты
Доля в общей сумме
заработанной платы
1
Основная (базовая) часть
50%
2
Надбавки за выработку
35 %
3
Надбавки за выслугу лет
15 %
4
Коллективные премии
15%
5
Премия из фонда директора
10 %
Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение
определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал,
повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени
использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины.
Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем
59
интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за
выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или
понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.
Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку
с 35% повышаются до45 %, если 15 %, то до 50% и т.д.
Если коллектив норматив не выполняет, то надбавка за выработку
понижается на 5%.
Премия из фонда директора составляет 10% от общего объема
заработной платы, но начисляться она должна по его усмотрению.
Приведем пример расчета размера зарплаты одного из сотрудников по
новой системе стимулирования труда.
По новым расчетам основная часть заработанной платы будет
составлять 50% от 2650000 руб. (265000 руб. эту зарплату без вычета налога
работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е.
базовая часть составляет = 1325000 руб.
надбавка за выработку составит 40%, т.е. надбавка составляет =
1060000 руб.
надбавки за выслугу лет 15% =397500 руб.
коллективная премия составит 15% =397500 руб.
премия из фонда директора 10% =265000 руб.
Таким образом, по новой системе оплаты труда зарплата сотрудника
составит: 1325000+1060000+397500+397500+265000=3 445 000 руб.
По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 265 000
руб. Таким образом, внедрение предложенной системы материального
стимулирования позволило повысить зарплату работников.
Далее рассмотрим возможные нематериальные формы стимулирования
сотрудников ОАО “Гродно Азот”, среди которых можно выделить
следующие:
организация питания внутри компании;
оплата транспортных расходов;
60
медицинское обслуживание;
помощь в получении дополнительного образования;
программы добровольного страхования;
проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
организация совместных поездок.
Применение таких форм коллективной мотивации в системе
управления персоналом может оказаться не только полезным, но и
выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на
обеды и транспорт. Эти средства они получают от руководства в виде
зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что
выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон
компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В
то же время оплата таких расходов компанией не влечет за собой столь
высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов
сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны,
большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому
обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное
образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти
расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя
компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании
легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку.
Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые
работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в
работе в компании, то есть серьезно мотивирует его.
В современных условиях предоставление значительного социального
пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации
сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.
Главное, чтобы работники четко понимали систему их работы и
премирования за это, вознаграждения. То есть каждый должен понимать, как
и за что он получит материальные выплаты.
61
Следующий шаг по совершенствованию общей удовлетворенности
трудом в ОАО «Гродно Азот»— совершенствование взаимоотношений и
стиля управления. В первичных трудовых коллективах в результате
проведенного нами анализа были выявлены недостатки в управлении
бригадой №5. В настоящее время предъявляются высокие требования к
руководящим кадрам — хозяйственным руководителям всех уровней и
категорий. От них требуется широкий управленческий кругозор,
позволяющий находить новые решения проблем, возникающих в
повседневной практике. Успех руководства производственным коллективом
определяется не только типом его организационной или управленческой
структуры, но и социально-психологическими характеристиками.
Наиболее важным условием в формировании сплоченного коллектива
является авторитет руководителя. Успех в работе сопутствует тому
руководителю, который своей служебный авторитет подкрепляет высоким
личным авторитетом, является одновременно и признанным лидером
(неформальным) данного коллектива. Руководители, которые обеспечивают с
помощью неформальных средств власти и авторитета эффективное влияние
на подчиненных, достигают, как правило, лучших результатов, чем те,
которые в большей степени полагаются на свои административные
полномочия.
Обязательным условием высокого личного авторитета является хорошо
организованная система отношений между руководителями и
подчиненными. Поэтому очень важно, чтобы руководители придерживались
правил служебного этикета (в то время как мастер смены бригады №5
применяет либеральный стиль руководства).
Каждый руководитель должен выделять время для продолжения
самообразования, уделять достаточное внимание психической
саморегуляции, управлению свойствами эмоционально-волевой сферы,
возможностями памяти и т.д. Это ведет к созданию психической
устойчивости, уменьшению зависимости от всякого рода стрессов и