64
отсутствие программ косвенной материальной заинтересованности,
что вносит некую неудовлетворенность работой сотрудников;
отсутствие четко налаженной периодической отчетности о
положении дел и дальнейших действиях от руководителя к подчиненным,
что вызывает недоверие и напряженность последних.
Поэтому в качестве основных мероприятий совершенствования
корпоративной культуры ООО «Котлосервис» предлагается комплекс
рекомендаций, направленных на устранение каждого из выделенных
недостатков.
1. Необходимо разработать проект кодекса корпоративной культуры,
целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих
эффективному достижению целей организации.
Внедряемый Кодекс корпоративной культуры будет выполнять три
основные функции:
А) Интеграция организации, что означает повышение согласованности
и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, укрепление
горизонтальных, вертикальных и диагональных связей в организации,
введение большей определенности в корпоративную среду. Соединяя
различные компоненты организации, Кодекс будет снижать следующие
противоречия между системным и субъектным уровнями компании;
бюрократической и общинной компонентами организации; разными
группами интересов организации, руководителями и подчиненными,
подразделениями, профессиональными и иными категориями персонала;
целями бизнеса и целями сотрудников.
Б) Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива,
спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции).
Кодекс декларирует требуемые правила. Нормы же зачастую бессознательно
регулируют деятельность работника, входя в его личную культуру. У правил
есть субъект создания (как правило, это руководитель). У норм субъекта нет,
они стихийно производятся средой. Когда правила осваиваются настолько,
65
что переходят в нормы, они убираются из кодекса как уже ненужные там,
поскольку соблюдаются в силу привычки.
В) Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым
сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней. Уже
на стадии подбора они будут знакомиться с правилами, составляющими
Кодекс корпоративной культуры, и могут оценить предъявляемые им
ожидания, увидеть соответствие правил, существующих в организации,
своей личной культуре или возможные проблемы. Соответственно и
инспектор по кадрам получит конкретные ориентиры для социализации
новых сотрудников.
Предлагаемый кодекс разработан на основе существующих в
корпоративной культуре ООО «Котлосервис» ценностей и практики
повседневной деятельности персонала
Представленный Кодекс будет являться важным элементом
корпоративной культуры, который позволит работникам быстрее
адаптироваться к условиям деятельности. Положения, прописанные в
Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку,
и не будут противоречить их убеждениям.
Таблица 6
Предлагаемые для ООО «Котлосервис» нормы корпоративного
поведения
№
п/п
Запрещающие:
«Ты не должен!»
Обязывающие:
«Ты должен!»
Рекомендующие:
«Тебе надо бы!»
1.
«Нельзя обещать,
одно,
а поставлять
другое»
«Поставляй только
то, что объявлено
в рекламном
проспекте»
«Всегда стремись
повышать качество»
2.
«Не останавливайся
на достигнутом!»
«Компетентность —
главное для
работников»
«Всегда повышай свою
компетентность как
специалист!»
3.
«Не подведи
заказчика»
«Точно и в срок»
«Заранее прослеживай
сроки»
4.
«Не переборщи
с ценами»
«Отслеживай
цены конкурентов»
«Умей договориться»
5.
«Не
задерживай
платежи»
«Должен оплатить
в срок»
«Будь аккуратен в
платежах»
66
6.
«Не гонись
за ценой»
«Изучай
цены конкурентов»
«Заказчик
всегда должен уйти с
заказом»
7.
«Не обещай
невыполнимых
сроков»
«Успевай в срок»
«Будь готов к
сверхурочной работе»
8.
«Не зацикливайся
на одном»
«Предлагай разные
варианты»
«Изучай потребности
клиентов»
9.
«Не нарушай
распорядка»
«Выбирай удобное
время
для клиента»
«Будь готов работать и
в неудобное для тебя
время»
Однако стандарты должны быть четким отражением видения
руководства, основанного на выбранной стратегии. С другой стороны,
следование стандартам поведения - глубоко личный, индивидуальный выбор,
который нельзя навязать силой. Поэтому эти стандарты должны исходить
снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников.
38
После его
создания необходимо разработать план мероприятий по внедрению кодекса
корпоративной культуры и назначить ответственных за его внедрение (табл.
10), а также постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный
документ в конкретных действиях.
Таблица 7
План мероприятий по внедрению кодекса корпоративной
культуры в ООО «Котлосервис»
№ п/п
Содержание мероприятий
Ответственные
2017 год
1
Презентация Кодекса корпоративной культуры
Начальники
отделов
2
Проведение семинаров для повышения
профессионального уровня управленческого
персонала
Отдел кадров
3
Разработка положения о целях деятельности
организации
Начальники
отделов
4
Проведение корпоративных мероприятий
Сотрудники
отделов
5
Разработка программы проведения корпоративных
мероприятий на 2015 год
Сотрудники
отделов
2018 год
1
Проведение курсов повышения квалификации для
Отдел кадров
38
Самыгин С.И., Зайналавидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. - Ростов
н/Д: Феникс, 2014. 244 с.
67
развития карьеры сотрудников
2
Проведение аттестации персонала на выявление
кандидатур для продвижения по службе
Отдел кадров и
руководящий
состав
организации
3
Составление рейтингов лидеров для выдвижения
на руководящие должности
Сотрудники
отделов
4
По итогам года награждение сотрудников
памятными, ценными подарками
Отдел кадров
5
Разработка программы проведения корпоративных
мероприятий на 2018 год
Сотрудники
отделов
Таким образом, разработанный план мероприятий позволит внедрить
кодекс корпоративной культуры за 2 года. При этом очень важно соблюдать
постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, не менее важно,
чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с
существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую
культуру принимали и поддерживали все руководители. Только в этом
случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет
способствовать процветанию организации.
Совершенствуя систему поощрений и мотивации, следует заметить,
что система вознаграждения и оплата труда работников должна на
организации соответствовать таким экономически целям, как обеспечение
справедливого распределения материальных благ, достижение полной
занятости сотрудников, стимулирование производительного поведения
работников, рост продуктивности труда и т.п.
Не все способы экономического поощрения могут оказать
мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько
основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы
и являются универсальными.
Ими должен руководствоваться руководитель при внедрении методов
экономической мотивации:
премии не должны быть слишком общими и распространенными,
поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть
обычной зарплаты в обычных условиях;
68
премия должна быть связана с личным вкладом работника в
производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения
этого увеличения производительности;
работники должны чувствовать, что премия зависит
дополнительных, а не нормативных усилий;
дополнительные усилия работников, стимулированные премией
должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны
зависеть не только от специфики деятельности организации в целом, но и
варьироваться в зависимости от специализации работников.
3. Создание стандарта информирования персонала, что необходимо для
большей информированности о планах и действиях руководства, а,
следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений
между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение
сопричастности и необходимости в данной работе.
В качестве стандарта информирования персонала предлагается
проводить еженедельные собрания всего коллектива (с начала рабочей
недели в понедельник).
На собраниях будут обсуждаться итоги прошедшей недели,
выдающиеся события и обсуждения на текущую неделю о планах и
действиях руководства.
Это поможет налаживанию доверительных взаимоотношений между
руководством и подчиненными и создаст у сотрудников ощущение
сопричастности и необходимости в данной работе.
Также руководству необходимо, как можно чаще проводить
неформальные личные беседы со своими работниками, что бы быть ближе к
ним, лучше знать и чувствовать их проблемы, таким образом, руководство
будет иметь больший авторитет в глазах сотрудников, они будут больше
чувствовать себя нужными и необходимым для санатория, раз руководство
69
обращает на них внимание и решает их проблему.
Руководство должно добиваться большого уважения со стороны
работников, если работники будут уважать его, то будут эффективнее
работать.
Кроме выше рассмотренных мероприятий можно предложить
следующие мероприятия:
разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий,
так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу,
походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания
«здорового» психологического климата в коллективе и налаживания
взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными,
разработать правила корпоративного поведения сотрудников, четко
прописать все нормы и правила поведения сотрудников, которые также
прописываются и в должностных инструкциях. Необходимо чтобы у каждого
сотрудника был экземпляр этих правил, затем провести небольшие
тестирования для закрепления материала;
ООО «Котлосервис» должен быть ориентирован на поддержание
стабильности коллектива и преемственности профессионального опыта
персонала, обучения персонала и проведения повышения квалификации
сотрудников;
каждый новый специалист должен быть представлен всем
сотрудникам. Каждому специалисту необходимо вручить буклет об ООО
«Котлосервис» - его истории, особенностях, приоритетах. Это краткое
руководство предназначено для формирования чувства гордости и
причастности нового сотрудника к деятельности организации;
установить ритуал поощрения лучших в профессии, возможно
определение «человека года» ООО «Котлосервис»;
координировать и интегрировать организацию взаимодействия и
поддержания контактов между сотрудниками и руководством для того,
чтобы была возможность обменом опыта, развивалась система
70
коммуникаций, для формирования, развития и распространения принципов
контроля и координации со стороны руководства;
допустить сотрудников к участию в установлении целей ООО
«Котлосервис» и к принятию и разработки решений, для того, чтобы они
принимали на себя ответственность за достижение целей и за результат
работы организации. Руководство должно советоваться со своими
сотрудниками.
Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и
достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе
наблюдений, изучения нормативной документации и опросов сотрудников.
Но рациональное применение данных рекомендаций может повлиять на
изменение психологического климата в лучшую сторону, что приведет к
улучшению имиджа ООО «Котлосервис».
3.3 Оценка социальной и экономической эффективности
совершенствования корпоративной культуры ООО «Котлосервис»
Важным аспектом совершенствования управления психологическим
климатом станет применение практики осуществления комплекса
коллективных мероприятий (совместные выезды на природу, на экскурсии).
Предлагается проводить коллективные мероприятия 1 раз в 2-3 месяца. Так,
например, оценивая сумму затрат на выезд на природу, предполагаем, что
они составят около 20 000 рублей.
Указанные выше суммы незначительно отразятся в общих расходах, но
предпринятые мероприятия будут способствовать поддержанию
«здорового»
39
климата в коллективе и налаживанию взаимоотношений между
сотрудниками, руководством и подчиненными. Оценивая в целом
39
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.
670 с.
71
эффективность предлагаемых мероприятий по развитию управления
психологическим климатом, надо имеет ввиду экономическую
составляющую.
Экономическая составляющая включает увеличение количества
заказов и повышение за счет этого объема реализации на 10%. Именно по
этому, по оценке специалистов организации, произойдет увеличение
прибыли на 7%.
Увеличение объема производства будет реализовано за счет
повышения производительности труда, которое будет сопровождать
проведение внутрикорпоративных мероприятий.
Совместное участие в проводимых организацией мероприятиях
сплачивает коллектив. Сотрудники лучше узнают друг друга, появляется
командный дух. Если оценивать в целом социальную эффективность
предлагаемых мероприятий, то можно сказать, что при их внедрении
социальная эффективность будет выражаться через улучшение двух
основных показателей уровня конфликтности и уровня нарушений трудовой
дисциплины (табл.8).
Таблица 8
Прогноз динамики социальных показателей ООО «Котлосервис»
на 2017 год
Показатель
Значение до
совершенство
вания
Значение
после
совершенствования
Улучшение
Динамика конфликтов
(Двк)
45
17
37,8%
Динамика нарушений
трудовой дисциплины
(Дтд)
18
10
55,6%
Таким образом, в абсолютных величинах изменение показателей ОАО
составило: по динамике конфликтов = 37,8% - 100% = - 62,2% (снижение на
62,2%). По динамике нарушений трудовой дисциплины = 55,6% - 100% = -
44,4% (снижение на 44,4%).
72
В целом можно сделать вывод о том, что предложенный комплекс
мероприятий, направленных на совершенствование управления
психологическим климатом и, как следствие, корпоративной культуры
позволит решить часть проблем, отмеченных в ходе проведения
исследования. Однако без систематического и планового управления и
поддержания корпоративной культуры невозможно достичь благоприятного
психологического климата.
3.4 Экономическое обоснование эффективности предложенных
мероприятий
Для любого предприятия важны экономические показатели его
деятельности. Но отрицательный психологический климат может
существенно снизить эффективность деятельности. Идеальным будет такое
положение, когда производительность находится на возможно более высоком
уровне, а стресс – на возможно более низком.
В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые бы
способствовали улучшению психологического климата в трудовом
коллективе. Как уже упоминалось ранее, одним из мероприятий по
совершенствованию управления психологическим климата на фирме
является введение ставки штатного психолога. Для этого следует дать
экономическое обоснование эффективности внедрения данного мероприятия.
На введение должности штатного психолога потребуются
определенные затраты.
Организация рабочего места: приобретение компьютера – 15000
рублей; стола – 5000 рублей; 3 стула – 4000 рублей, литература – 5000
рублей; оформление кабинета – 7000 рублей; канцелярские товары –800
рублей. Общие затраты на оформление рабочего места составили:
15000+5000+4000+5000+7000+800=36800 рублей.
73
Заработная плата, которая будет выплачиваться психологу в размере
8000 рублей.
1) 8000 * 12 = 96000 рублей в год;
2) 96000 * 35% = 33600 рублей (максимальная премия в год).
4) 96000 + 33600 = 129600 рублей (фонд оплаты труда годовой).
При этом отчисления от фонда заработной платы составит 33 696
рублей в год, т. е. 129 600 * 26% = 37 440 рублей. Общие затраты:
материальные затраты равны 36800 рублей;
фонд заработной платы равен 129600 рублей;
отчисления от фонда заработной платы составляют 33696.
36 800 +129 600 + 33 696 = 200 096 рублей за год.
Затраты в месяц составляют: 200 096: 12 = 16674 рублей.
Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)
рассчитывается по формуле:
Эт = Зн * Р * (Кт 1 – Кт 2)
где Зн – затраты на новичка;
Р – среднесписочная численность работников;
Кт 1,2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец
месяца, равный числу уволенных работников, деленному на
среднесписочную численность работников (Рув / Р).
Рабочих часов в месяц у психолога 176 (22 дня * 8 часов).
16674: 176 = 94 рубля 73 копейки за час работы у психолога.
Так как заработная плата генерального директора составляет 18000
рублей, то час его работы равен 173 рубля 96 копейки.
1) 18000 *12 = 216000 рублей в год;
2) 216000 * 35% = 75600 рублей (максимальная премия в год);
216000 + 75600 = 291600 рублей (годовой фонд оплаты труда).
При этом отчисления от фонда заработной платы составит 75816
рублей в год, т.е. 291600 * 26% = 75816 рублей.