22
социально- психологический климат [22].
При авторитарном стиле управления среднему человеку свойственно
игнорировать работу при первой же возможности, нежелание работать. В
связи, с чем большинство людей требуется принуждать к работе и
беспрерывно держать под контролем все их действия [27].
Демократический стиль раскрывает перед работниками множество
возможностей.
Во - первых, дает подчиненным чувство значимости к решению
производственных вопросов.
Во - вторых, дает возможность выразить инициативу. В организациях
(коллективах), в которых используется демократический стиль управления,
отмечается высокий уровень децентрализации полномочий, а также
интенсивное участие сотрудников в принятии решений. Руководитель
пробует привлечь подчиненных, делает их обязанности более
привлекательными, решение принимаются совместно, предоставляется
свобода формулирования личных целей организации. Дела с подчиненными
руководитель- демократ строит на уважении к личности сотрудников, и на
доверии к ним. Основными стимулирующими факторами считаются
поощрение, а наказание используется лишь только в исключительных
случаях. Сотрудники при данном стиле управления удовлетворены системой
руководства, доверяют руководителю и стараются оказать ему поддержку.
Все эти факторы сплачивают коллектив. Начальник - демократ пытается
организовать в коллективе хороший социально - психологический климат,
основой которого является доверие, доброжелательность и взаимопомощь
[32].
Такой стиль управления увеличивает производительность труда,
содействует творчеству, увеличивает удовлетворение сотрудников от труда и
собственного положения в коллективе. Использование демократического
стиля управления уменьшает прогулы, сокращает травмы на рабочем месте,
способствует снижению «текучки» сотрудников, улучшает отношения в
23
коллективе и отношение подчиненных к руководителю [9].
Суть либерального стиля заключается в том, что начальник ставит
перед собственными подчиненными задачу, создавая все организационные
условия для комфортабельной и успешной работы, обучает их, выделяет
рабочее место, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой
функции консультанта, профессионала, оценивающего полученные
результаты.
Работники избавлены от безукоризненного контроля, они независимо
принимают нужные решения и ищут, в рамках предоставленных
возможностей, пути их реализации [16]. Такая работа позволит членам
коллектива выразить себя, она несет им удовлетворение и создает
подходящий социально- психологический климат в коллективе, порождает
доверие.
Зависимость эффективности деятельности группы от характера
воздействий на нее начальника представлена в таблице 2.
Таблица 2 - Эффективность взаимодействия руководителя и
группы [2 6]
Характеристика
деятельности
группы
Способы психологического
воздействия руководителя на
малую группу
Проявления свойств
малой группы
Эффективная
деятельность
-стратегия сотрудничества;
-делегирование;
-отсутствие давления на
работников;
-хорошая информированность
коллектива;
-положительное
мотивирование
(индивидуальное и
коллективное);
- вовлечение членов группы в
принятие важных решений;
- доброжелательный характер
контроля;
-уважительное отношение к
работникам
-хорошая управляемость
группы;
-высокая активность
членов группы;
-отсутствие
конфликтности внутри
группы;
-принятие членами
группы целей и средств
деятельности;
-ответственное
поведение и соблюдение
дисциплины;
-наличие группового
мнения;
-принятие норм группы;
-доброжелательные
отношения внутри
группы;
-признание авторитета
руководителя
24
Неэффективная
деятельность
-применение неэффективных
стратегий: компромисса,
ухода, приспособления;
-нежелание делегировать
ответственность;
-напряженные отношения с
персоналом;
- неполное информирование
подчиненных;
-неправильное
мотивирование;
-не привлекает группу к
решению общих задач;
-недоверие подчиненным;
-жесткий контроль за
действиями подчиненных
-плохая управляемость
группой;
-недостаточная
сплоченность группы;
-малая активность
группы;
-недостаточная
совместимость членов
группы;
-плохой психологический
климат в группе;
-напряженные
отношения с
руководителем
3.Успешный или же неуспешный ход производственного процесса.
Данный фактор оказывает большое воздействие на довольство
сотрудников от производственного процесса, и как следствие на увеличение
производительности труда.
4. Используемая шкала поощрений и наказаний.
С одной стороны, всевозможные виды стимулирования в виде премий,
призов, бонусов, надбавок, предоставления оплачиваемого отдыха,
организации корпоративных вечеринок, не всегда оправданы. С иной
стороны, реакция на определенные наказания у людей не одинакова.
Психологические исследования установили, что поощрение лучших - опасно
для практики, но оно в свою очередь, не дает развитию отношений
доброжелательности, доверия, и взаимоуважения в трудовом коллективе[25].
Поощрение во всех случаях должно:
1.Обьявляться вовремя, то есть, по возможности – незамедлительно,
вслед за хорошим результатом работы и т.д.
2.Быть максимально индивидуализировано, с учетом
индивидуальностей работы сотрудников, их собственных достижений.
3. Быть публичным. Если некто достиг относительно небольших
результатов, восхвалять лучше в частном порядке. Вряд ли работнику, тем
более пожилому человеку, будет приятно, в случае если он станет замечен
25
лишь только за то, что другие делают также хорошо.
4. Идти же от коллектива, или же от почитаемого членами организации
авторитетного начальника. В случае если же руководитель не смог достичь
авторитета, конфликтует с подчиненными, его поощрение рассматривается
как попытка сделать взаимопонимания методом задабривания подчиненных.
Временами надо дать работнику самому выбирать вид поощрения [51].
5. Обстоятельства труда. Обстоятельства труда именно на рабочем
месте, представляет собой совокупность факторов (элементов)
производственной среды, оказывающих воздействие на функциональность и
самочувствие человека в процессе труда [4].
Для удобства изучения аспектов труда, совокупность факторов
(элементов) делятся на надлежащие группы:
- санитарно-гигиенические, определяющие наружную
производственную среду/микроклимат, положение воздуха, шум, ультразвук,
освещение, всевозможные облики излучений, контакт с водой, и т.п.,
например санитарно-бытовое обслуживание на производстве;
-психофизиологические, обусловленные определенным содержанием
трудовой работы, характером труда, нервная психологическая нагрузка,
монотонность, темп, и ритм труда;
-эстетические, воздействующие на составление впечатлений
сотрудника, оформление оборудования, оснастки, производственной одежки,
использование активной музыки и пр.;
-социально-психологические, характеризующие отношения в трудовом
коллективе и формирующие сообразный психический настрой сотрудника с
работодателем;
-режим труда и отдыха, обеспечивающий высшую функциональность
за счет сокращения утомления.
Задачей научной организации труда в области условий труда, считается
приведение всех производственных факторов в подходящее положение в
целях увеличения работоспособности и хранения жизнедеятельности
26
работников [46].
6. Обстановка в семье. Обстановка в семье, за пределами работы,
обстоятельства проведения свободного времени так же считается
неотъемлемым фактором, непосредственно влияющим на социально-
психологический климат в коллективе.
В зависимости от характера социально-психологического климата его
влияние на каждого отдельного члена коллектива будет разным, к примеру:
стимулирование сотрудника к труду, подымит ему настроение, вселять в него
бодрость и уверенность, или же, напротив, действовать на сотрудника
угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и
нравственным потерям.
Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или
же замедлять ключевые качества работника, весомых и важных в бизнесе
такие как: постоянный поиск нового, готовность к инновациям,
дееспособность получать, обрабатывать и использовать информацию для
принятия предпринимательских решений, дееспособность нести
ответственность за приобретенные ресурсы и привлечение людей [44].
Невозможно рассчитывать на то, что нужные отношения в коллективе
возникнут сами собой, их надо осознанно формировать.
Итак, можно сделать вывод о том, что причинами, влияющими на
социально- психологический климат, считаются: психическая совместимость
членов предоставленного коллектива, манера поведения начальника, ход
производственного процесса на предоставленной организации,
использование поощрений и наказаний, а также обстановка, сложившаяся в
личной жизни сотрудника.
27
ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОГО
ИССЛЕДОВАНИЯ ПО ИЗУЧЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКРГО
КЛИМАТА В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Характеристика предприятия в ООО "Альтеко"
Компания «Альтеко» с 2005 года успешно занимается изготовлением и
монтажом любых железных изделий.
Предлагая свои услуги заказчику, мы стараемся учесть все пожелания
и потребности нашего клиента.
Проанализируем трудовые ресурсы предприятия, представленные в
таблице 3.
Таблица 3 - Среднесписочная численность сотрудников на
предприятии ООО «Альтеко»
Показатели
Кол-во, чел.
Структура, %
Отклонения
2016 г. от 2015 г.
2014
2015
2016
2014
2015
2016
Абсол.
Чел.
Относит.
%
Среднесписочная
численность
сотрудников
62
70
66
100
100
100
-4
94
Аппарат
управления:
8
8
8
12,9
11,4
12,1
-
100
сотрудники по
изготовлению
изделий
24
30
28
38,7
42,8
42,4
-2
93
специалисты,
служащие:
2
2
2
3,2
2,8
3,1
-
100
из них
работники
аппарата
управления
3
3
3
4,8
4,2
4,5
-
100
Механики
10
10
8
16,1
14,2
12,1
-2
80
Печатники
15
18
17
24,1
25,7
25,7
-1
94
Численность сотрудников в ООО «Альтеко» в 2016 г. составила 66
чел. В них входят: сотрудники по изготовлению печатей и т.д. 28 чел.;
28
специалисты и служащие 17 чел.; механики 8 чел.; печатники 2 чел. В 2016 г.
по сравнению с 2014 г. число сотрудников увеличилось, по сравнению с 2015
г. уменьшилось.
На 4 чел. в 2016 г. уменьшилось число среднесписочной численности
сотрудников в сравнении с 2015 г. Так же уменьшение числа сотрудников
замечается среди сотрудников по изготовлению печатей на 2 чел., среди
специалистов и служащих на 1 чел. и среди механиков на 2 чел. По
остальным позициям, изменений замечено не было. В ООО «Альтеко» в
аппарате управления, количество сотрудником составляет 8 чел. За 2015 г. и
2014 г. их количество не изменилось, но в структуре они все же произошли.
В 2015 г. доля сотрудников аппарата управления составила 11,4%, а в 2016 г.
увеличилась до 12,1%. По приведенным данным в структуре сотрудников
предприятия ООО «Альтеко» в 2016 г. максимальный удельный вес
приходится на сотрудников по изготовлению печатей –28 чел. или 42,4%.
От возраста, образования, стажа работы зависит уровень
квалификации сотрудников. В следующей таблице 4 будут рассмотрены
изменения в составе сотрудников, по вышеперечисленным признакам.
Таблица 4 - Численность сотрудников по разным
признакам в ООО «Альтеко»
Показатель
Численность
сотрудников, чел
Удельный вес, %
2014
2015
2016
2014
2015
2016
20 - 30
9
10
12
14,5
14,2
18,1
30 - 40
38
46
41
61,2
65,7
62,1
40 - 50
11
10
10
17,7
14,2
15,1
50 - 60
4
2
2
6,4
2,8
3,1
Итого:
62
70
66
100
100
100
Образование:
среднее, средне-
специальное
25
25
27
40,3
35,8
41,0
высшее
37
45
39
59,6
64,2
59,1
Итого
62
70
66
100
100
100
По возрастному признаку - наблюдается больше всего сотрудников
ООО «Альтеко» в возрасте от 30 – 40. К 2016 г. число сотрудников
29
уменьшилось на 5 чел. Видно, что по предоставленным данным за три года,
число сотрудников в возрасте от 30 – 40 увеличивалось. Образование у
большинства сотрудников, высшее, удельный вес составил на 2016 г. – 59,1
%. По сравнению с 2015 г., их количество уменьшилось на 6 чел. Сотрудники
со средним и средним – специальным образованием в сравнении 2015 г. и
2016 г. увеличилось на 2 чел. и удельный вес на 2016 г. составил – 41,0 %.
Эти изменения показывают, что на предприятии ООО «Альтеко» уделяют
внимание на образование своих сотрудников.
В следующей таблице 5 будет рассмотрено движение сотрудников ООО
«Альтеко».
Таблица 5 - Данные о движении сотрудников в ООО
«Альтеко»
Показатели
2014 год
2015
год
2016
год
Численность сотрудников на начало года
58
66
62
Приняты
11
8
16
Выбыли в том числе:
7
4
12
по собственному желанию
7
4
12
за нарушение трудовой дисциплины
-
-
Численность сотрудников на конец года
62
70
66
Среднесписочный состав сотрудников
62
70
66
КО по приему, %
17,7
11,4
9,1
КО по выбытию, %
11,2
5,7
18,2
Численность сотрудников ООО «Альтеко» в 2016 г. уменьшилось на 12
чел. В 2016 г. на работу было принято 16 чел., а выбыло 12 чел. по
собственному желанию. Так же, можно обратить внимание, что не один
человек не был уволен за нарушение трудовой дисциплины.
Анализ качественного и количественного состава персонала следует
начать с анализа состава персонала по категориям должностей, который
представлен в таблице 6.
30
Таблица 6 - Состав персонала по категориям
Категории персонала
2015 год
2016 год
чел.
уд.
вес,%
чел.
уд.
вес,%
Руководители
4
5,7
4
6,06
Специалисты первой
группы
15
21,4
14
21,2
Специалисты второй
группы
31
44,2
29
43,9
Служащие
2
2,8
2
3,03
Рабочие
18
25,7
17
25,7
Общая численность
70
100
66
100
Из данных таблицы 6, можно сделать вывод, что в структуре персонала
по категориям работников наблюдаются некоторые изменения. Численность
административно – управленческого персонала осталась неизменной.
Уменьшилась численность специалистов первой группы на 1 чел.,
численность специалистов второй группы на 2 чел., численность рабочих
уменьшилась на 1 чел., в общем, численность персонала сократилась на 4
человека.
Для сокращения издержек по персоналу, также уменьшению затрат на
оплату труда, был произведен перерасчёт численности персонала, что
привело к его сокращению. Перерасчёт численности установил, что
количество работающих на определённых должностях больше, чем этого
запрашивает трудоёмкость проведения данных работ.
Так как в категории административно – управленческого персонала не
происходило сокращения и изменения численности, то и в динамики
структуры тоже не происходило изменений.
Для того, что выявить по каким именно должностям специалистов и
рабочих произошли изменения и сокращение численности необходимо
провести анализ динамики структуры персонала по данным категориям
должностей (см. таблицу 7).
31
Таблица 7 - Динамика структуры специалистов
Должность
2015 год
2016 год
Отклонения
2016г. от 2015г.
чел.
уд. вес
чел.
уд. вес
+/─
%
1
2
3
4
5
6
7
Специалисты первой группы
Экономисты
3
6,5
2
4,6
- 1
66,6
Специалисты по
персоналу
7
15,2
7
16,2
-
100
Технологи
4
8,6
4
9,3
-
100
Юрист
1
2,1
1
2,3
-
100
Специалисты второй группы
Механики
10
21,7
8
18,6
- 2
80
Менеджеры
18
39,1
18
41,8
-
100
Брошюровщик
3
6,5
3
6,9
-
100
Всего:
46
100
43
100
- 3
93,4
Из данных таблицы 7 наблюдается сокращение работников по
специальности экономист на 1 человека по сравнению с 2015 годом.
Из данных таблицы 7 наблюдается сокращение работников по
специальности механики на 2 человека по сравнению с 2015 годом.
Далее проведем анализ динамики возрастной структуры персонала на
предприятии ООО «Альтеко».
2015
3%
14%
66%
14%
3%
18 - 20 20 - 30 30 - 40
40 - 50 50 - 60
2016
2%
18%
62%
15%
3%
18 - 20 20 - 30
30 - 40 40 - 50
50 - 60
Рисунок 3 – Удельный вес возрастных категорий персонала
Численность работников в 2016 году, относящихся к более зрелым