51
Построим усредненный профиль социально–психологического климата, а
точнее атмосферы на рисунке 6.
4,36
5,18
4,36
3,91
4,50
5,18
4,36
3,41
3,91
3,73
0
1
2
3
4
5
6
Дружелюбие/Враждебность
Согласие/Несогласие
Удовлетворенность/Неудовлетворенность
Продуктивность/Непродуктивность
Теплота/Холодность
Сотрудничество /Несогласованность
Взаимная поддержка/Недоброжелательность
Увлеченность/Равнодушие
Занимательность/Скука
Успешность /Безуспешность
Рисунок 6. Усредненные значения профиля социально-
психологического климата коллектива
Из рисунка видно, что в целом профиль показателей, характеризующих
состояние социально–психологического климата в коллектива ООО «Диалог»
имеет волнообразную форму.
Пики наблюдаются у показателей:
Теплота/Холодность (M=5,18, SD=0,5);
Занимательность/Скука (M=5,18, SD=0,5).
Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о том, что в
коллективе присутствует общая неудовлетворенность работой, из-за этого
персонал считает, что действия работников коллектива непродуктивны и общее
настроение в коллективе можно охарактеризовать как недоброжелательное по
отношению друг к другу.
52
В процессе исследования был рассчитан уровень групповой сплоченности,
который показал, что сплоченность в трудовом коллективе находится на
среднем уровне и составляет 7,63.
Такой показатель свидетельствует, что в целом в коллективе не все
гладко, существует некоторое недовольство как межличностными
отношениями работников друг с другом, так и по отношению к руководству
организации.
Далее нами были протестированы все респонденты на наличие
конфликтности по методике, определяющей склонность к внутри личностному
конфликту «Тест на конфликтность» (Кноблоха-Фальконета) и оценивающей
данный критерий по двум шкалам «эго хватание» и «гармоничность».
При чем весь трудовой коллектив был разделен на 2 группы по
гендерному признаку, так как основной задачей этого этапа будет
подтверждение или опровержение части гипотезы о том, что мужчины более
склонны в процессе выполнения своих трудовых функций в трудовом
коллективе к внутренней конфликтности, чем женщины.
Результаты представлены в таблице 9
Таблица 9
Средние и стандартные значения по методике на определение
уровня внутренней конфликтности
Показатели
Мужчины
Женщины
M
SD
M
SD
Эгохватание
11,1
2,51
8,58
2,42
Гармоничность
8,9
2,51
11,41
2,42
Как видно из таблицы 9, сравниваемые показатели различаются у
мужчин и женщин. У мужчин явно выражено Эгохватание (M=11,1, SD=2,51), у
женщин – Гармоничность (M=11,41, SD=2,42).
Таким образом, у мужчин присутствует внутренняя конфликтность
личности, они склонны к самообвинению, нерешительности и неуверенности в
себе. У них существует постоянная потребность в опёке.
53
Для женщин характерно спокойствие, уверенность в себе,
сбалансированность желаний, стремлений, уровня притязаний,
последовательность поведения.
Для наглядности представим на графике усредненные профиля мужчин
и женщин по методике на определение уровня внутренней конфликтности
(рисунок 7).
11,1
8,9
8,58
11,42
0
2
4
6
8
10
12
Эгохватание Гармоничность
мужчины
женщины
Рисунок 7. Средние значения у мужчин и женщин по методике на
определение уровня внутренней конфликтности
В целом, как видно на рисунке 2, у мужчин и женщин из трудового
коллектива ООО «Диалог» выявлены по методике на определение уровня
внутренней конфликтности противоположные показатели.
Результаты диагностики.
Таким образом, результаты по методикам на выявление социально–
психологического климата в организации ООО «Диалог» и на выявление
уровня сплоченности свидетельствуют, что уровень социально-
психологического климата в организации ООО «Диалог» не содержит
неблагоприятных факторов.
Однако, он нуждается в дальнейшем поддержании и развитии, так как
по показателям он находится на среднем уровне, что подтвердил индекс
сплоченности коллектива. Отметим, что в коллективе присутствует некая
неудовлетворенность работой. По этой причине персонал считает, что действия
54
работников коллектива непродуктивны и общее настроение в коллективе
можно охарактеризовать как недоброжелательное по отношению друг к другу.
По методике «Тест на конфликтность» (Кноблоха-Фальконета) вычвлено,
что у мужчин и женщин из трудового коллектива ООО «Диалог» выявлены по
методике на определение уровня внутренней конфликтности противоположные
показатели. Установлено, что у мужчин присутствует внутренняя
конфликтность личности, они склонны к самообвинению, нерешительности и
неуверенности в себе. У них существует постоянная потребность в опеке.
Для женщин характерно спокойствие, уверенность в себе,
сбалансированность желаний, стремлений, уровня притязаний.
Последовательность поведения.
Представленные результаты свидетельствуют, что необходимо
разработать сероприятия по улучшению управления социально-
психологическим климатом коллектива ООО «Диалог» что и будет
представлено в следующей главе.
55
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО СОЦИАЛЬНО-
ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА ООО «ДИАЛОГ»
3.1 Мероприятия по улучшению управления социально-психологическим
климатом коллектива ООО «Диалог»
На основе анализа результатов исследований были сделаны первичные
выводы об уровне благоприятности СПК для коллектива, уровне сплоченности
и конфликтности коллектива.
По результатам проведенных исследований в ООО «Диалог»
прослеживается, что работники имеют выраженный уровень конфликтности.
Результаты проведённой диагностики СПК в ООО «Диалог» указывают
на необходимость разработки и применения ряда мер улучшения состояния
СПК – программы улучшения СПК в коллективе.
Управление улучшением социально – психологическим климатом
может осуществляться поэтапно и в зависимости от влияния негативных
факторов.
1. Первый этап совершенствования СПК ООО «Диалог» – реализация
методики сплочения коллектива.
В частности для оптимизации социально–психологического климата
ООО «Диалог» была предложена программа совершенствования механизмов
сплочения трудового коллектива ООО «Диалог».
На первом этапе было предложено внедрение в ООО «Диалог» так
называемого Механизма Активного Развития (MAP), который предложен и
внедрен уже на множестве предприятий, ведущим отечественным
консультантом С.В. Хайнишем.
Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-
реализованных субъектов инновационной деятельности – специалистов, группы
или службы активного развития и системы их взаимоотношений с
подразделениями ООО «Диалог».
Предполагается создание не отдела, а временной группы. Группа
формируется на добровольной основе.
56
Автором предлагается один из возможных вариантов построения
механизма активного развития рабочей группы, который ориентирован
главным образом на активизацию индивидуального творческого потенциала
работников ООО «Диалог» и организацию их групповой слаженной работы.
Это достигается за счет создания определенной мотивационной
обстановки и обеспечения комплекса условий для осуществления
инновационной деятельности силами временной группы.
Создание временной группы в ООО «Диалог» - не самоцель; эта группа
создаются как средство обслуживания деятельности ООО «Диалог» не только
в области текущего функционирования, но и в области перспективного
развития.
Материальное вознаграждение членов временной группы и работников,
содействующих их работе, планируется осуществлять по конечному эффекту
(достижение определенной доли полученного фактического экономического
эффекта).
В число основных условий, обеспечивающих активное развитие, входят:
1. материально-техническое обеспечение;
2. стимулирование;
3. обучение;
4. организационно-правовое обеспечение;
5. информационное обеспечение;
6. социально-психологическая поддержка.
Для стимулирования активного развития персонала ООО «Диалог»
используются материальное поощрение и различные формы морального
стимулирования.
Предложено проведение соответствующих тренингов и досуговых
мероприятий под управлением специализирующего на улучшении СПК
психолога.
Второй этап совершенствования СПК – повышение общей
удовлетворенности трудом сотрудников коллектива. Для этого необходимо
57
совершенствование форм разделения и кооперации труда, улучшение
организации и обслуживания рабочих мест, совершенствование нормирования
труда, подготовка и повышение квалификации работников, рационализация
режимов труда и отдыха, формирование эффективной системы мотивации.
2. На втором этапе необходимо повышение лояльности персонала к их
коллегам.
Нелояльное отношение сотрудников может быть более губительным,
чем действия конкурентов или негативная публикация в СМИ.
Лояльность сотрудников можно обеспечить и повысить путем
стимулирования их деятельности как материальными способами, так и
нематериальными.
Важным заключением из проведённого исследования стало осознание
того, что лояльность как таковая – это интегральный феномен, и использовать
один-два метода при её изучении неэффективно и неправильно с точки зрения
корректности информации.
Чтобы понять сущность данного явления, необходимо глубокое и
детальное изучение, всесторонний подход со всевозможными методами
исследования.
Задача менеджера состоит в том, чтобы понять и прочувствовать
внутреннюю атмосферу в команде, а это очень тонкая работа и выполнению её
необходимо уделить особое внимание.
Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя:
премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов,
опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное
пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за
год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в
том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и многое
другое.
В ООО «Диалог» практически все перечисленные способы
материального стимулирования действуют, и, единственное, что я рекомендую
58
внедрить в организации для повышения лояльности сотрудников –
предоставление займов и льготное кредитование.
В условиях кризиса этот инструмент будет очень серьёзным и
действенным, закрепит и усилит лояльность сотрудников, а может, даст ростки
и корни зарождающейся лояльности.
Для продолжительно работающих сотрудников целесообразно
обеспечить программы лояльности с отсроченными результатами.
Примером может служить ряд организаций, имеющих передовой опыт:
- компенсационное (льготное) участие заслуженных сотрудников в
корпоративных программах (имущественных, жилищных и т.д.);
- опционы для менеджеров, имеющие отсроченный порядок
использования;
- корпоративное пенсионное обеспечение;
- участие персонала в распределении прибыли. В России пока мало
распространен подобный опыт.
Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде
всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в
коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного
движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное
распределение заданий).
График внедрения предлагаемых мероприятий представлен в таблице
10.
Таблица 10
План и график внедрения мероприятий совершенствованию
управления социально-психологическим климатом коллектива
ООО «Диалог»
Последоват
ельность
операций
Мероприятие
Дата
проведения
Исполнитель
1
Приказ о внедрении в ООО
«Диалог» Механизма Активного
Развития (MAP)
1.03.2019
Генеральный
директор ООО
«Диалог»
59
2
Разработка положения о
создании временной группы
(МАР) ООО «Диалог»
1. 03.2019-
10.03.2019
Исполнительный
директор ООО
«Диалог»
3
Утверждение положения о
создании временной группы
(МАР) ООО «Диалог»
10.03.2019
Исполнительный
директор ООО
«Диалог»
4
Приказ о нематериальном
стимулировании на
предприятии ООО «Диалог»
11.03.2019
Исполнительный
директор ООО
«Диалог»
Итак, рассмотрев механизмы внедрения предлагаемых мероприятий,
установлено, что на осуществление оптимизации запланировано 12 дней,
исполнителями является персонал ООО «Диалог».
В качестве рекомендаций по повышению лояльности сотрудников к
своим коллегам можно предложить следующее:
1. Повысить лояльность можно благодаря следующим мероприятиям:
Посредством выстроенных внутренних коммуникаций коллективу
компании прививается единый вектор движения.
Понимание стратегии развития компании, ее целей и ценностей, чувство
гордости за компанию - все это способствует появлению синергетического
эффекта при развитии и компании в целом, и каждого ее сотрудника в
отдельности.
Мало-помалу маркетинговый подход к внутренним коммуникациям
(ВК) в России начинает набирать обороты.
2. В сегодняшних условиях особый успех в реализации программы
укрепления лояльности могут иметь решения по сохранению рабочих мест для
заслуженных пожилых сотрудников компании.
Несмотря па то, что такие программы довольно затратны, в силу
нерентабельности некоторых должностей и снижения (в связи с возрастным
спадом производительности труда) требований к персоналу, их использование
поощряется в крупных компаниях.
3. Каждый человек активно влияет на течение своей жизни. Необходимо
дать возможность персоналу влиять на жизнь организации.
60
Крупные компании могут позволить себе полноценные социологические
исследования как реальный инструмент получения обратной связи от
работников предприятия.
Выступая в качестве респондентов, сотрудники принимают реальное
участие в выработке решений, связанных с развитием компании.
Параллельно можно проводить мониторинг отношения сотрудников к
процессам, происходящим в компании, управленческим решениям.
В любом случае можно придумать механизм получения обратной связи,
который подойдет для данной компании, будь то электронное письмо на
специальный ящик или настоящий ящик для бумажных отзывов.
Главное – реагировать.
3.В создании лояльности высока роль руководителя. Для многих
сотрудников ООО «Диалог» это, прежде всего, руководитель. Это дает людям
уверенность и стабильность, следовательно, повышает истинную привержен-
ность к компании.
По средствам внутренних и внешних мероприятий и реализации
корпоративной культуры можно формировать чувство причастности к общему
делу и гордости за свою команду и компанию.
При предоставлении обратной связи сотрудникам, независимо от
занимаемой позиции, стоит обращать внимание на персональную значимость и
важность выполняемой работы для компании. Ценной становится связь целей
компании с целями каждого сотрудника.
Пример поведения непосредственного руководителя, его отношение к
происходящему в компании, высказывания и реальные действия, которые
демонстрируют преданность компании, — это важный инструмент формирова-
ния и повышения лояльности.
На повышение лояльности влияет учет менеджерами и
руководителями индивидуальной мотивации сотрудников (в том числе ее
справедливость), а также построение системы карьерного роста и развития
персонала.