42
рассчитывается как отношение разности взаимно положительных и взаимно
отрицательных выборов по группе к общему количеству всех возможных
выборов:
(2.4)
где ВП — число взаимно положительных выборов в группе;
ВО — число взаимно отрицательных выборов в группе;
N — число членов группы, участвовавших в опросе.
Анализ уровня связанности группы по выделенному критерию
проводят, используя индекс социометрической когерентности. Данный
индекс можно рассчитать как отношение количества отданных (или
полученных) выборов к общему количеству всех возможных выборов:
(2.5)
где Ко — число отданных выборов по группе;
Кп — число полученных выборов по группе;
Наиболее распространенными персональными социометрическими
индексами являются социометрический статус члена группы, индекс
эмоциональной экспансивности и индекс объема взаимодействия.
Социометрический статус (Сi) отражает отношение членов группы к
каждому ее представителю
(2.6)
где К
i
п— количество голосов (выборов), полученных i-м
членомгруппы.
Одновременно исчисляется положительный и отрицательный статусы,
являющиеся частями общего социометрического статуса индивида:
(2.7)
где Ci
+
(Ci
-
) — положительный (отрицательный) социометрический
статус i-ro члена группы;
43
Кп
i(+)
— количество положительных выборов, полученных i-м членом
группы;
Кп
i(-)
—количество отрицательных выборов, i-м членом группы.
Для характеристики степени активности каждого из членов группы,
его отношения к окружающим можно использовать индекс эмоциональной
экстенсивности:
(2.8)
где Kо — количество выборов (голосов), отданных i-м членом
группы.
Аналогично рассчитываются индексы положительной и отрицательной
экспансивности:
(2.9)
где Еi
+
(Еi
-
) — положительный (отрицательный) индекс
эмоциональной экспансивности;
Ко
i(+)
— количество положительных выборов, отданных i-м членом
группы;
Ко
i(-)
— количество отрицательных выборов, отданных i-м членом
группы.
Дополняет эти социометрические показатели индекс объема
взаимодействия, который характеризует каждого члена группы
одновременно и как субъекта выбора, и как объекта:
(2.10)
Если расположить полученные значения индекса взаимности членов
группы в порядке убывания, то можно сформировать относительные оценки
авторитетности.
Проанализируем показатели сплоченности бригады №5 и бригады
44
№7(таблица 2.7).
Таблица 2.7
Анализ сплоченности первичных трудовых коллективов
Коэффициент
Бригада №5
Бригада №7
Отклонение
1. Сплоченности
0,61
0,75
+0,14
2. Нейтральности
0,22
0,11
-0,11
3. Конфликтности
0,17
0,14
-0,03
4. Интегральный
индекс
сплоченности
группы
0,18
0,27
+0,09
5. Взаимности
0,39
0,56
+0,17
Для работников бригады №5 расчет следующий:
Кс = 80 / 12*11 = 0,61.
Кн = 29 / 12*11 = 0,22
Кк = 23 / 12*11 = 0,17
Iгр. = (26-2) / 132 = 0,18.
К взаимн = 26*2 / 132 = 0,39.
Для работников бригады №7:
Кс = 99 / 12*11 = 0,75.
Кн = 29 / 12*11 = 0,11
Кк = 18 / 12*11 = 0,14
Iгр. = (37-1) / 132 = 0,27.
К взаимн = 37*2 / 132 = 0,56.
Итак, можно отметить, что бригада №7 более сплоченная, о чем
свидетельствуют более высокие коэффициенты сплоченности (0,75 против
0,61 в бригаде №5) и интегральный индекс сплоченности (0,27 против 0,18).
В бригаде №7 работники более открыты друг другу, более
заинтересованы в общении друг с другом, не остаются равнодушными к
делам коллектива. Об этом свидетельствует коэффициент нейтральности,
который в данной группе ниже на 0,11 пунктов (11%). В бригаде №5
работники менее заинтересованы в делах группы. Дополняет данный
показатель коэффициент взаимности, который более низок у данной группы
45
— 0,39 против 0,56 в бригаде №7.
Уровень конфликтности в группах достаточно низок — значение
показателей составляет 0,17 для бригады №5 и 0,14 для бригады №7. Таким
образом, во второй бригаде конфликтность ниже.
Кроме рассчитанных выше показателей определим также
коэффициент интегративности. Чем меньше оснований для трений и
конфликтов между членами коллектива, тем выше степень его
интегративности и тем данный коэффициент больше.
Для бригады №5: Ки = 1 — 23/132 = 1- 0,17 = 0,83.
Для бригады №7: Ки = 1 — 18/132 = 1 – 0,13 = 0,87.
Индекс когерентности для бригады №7 также выше, что
свидетельствует о большей связанности отношений внутри группы.
Iког (бригада №5) = 80/132 = 0,61.
Iког (бригада №7) = 99/132 = 0,75.
Итак, в целом для обоих бригад характерны достаточно
благоприятные отношения внутри коллектива. Тем не менее, бригада №7
более сплоченная, здесь работники более приветливы друг с другом, более
заинтересованы в делах коллектива, также в данной группе отсутствуют
работники со статусом «пренебрегаемые».
Рассмотрим также персональные социометрические статусы членов
коллективов, чтобы оценить их уровень авторитетности в группах.
Таблица 2.8
Персональные социометрические индексы членов бригады №5
Работник
Социометрический
статус
Индекс эмоциональной
экспансивности
Индекс
объема
взаимод
ействия
Ранг
положит
ельный
отрица
тельны
й
общий
положи
тельны
й
отрица
тельны
й
общий
1.Ильясов Е.Н.
0,73
0,18
0,9
0,64
0,18
0,82
0,05
5
2.Ковалевский
О.В.
0,64
0,18
0,82
0,73
0,18
0,9
0,04181
8
6
3.Кривец И.С.
0,36
0,36
0,73
0,45
0,18
0,64
0,01
10
4.Маркевич Т.И.
0,45
0,27
0,73
0,55
0,18
0,73
0,01636
4
9
5.Лапонос Т.Р.
0,55
0,27
0,82
0,64
0,09
0,73
0,02545
5
7
46
Продолжение Таблицы 2.8
6.Лысевич О.В.
0,73
0,18
0,9
0,55
0,36
0,9
0,05
5
7.Андреев О.В.
0,27
0,36
0,64
0,64
0,27
0,9
-
0,00818
11
8.Савков Е.В.
0,36
0,09
0,45
0,73
0,09
0,82
0,02454
5
8
9.Гурец М.В.
1
0
1
0,64
0,18
0,82
0,09090
9
1
10.Горюнов С.В.
0,64
0
0,64
0,73
0,09
0,82
0,05818
2
4
11.Лукашевич
Н.М.
0,73
0
0,73
0,55
0,18
0,73
0,06636
4
2
12.Дедевич Е.Ч.
0,82
0,18
1
0,36
0,18
0,55
0,05818
3
Рассчитанные показатели по бригаде №5 подтверждают, что
наибольшим авторитетом пользуется Гурец М.В., то есть именно данный
работник является неформальным лидером. Формальный же лидер – мастер
смены Ильясов Е.Н. по уровню авторитета занимает лишь 4 позицию.
Общий социометрический статус показывает, что группа наиболее
хорошо относится к Гурец М.В., Дедевич Е.Ч. (значения у них достигли
единицы), наименее благосклонно к Савкову Е.В. (0,45) и Андрееву О.В.
(0,64).
Согласно расчетам, в бригаде №7 (Таблица 2.9) действительно
наибольшим авторитетом пользуются мастер смены Заянчковский Т.Т. и
Мацкевич С.П. Более высокие общие показатели свидетельствуют о том, что
дела группы волнуют абсолютно всех членов коллектива.
Общий социометрический статус показывает, что группа наиболее
хорошо относится к Заянчковскому Т.Т., Данилику О.А., Мацкевичу
С.П.(значения у них достигли единицы), наименее благосклонно к
Шинкевичу И.Ф. (0,64).
Роль непосредственного руководителя на производстве — мастера,
бригадира и т.п., а также роль администрации предприятия огромна в
создании благоприятного социально-психологического климата.
Именно эти представители управления призваны самым активным
образом участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких
47
психических состояний, как симпатия и притяжение, положительный
эмоциональный фон общения, межличностная привлекательность, чувство
сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим
собой, быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих
индивидуально-психологических особенностей).
Таблица 2.9
Персональные социометрические индексы членов бригады №7
Работник
Социометрический
статус
Индекс эмоциональной
экспансивности
Индекс
объема
взаимод
ействия
Ранг
положит
ельный
отрица
тельны
й
общи
й
положи
тельны
й
отрица
тельны
й
общий
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1.Нормантович
К.Ч.
0,9
0
0,9
0,45
0,27
0,73
0,08181
8
2
2.Ермолоа Е.М.
0,82
0,09
0,9
0,55
0,27
0,82
0,06636
4
4
3.БыковскийМ.И
.
0,64
0,27
0,9
0,73
0,09
0,82
0,03363
6
7
4.Тумаш Ю.А.
0,55
0,36
0,9
0,73
0,18
0,9
0,01727
3
9
5.Шинкевич
И.Ф.
0,55
0,09
0,64
0,82
0,18
1
0,04181
8
6
6.Соколов Л.А.
0,73
0,09
0,82
0,73
0,27
1
0,05818
2
5
7.Куровский
Т.В.
0,64
0,27
0,9
0,82
0,18
1
0,03363
6
7
8.Заянчковский
Т.Т.
1
0
1
0,82
0
0,82
0,09090
9
1
9.Гринько Л.А.
0,73
0,09
0,82
0,73
0,09
0,82
0,05818
2
5
10.Болбатун
Н.И.
0,55
0,27
0,82
0,9
0
0,9
0,02545
5
8
11.Данилик
О.А.
0,9
0,09
1
0,9
0
0,9
0,07363
6
3
12.Мацкевич
С.П.
1
0
1
0,82
0,09
0,9
0,09090
9
1
При этом особо нужно выделить чувство защищенности, когда каждый
знает, что в случае неудачи (в сфере труда, быта, семьи) за его спиной
«стоит» коллектив, что он обязательно придет ему на помощь.
Таким образом, состояние социально-психологического климата —
один из ведущих показателей работы руководителя. Он зависит от хороших,
доброжелательных отношений, усиливается положительной мотивацией,
48
взаимоуважением, успешным руководством, хорошими коммуникациями,
сотрудничеством, взаимопомощью.
Важным для установления хороших отношений внутри коллектива
являются удовлетворенность работой, включающая не только объем и
содержание работы, но также и характеристики руководства (стиль
управления, участие в управлении). Поэтому проанализируем стиль
управления бригадиров рассматриваемых коллективов ОАО «Гродно Азот»
Оценка стиля бригадиров производилась по концепции, разработанной
в университете штата Огайо и модифицированной и популяризованной
Блейком и Моутоном, т.е. управленческой решеткой Блейка и Моутона
(анкету заполнял непосредственно сам руководитель), а также на основе
методики, предложенной проф. Э. Старобинским (анкету заполняли
подчиненные) (Приложение В, Г) (Таблица 2.10).
Таблица 2.10
Результаты анкетирования по определению параметров стиля
руководства мастера смены бригады №5
Критерии
Стили управления
Авторитарный
Демократический
Либеральный
Способ принятия
решений
Единоличный
На основе
консультаций с
подчиненными
На основе указаний
сверху или мнения
группы
Способ доведения
решений до
исполнителя
Приказ
Предложение
Просьба,
упрашивание
Распределение
ответственности
Полностью в руках
руководителя
В соответствии с
полномочиями
Полностью в руках
исполнителей
Отношение к
инициативе
подчиненных
Допускается
Поощряется и
используется
Полностью
передается
подчиненным
Принципы
подбора кадров
Избавление от
сильных
конкурентов
Ориентация на
деловых, знающих
сотрудников и по
мощь им в карьере
Отношение к
знаниям
Считает, что все
сам знает
Постоянно учится и
требует того же
от подчиненных
Безразличное
5Отношение к
общению
Отрицательное,
соблюдает
дистанцию
Положительное, идет
на контакты
Инициативы не
проявляет
49
Продолжение таблицы 2.10
Отношение к
подчиненным
По настроению,
неровное
Ровное,
доброжелательное,
требовательное
Мягкое,
нетребовательное
Отношение к
дисциплине
Жесткое,
формальное
Разумное
Мягкое,
формальное
Отношение к
стимулированию
Наказание с редким
поощрением
Поощрение с редким
наказанием
Нет четкой
ориентации
Примечание.Цветом выделены ответы, наиболее часто упоминавшиесяопрошенными
Результаты анкетирования по методике Э.Старобинского выявили,
что стиль управления мастера смены бригады №5 близок к либеральному с
элементами авторитарного стиля, а мастера смены бригады №7 близок к
демократичномустилю (таблица 2.11).
Таблица 2.11
Результаты анкетирования по определению параметров стиля
руководства мастера смены бригады №7
Критерии
Стили управления
Авторитарный
Демократический
Либеральный
Способ принятия
решений
Единоличный
На основе
консультаций с
подчиненными
На основе
указаний сверху
или мнения
группы
Способ доведения
решений до
исполнителя
Приказ
Предложение
Просьба,
упрашивание
Распределение
ответственности
Полностью в руках
руководителя
В соответствии с
полномочиями
Полностью в
руках
исполнителей
Отношение к
инициативе
подчиненных
Допускается
Поощряется и
используется
Полностью
передается
подчиненным
Принципы
подбора кадров
Избавление от
сильных
конкурентов
Ориентация на
деловых, знающих
сотрудников и по
мощь им в карьере
Отношение к
знаниям
Считает, что все
сам знает
Постоянно учится и
требует того же
от подчиненных
Безразличное
Отношение к
общению
Отрицательное,
соблюдает
дистанцию
Положительное,
идет на контакты
Инициативы не
проявляет
Отношение к
подчиненным
По настроению,
неровное
Ровное,
доброжелательное,
требовательное
Мягкое,
нетребовательное
50
Продолжение таблицы 11
Отношение к
дисциплине
Жесткое,
формальное
Разумное
Мягкое,
формальное
Отношение к
стимулированию
Наказание с редким
поощрением
Поощрение с
редким наказанием
Нет четкой
ориентации
Примечание.Цветом выделены ответы, наиболее часто упоминавшиесяопрошенными
Стиль мастера смены бригады №5 приближен к стилю «управление
сельским клубом» [2,7] (Приложение Д). Людей не принуждают работать, так
как «вы можете привести лошадь к воде, но не можете заставить ее пить».
Работники пользуются поощрением и поддержкой руководителя. Такой
стиль управления ведет к работе за счет увеличения затрат, и его
окончательным результатом может стать полное прекращение деятельности
неконкурентоспособного коллектива.
Согласно данных Приложения 6, стильмастера смены бригады №7
близок к «управление группой» [8,7].Данный стиль управления
характеризуется большим вниманием как к производству, так и к людям и не
предполагает несовместимости этих параметров. Руководство в группе
направлено на интеграцию людей вокруг производства. Человеческие
взаимоотношения связаны с решаемой задачей.
Мастер смены Заянчковский Т.Т. пытается выявить лучшие и
наиболее эффективные решения и ориентирована на достижение наиболее
высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и
испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. При этом подходе
сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны
руководства. Деятельность руководителя сводится к обеспечению
планирования и организации работы. Цели всем ясны и, несмотря на
требовательность, реальны.
51
2.3. Анализ влияния социально-психологического климата на
эффективность производства
Во многих исследованиях показано, что отношения, основанные на
общих ценностях и мотивации, больше способствуют эффективности
производства, чем межличностные отношения на основе симпатий и
антипатий. Гипертрофированное внимание к эмоционально-межличностным
связям и их усилению может нанести ущерб формированию системы
деловых отношений, особенно в только что организованных, а также в
слаборазвитых группах и коллективах.
Влияние межличностных отношений на продуктивность совместной
деятельности опосредовано сложностью решаемых задач. При относительно
простом задании низкие результаты демонстрируют группы, члены которых
имеют позитивные взаимоотношения. Это объясняется стремлением
поддерживать дружеские отношения и взаимной снисходительностью в
ущерб качеству работы. Высокая продуктивность групп с негативными
отношениями связывается с критичностью партнеров к предложенным
вариантам решения. При усложнении задачи влияние межличностных
отношений на успешность работы повышается.
Вместе с тем, феномен, противоположный совместимости, —
несовместимость людей, когда их потребности не находят удовлетворения во
взаимодействии, действия и поведение взаимоисключают друг друга. Этот
процесс сопровождается межличностной неудовлетворенностью партнеров и
пространственно-временной обособленностью.
Таким образом, для межличностного взаимодействия в первичном
трудовом коллективы должна быть характерна ориентация участников на
статусно-ролевые позиции друг друга, принципиальное значение групповой
и организационной принадлежности партнеров для осуществления
коммуникации, рациональный подход к проблеме совместимости.
Межличностные отношения как бы конструируются, регулируются с