55
порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при
необходимости дополнялись.
Если останавливать на аппаратном цехе, то в данной ситуации будет
целесообразно провести исследование по изучению:
— стиля руководства мастера цеха, бригадиров бригад;
— проанализировать профессиональную компетентность
руководителей данного цеха;
— изучить личностные особенности данных руководителей.
Среди работников цеха провести изучение стиля руководства
непосредственных начальников. Анкетирование работников цеха по
выявлению причин неудовлетворённости предприятием и работой и
изучению предложений, по нормализации СПК в цехе.
В случае использования всех предложенных рекомендаций в данном
проекте управленческого решения по улучшению социально-
психологического климата на предприятии велика вероятность того,
социально-психологический климат будет благоприятным.
По результатам исследования для руководителя предприятия была
составлена справка (Приложение 5).
Для того, чтобы сохранить достигнутые положительные результаты и
улучшить социально-психологический климат коллектива в дальнейшем,
руководителю предприятия можно рекомендовать следующии направления
деятельности:
1. Совершенствовать организацию труда необходимо проводя через её
основные элементы, которые предусматривают разделение и кооперацию
труда, и улучшение условий труда.
Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов
помогает в формировании содержания труда работника, его должностных
обязанностей, что играет важную роль в расстановке кадров, обогащении
содержания труда, снижению утомления с помощью перемены труда и т.д.
2. Разработать эффективную систему мотивации труда.
56
При помощи мотивации решаются следующее: стабилизируется
коллектив, повышается результативность труда и заинтересованность в
мобильности (и прежде всего в профессиональной), обеспечивается
систематический рост квалификации.
Чтобы стимулировать мотивацию труда необходимо использовать:
— систему вознаграждения, систему материального и морального
поощрения;
— обогащать содержание труда, повышать интерес к работе;
— развивать персонал, предоставлять возможность профессионально-
квалификационного продвижения по службе, планировать свою карьеру;
— варьировать стиль руководства.
3. Помогать в адаптации работника на предприятии.
4. Усовершенствовать социальную политику предприятия,
направленную на удовлетворение современных запросов.
57
Глава 3. Совершенствование системы управления
психологическим климатом в ОАО "Щучинский
маслосырзавод»
3.1 Мероприятия по совершенствованию управления социально-
психологическим климатом в коллективе ОАО "Щучинский
маслосырзавод»
Результаты подтверждают, что менеджмент ОАО «Щучинский МСЗ»
действует на основе собственного представления об эффективности
управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями
коллектива, и использует патерналистический подход
48
, согласно которому
работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина, что
на сегодняшний день не совпадает с ожиданиями персонала.
Таким образом, в ОАО «Щучинский МСЗ»:
1) имеет место проблема использования социально-психологических
методов управления персоналом. Менеджмент успешно реализует
регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы.
2) существенная причина некомфортности — кризис управления,
основанный на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри
организации руководители часто забывают об изменениях в психологии
работника, о необходимости корректировки системы управления
персоналом.
Причина вышеназванного — незнание социально-психологических
процессов, протекающих внутри коллектива. Поэтому необходимо, чтобы
руководство имело фундаментальные знания по психологии:
— важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки
работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и
отрицательные тенденции в развитии коллектива;
— искусство мотивации заключается в освобождении эмоциональной
энергии человека и требует от мотиватора чувствительности и терпения;
48
Патернализм в менеджменте http://magref.ru/paternalizm-v-menedzhmente/
58
—знание психологии необходимо даже для маленького, но важного
изменения позиции руководителей по отношении к их персоналу, персонал, в
свою очередь, также изменит свое отношение к руководителям.
Таким образом, комфортность ОАО имеет специфику в соответствии с
уровнем формирования и проявления климата:
— на уровне организации: в целом наибольшую отдачу дают
материально-вещественные факторы, а именно: условия, организация,
стимулирование труда,
— в малой группе: те факторы, которые связаны с социально-
психологическим настроем, межличностными взаимодействиями;
— на личностном уровне главное условие комфортности:
формирование устойчивой трудовой мотивации.
Как показывает практика управления персоналом, радикальные
изменения в структуре и динамике комфортности организации, как правило,
вызывают негативное отношение у работников, поэтому в данном случае
следует избегать внесения кардинальных изменений в правила поведения.
В связи с обозначенными выше проблемами, для совершенствования
условий формирования психологической комфортности ОАО «Щучинский
МСЗ» выработан комплекс мер по планомерному изменению факторов,
имеющих неблагоприятную оценку, которые предлагается осуществлять в
следующих направлениях:
— расширение спектра методов и способов нематериального
стимулирования сотрудников;
— повышение авторитета руководителей;
— оптимизация социально-психологического климата.
В формировании благоприятного социально-психологического климата
организации, повышении самоотдачи в производственной деятельности,
особое место отводится социальной политике организации.
В число основных мер рекомендуемой социальной политики
предлагается реализовать следующие меры:
59
1) предоставление безвозмездной материальной помощи организации в
случае рождения ребенка, свадьбы, тяжелой болезни или смерти близкого
родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их
сотрудниками в служебных целях. Причем указанная выше помощь должна
предоставляться помимо гарантированной государством социальной
помощи;
2) в качестве основного метода улучшения социально-
психологического климата необходимо опираться на материальные стимулы,
например, внедрить метод премирования работников.
Кроме заработной платы как источника материального стимулирования
рекомендуется введение системы бонусов — разовых выплат из прибыли
организации. Наиболее оптимальным вариантом бонусного премирования
является ежеквартальное начисление бонусов по формуле:
прибыль за квартал × на 1,5 % / на количество сотрудников в штате;
3) справедливая оплата руководителей, специалистов также должна
быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для
этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых
задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.;
4) привлечение персонала к разработке и принятию решений для того,
чтобы повысить интерес к труду, и тем самым улучшить социально-
психологический климат организации;
5) применение механизмов морального стимулирования: награждать
памятными подарками, вручать похвальные грамоты и дипломы за долгую
службу. К используемым методам можно добавить следующие: витрина
успехов; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, нарушил
нормы; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот;
прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного
роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие;
60
6) разработка и внедрение фирменной стилистики, начиная от одежды
и заканчивая канцелярией с фирменным логотипом. Фирменный стиль в
одежде и мелочах позволит создать атмосферу корпоративности,
целостности предприятия, будет идентифицировать сотрудников с их
организацией;
7) строить систему доверительных профессиональных отношений.
Руководитель ответственен за успешную деятельность предприятия, поэтому
важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных, и те охотно
работали под его началом.
Руководителю для успешной работы необходимо быть выдержанным в
отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим.
Если работник сделал что-то не так, руководитель должен беседовать с
ним наедине, чтобы повторить предупреждение ошибок, не ругать
сотрудников в присутствие других подчиненных.
Следует понимать, что квалифицированными специалистами нелегко
управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги.
Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если
они встретят взаимопонимание. Для них преобладающий мотив работать в
фирме не деньги и не чувство долга, а совпадение их систем ценностей.
8) Проведение корпоративных праздников. Эти мероприятия
позволяют собрать вместе всех членов коллектива, совместить выполнение
рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием
торжественных событий. Чтобы добиться мотивационного эффекта от
проведения корпоративных праздников необходимо:
— на таких мероприятиях должны быть одинаковые условия для всех,
независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут
внести раскол в коллектив);
— нужно заранее определить и донести до сведения сотрудников
правила поведения, стиль одежды и тому подобное, чтобы не ставить их в
сложное неловкое положение;
61
9) реализация кодекса успешного руководства. Для руководителя
считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие
подчиненных, не давать голословных обещаний. Кодекс успешного
руководства предполагает, что руководитель:
— принимает решения, которые лучше всего соответствуют целям и не
противоречат этике;
— не обещает того, чего не сможет сделать;
— окружает себе хорошими специалистами, на которых можно
положиться;
— вселяет в сотрудников уверенность, дает им возможность проявить
себя в работе, почувствовать свою незаменимость;
— помогает сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице;
заручается поддержкой подчиненных; чаще бывает с людьми, не
отгораживается от подчиненных дверью кабинета;
— держит сотрудников в курсе дел; прислушивается к подчиненным;
умеет слушать и выслушивать.
Анализ процесса управления конфликтами в исследуемой организации
показал, что реализация данной функции на предприятии находится на
среднем уровне и требует совершенствования. Пути разрешения
конфликтных ситуаций представлены в таблице 1 приложение 6.
Эмоциональное единство коллектива, которое образуется посредством
формирования благоприятного социально-психологического климата, влечет
развитие позитивных неформальных межличностных и межгрупповых
связей, позволяющих наиболее эффективно, с наименьшими временными
потерями решать производственные оперативные задачи.
Главным образом, эмоциональное единство облегчает процесс
взаимоотношений в коллективе между сотрудниками, которые находятся в
тесной коммуникации между собой, направленной на выполнение групповых
функций. Повышение производительности трудовой деятельности
обеспечивается, в первую очередь, за счет:
62
— выработки эффективных навыков коммуникации и обратной связи;
— выработки эффективной групповой тактики и стратегии принятия
решений;
— возможности для участников попробовать себя в различных ролях в
команде.
Естественным следствием формирования благоприятного социально-
психологического климата на предприятии является снижение значения
коэффициента текучести кадров. Такая тенденция объективна по причинам
положительной моральной и индивидуальной психической идентичности
коллектива, внутри которого приятно работать, легко достигать высоких
личных и групповых производственных задач, что оказывает существенное
влияние на непосредственный личностный успех каждого сотрудника
коллектива, повышая его индивидуальную значимость для предприятия,
отдельный вклад в общий результат деятельности.
Необходимо отметить, что социально-психологический климат в
коллективе не является единственным решающим фактором, оказывающим
влияние на коэффициент текучести персонала, который зависит от уровня
заработной платы на предприятии, оказываемых социальных гарантий, а
также некоторых внешних переменных.
Поэтому благоприятный социально-психологический климат должен
рассматриваться в комплексе с указанными показателями, для снижения
значения коэффициента текучести кадров.
Минимальное пороговое значение коэффициента текучести кадрового
состава позволит сэкономить предприятию бюджетные средства за счет
сокращения затрат на маркетинг персонала, подбор, адаптацию,
психофизиологическое тестирование. Основные мероприятия по устранению
причин текучести приведены в таблице 6.
63
Таблица 6
Предлагаемые мероприятия по устранению причин текучести
Причины текучести
Возможные варианты
устранения причин
текучести
Период
реализации
Неудовлетворение принципом
начисления заработной платы
доплата за наставничество;
доплата за выслугу лет;
доплата за лучшего продавца
месяца;
3 месяца
3 месяца
3 месяца
Неудовлетворительные условия
труда
обустройство обеденной зоны;
устройство зоны
психологической разгрузки;
6 месяцев
6 месяцев
Возможность
профессионального роста
учет сотрудников, получивших
высшее образование в
процессе работы;
переаттестация сотрудников;
при появлении вакантных
должностей право замещения
предоставляется своему
сотруднику;
2 месяца
6 месяцев
6 месяцев
Введение нематериальных
инструментов мотивации
совместные коллективные
мероприятия;
организация праздников для
детей сотрудников;
дисконтные скидки
сотрудникам;
1 год
6 месяцев
2 месяца
Корпоративная культура
создание командной работы;
отсутствие ограничений в
карьерном и
профессиональном развитии
сотрудников;
внутрикорпоративное
обучение;
1 год
в теч. 5 лет
1 год;
Социальный пакет
оплата обучения внутри
предприятия;
оплата мобильных телефонов
в служебных целях;
1 год
3 месяца
Внутри благоприятного социально-психологического климата в
коллективе процессы адаптации протекают значительно быстрее
посредствам скорейшего вливания в социокультурную среду предприятия.
В этой связи необходимо отметить, что возрастает резерв для
профессиональной и организационной адаптации вновь прибывших
сотрудников. Однако отмечается, что данные виды адаптации
осуществляются эффективней при условии скорейшей интеграции с
64
социокультурной средой, с принятием нового члена коллективом,
нейтрализацией психологической и социальной напряженности
адаптируемого.
Таким образом, сокращается весь период адаптации, и сотрудник
полноценно приступает к выполнению своих трудовых функций.
Формирование команды и командного духа обеспечивается
посредствам тимбилдинговых мероприятий, направленных в первую очередь,
на следующий положительный эффект:
— нормализуется атмосфера и отношения внутри коллектива,
сотрудники более продуктивно разрешают конфликтные ситуации;
— участники тренинга по командообразованию (Team Building)
получают навыки эффективного общения, учатся налаживать
взаимодействие, находить общий язык;
— участники понимают необходимость распределения ролей в
команде, учатся использовать ресурсы каждого участника команды;
— повышается уровень мотивации и лояльности к компании;
— уменьшается текучесть кадров;
— возникает желание сотрудничать с коллегами по работе, делиться
опытом;
— сотрудники более открыто обсуждают проблемы и пути их
решения;
— сотрудники учатся анализировать прошлый опыт, делать выводы,
учитывать допущенные ошибки, использовать ресурсы;
— возникает более четкое понимание целей и задач подразделений и
отделов;
— формируются конкретные навыки эффективного командного
взаимодействия;
— возникает понимание необходимости слаженных действий для
достижения общей цели;
— повышается уровень инициативности сотрудников;