31
Для наилучшего результат ведущим должно выступать не-
заинтересованное лицо, желательно психолог. Но стоит учесть, что затраты на
дискуссию тогда будут выше
25
.
Далее рассмотрим комплексный подход Даниэля Дэна. Данный 4-
шаговый метод будет эффективен в отношении работников, которым не
подходят групповые тренинги и игры ввиду не принятия ими посредничества в
разрешении разногласий.
Еще одним необходимым условием выступает наличие у работников
высокого уровня самосознания и стремления предотвратить развитие
разногласий в конфликт.
Метод предполагает 4 шага:
– найти время для беседы;
– подготовить условия;
– обсудить проблему;
– заключить договор (если это необходимо).
Автор метода акцентирует внимание на формировании «кардинальных
правил», на основе которых строится конструктивный
диалог между участниками. Данные правила устанавливают права и
предупреждают эскалацию враждебных действий.
Плюсом данного метода, на наш взгляд, выступают низкие затраты,
отсутствие привлеченных участников и повышение самооценки работников за
счет самостоятельного решения проблем. Освоив данный метод один раз,
сотрудники смогут применять его в будущем для разрешения всевозможных
разногласий, что обуславливает практически неограниченный по времени
эффект.
Минусом же выступают высокие изначальные требования к участникам
процесса – не каждый работник стремится решить конфликт на стадии его
зарождения. Стоит так же отметить, что данный метод больше подходит
25
Протасов П.А.Психологические основы профессионального отбора//В сборнике: Экономика, управление и
право: инновационное решение– Сборник статей победителей VIII Международной научно-практической
конференции: в 3 частях. 2017. С. 324-328
32
мужчинам, так как у них ниже включенность эмоциональной составляющей в
принятие решений.
1.3 Понятие и методы управления социально-психологическим климатом
Значительный интерес представляет исследование Н.И. Найденова Л.А.
Найденовой, в котором рассматривается групповая рефлексия в аспекте
различных ценностей, в частности ценности производительности группы и
ценности развития индивида. Согласно и полученных этими учеными
результатов, ценности могут опосредованы рефлексивные процессы.
Также ими было выявлено, что противоречия на ценностном уровне,
неосознанные и несогласованные, могут иметь разрушительный характер.
Согласно механизм взаимопроникновения ценностей в процессе развития
коллектива, который ориентирован на сознательную взаимодействие и
согласованность ценностей его членов, может стать предпосылкой
формирование рефлексивной среды, что является крайне важным для создания
и внедрения системы рефлексивного управления в организациях по условиям
скоординированности. Д. А. Новиков и А. Г. Чхартишвили рефлексивное
управление определяют как целенаправленное влияние на информацию о
моделях принятие решений участниками системы. В то же время рефлексивное
управление опирается на устойчивые комплексы представлений, понятий,
знаний, идей, присущие управляемой системе (в нашем случае - отдельному
работнику или коллектива в целом)
26
.
Основываясь, на указанных выше положениях этого исследования, был
разработан методический подход рефлексивного управления социально –
психологического климата коллектива. В рамах этого подхода управление
ценностями выступает в качестве средства рефлексивного влияния на
состояние социально – психологического климата коллектива. Итак, процесс
рефлексивного управления социально – психологического климата коллектива
26
Новиков Д.А., Чхартишвили А.Г. Активный прогноз. М.: ИПУ РАН, 2013. 101 с.
33
на принципах ценностного подхода состоит из семи ключевых этапов (рисунок
1).
Рисунок 1. Схема процесса рефлексивного управления
социально-психологическим климатом коллектива на принципах
ценностного подхода
Рассмотрим более подробно содержание каждого из этапов. Первый этап
– определение миссии и целей предприятия, выполняющие роль основы для
разработки руководством его стратегии. Они способствуют единению
34
персоналу компании, созданию ее корпоративного духа. Второй этап –
формирование видения желаемого будущего состояния социально –
психологического климата, что позволит предприятию эффективно
функционировать в условиях жесткой конкурентной среды за счет повышение
лояльности работников, их доверия к руководства, удовлетворенности
принадлежностью к компании, сохранение существующих и привлечение
новых высокопрофессиональных в своей области работников.
Третий этап – определение степени соответствия имеющегося на
предприятии социально – психологического климата желаемом его состояния,
а также миссии, стратегии и целям предприятия. Следует отметить, что Н. В.
Антонова в делает акцент на том, что организационные культуры различного
типа неодинаково влияют на формирование степени благоприятности
социально – психологического климата
27
. Итак, на четвертом этапе является
целесообразным проведение анализа взаимосвязи и взаимозависимости
состояния социально – психологического климата с типом организационной
культуры на предприятии. Г. Хофстеде отмечает, что тип организационной
культуры является неодинаковым для предприятий различного вида
экономической деятельности, а, следовательно, определение ее желаемого типа
является вопросом стратегического выбора для каждой компании отдельно.
Пятый этап – проведение диагностики организационных ценностей
подразделений предприятия и ценностей его работников с помощью
использование методики определения ценностных ориентаций М. Рокича.
Целью такого исследования является определение руководством ведущих
организационных ценностей и ценностей персонала, что будут способствовать
(положительных) или мешать (отрицательных) реализации миссии, целей и
стратегии предприятия.
Шестой этап – разработка и реализация управленческих мероприятий по
формированию, развитию и закрепление желательных ценностей и образцов
27
Антонова Н. В. Социально-психологический климат в организациях с различным типом корпоративной
культуры // Современные технологии управления. 2014. №01 (37).
35
поведения, что предполагает выявление и дальнейшее преодоление «узких
мест» трудовой и сферы предприятия, пересмотр и совершенствование
кадровой политики, стиля руководства, системы мотивации труда, и тому
подобное. Ценности в данном случае выступают в качестве фактора
формирования организационной культуры и СПК коллектива предприятия, как
ее отражение.
Следовательно, крайне важным для менеджеров на этом этапе является
не только обоснование необходимости проведения изменений ценностных
ориентаций, формирование ясного представления среди подчиненных цели,
ожидаемых результатов от этих изменений и своей роли в этом процессе, но и
осознание того, что определенные признаки благоприятности социально –
психологического климата возникают в ответ на существующие среди членов
коллектива ценности. На заключительном седьмом этапе проводится оценка
результативности проведенных мероприятий с управление социально –
психологическим климатом коллектива. В случае, если состояние социально –
психологического климата улучшилось, меры по управлению им является
эффективными. Однако, если состояние социально – психологического климата
остался без изменений (не улучшилось) или ухудшилось необходимо
пересмотреть и скорректировать применены управленческие мероприятия.
Выводы по главе 1
Первый раздел раскрывает содержание понятий «социально-
психологический климат», факторы, влияющие на состояние социально-
психологического климата в коллективе, а также структуру социально-
психологического климата коллектива. В разделе представлены показатели
социально-психологического климата и методические подходы к его изучению
и раскрыто понятие и методы управления социально-психологическим
климатом.
36
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КЛИМАТОМ
КОЛЛЕКТИВА ООО «ДИАЛОГ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО
«Диалог»
ООО «Диалог» - предприятие занимается комплексным обеспечением
образовательных и медицинских учреждений: мебелью, учебно-наглядными
пособиями, оборудованием для спортивных, актовых залов, детских площадок,
столовых, пищеблоков, медицинских кабинетов, сенсорных комнат, учебной
литературой, бытовой химией.
ООО «Диалог» - это команда профессионалов высокого уровня, которые
помогут сделать нужный выбор, компания ценит каждого клиента и
исполняем свои обязательства в срок.
По своей организационно-правовой форме фирма «Диалог» относится к
обществу с ограниченной ответственностью.
ООО «Диалог» является юридическим лицом и имеет в собственности
обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может
от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Основными организационными документами общества с ограниченной
ответственностью «Диалог» являются:
- устав предприятия;
- должностные инструкции;
-штатное расписание.
Грамотно документировать информацию и эффективно вести работу с
документами можно только при нормативной регламентации технологических
процессов работы с документами внутри организации.
ООО имеет самостоятельный баланс, является юридическим лицом, и
имеет одного учредителя (Устав в приложении).
В ООО «Диалог» функциональная структура (рисунок 2).
37
Рисунок 2. Организационная структура ООО «Диалог»
Руководство текущей деятельностью осуществляется директором.
Директор несет ответственность за осуществление деятельности.
Директор имеет право действовать без доверенности, совершает
сделки, издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе
и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные
взыскания; осуществляет иные полномочия.
В ООО «Диалог» существует разделение труда по функциональному,
квалификационному признакам.
Разделение труда по функциональному признаку происходит путём
обособления отдельных функций и выделения работников для их выполнения.
Так, на предприятии существует должность директора – для выполнения
функций управления; совмещены должность грузчика и уборщика. Основная
цель разделения труда на основные и вспомогательные работы – освобождение
Учредители
Директор ООО
Заместитель
директора по
финансам
Менеджер по
персоналу
Бухгалтерия
Главный
бухгалтер
Заместитель
по развитию
Склад
Начальник
склада
Отдел
продаж
Начальник
отдела
Служба
доставки
Начальник
Службы
доставки
Водители
Экспедиторы
Менеджеры
Бухгалтер
Кассир
Кладовщики
Грузчики
Уборщики
38
кладовщиков от ряда процессов по уборке склада, например, уборка тары,
подача товаров со склада.
При разделении труда по квалификационному признаку работа
распределяется в соответствии с квалификацией работников. Так, имеется
старший кладовщик, который, согласно должностным инструкциям,
принимает товар. Разделение труда по этому признаку обеспечивает наиболее
рациональное использование квалифицированных кадров.
Таким образом, в ООО «Диалог» используется рациональная
организация труда, позволяющая учитывать последовательность торгово-
оперативного процесса и совмещать профессии, специальности и функции. В
ООО «Диалог» рационально организованы рабочие места всех сотрудников.
Укреплению трудовой дисциплины, организации труда работников,
повышению его производительности рациональному использованию рабочего
времени, высокому качеству выполняемых работ, эффективности производства
способствуют правила внутреннего трудового распорядка, которые содержат
пункты по общим положениям, порядку приема и увольнения работников, по
поощрениям за успехи в работе, по взысканиям за нарушение трудовой
дисциплины.
Согласно функциональному разделению труда в ООО «Диалог»
существуют следующие категории персонала:
- управленческий - управляет трудовым процессом. Это директор,
заместитель по развитию и заместитель по финансам.
Директор осуществляет общее управление, руководит планово-
экономической работой, подбирает кадры, организует повышение их
квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную
безопасность.
Финансовый директор отвечает за финансовые показатели деятельности
ООО «Диалог». В подчинении у него находится бухгалтерия и менеджер по
персоналу.
39
Бухгалтерия производит организацию бухгалтерского учета и
отчетности на предприятии, учет поступающих денежных средств, товарно-
материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на
счетах бухучета операций, связанных с их движением, учет издержек
производства и обращения, исполнение смет расходов, реализации продукции,
результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также
финансовых, расчетных и кредитных операций, расчеты по зарплате с
работниками предприятия, начисление и перечисление платежей, обеспечивает
своевременное составление бухгалтерской отчетности и представления ее в
установленном порядке в соответствующие органы.
Заместитель директора по развитию курирует отдел продаж, склад,
службу доставки.
Отдел продаж контролирует порядок поставок и сбыта продукции.
Начальнику отдела продаж подчиняются менеджеры по продаже.
Заведующий складом осуществляет надзор за оптовым складом.
Подчиняется заместителю директора по развитию, в его подчинении находится
старший кладовщик, кладовщики, грузчики, уборщики.
Службой доставки руководит начальник службы, который подчиняется
заместителю директора по развитию. В его подчинении находятся экспедиторы
и водители.
Руководителю необходимо уметь организовывать труд подчинённых –
то есть распределять между ними конкретные задания или делегировать
полномочия. Необходимо помнить, что руководитель должен учиться делать
работу руками своих подчинённых.
Директор поручает работу сотрудникам, если видит, они лучше её
сделают; не опасаясь при этом, что подчинённые в чём-то лучше разбираются.
Не следует забывать, что людям нравится ощущать собственную
значимость, значимость среди окружающих (они стремятся в полной мере
проявить свой профессионализм, организаторские способности; повышается
социальный статус).
40
Хозяйственную деятельность ООО «Диалог» характеризуют
следующие показатели (таблица 1).
Таблица 1
Основные экономические показатели
Показатель
2016 г
2017 г
2018 г
2018 г. к
2016 г., в
%
Денежная выручка, тыс. руб.
2162591
2308429
434610
20,1
Прибыль от продажи, тыс. руб.
266969
562016
99206
37,16
Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс. руб.
301177
244668
228248
75,79
Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс. руб.
78648
110484
120214
152,9
Среднегодовая численность
работников, чел.
30
34
35
116,6
За период 2016-2018 гг. происходит снижение масштабов производства
ООО «Диалог». Это связано с уменьшением стоимости основных средств
(списание оборудования) на 25%.
В таблице 2 представим состав и структуру основных средств предприятия.
Таблица 2
Состав и структура основных средств ООО «Диалог» в 2016-
2018 гг.
Группы основных
средств
2016 г
2017 г
2018 г
Тыс.руб
%
Тыс.руб.
%
Тыс.руб.
%
1.Промышленно-
производ-ственные
фонды, в т.ч.:
1.1. Здания и
сооружения
81558,7
27,08
58182,05
24
55190,3
24,18
1.2.Сооружения и
передаточные
устройства
29967,1
9,95
20821,2
8,5
17848,9
7,82
1.3. Машины,
оборудование
161732,
1
53,7
143938,1
59
129416,1
56,7
1.4. Транспортные
средства
17739,3
5,89
13921,6
5,7
20222,7
8,86
1.5. Прочие основные
фонды
1596,23
0,53
1223,34
0,5
958,64
0,42
2.Непроизводствееные
основные фонды
8192,01
2,72
6508,16
2,7
4569,52
2,002
Всего основных средств
301177
100
244668
100
228248
100%