44
прибыли, 35% считают целью развитие организации. Основной персонал (70%)
главной целью также видят получение прибыли и развитие организации (20%), и,
только 10% из них считают, что высокое качество услуг тоже является целью
организации.
Рисунок 15 Характеристика целей с точки зрения работников
ООО «Котлосервис», в %
Проанализировав полученные результаты, можно придти к следующим
выводам. Весь персонал ООО «Котлосервис» главными целями считает
получение прибыли и рост организации.
Настораживает тот факт, что только 35 % управленческого персонала и
10% основного и вспомогательного персонала считают целью ООО
предоставление качественных услуг.
Не менее важным элементом корпоративной культуры являются
корпоративные ценности.
На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения
людей в организации.
Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы,
создавая мощную силу в достижении поставленных целей.
Ценностные ориентации, сформировавшиеся у работников ООО
45
«Котлосервис» представлены на рисунке 16.
Рисунок 16 Ценностные ориентации работников ООО
«Котлосервис», в %
При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что
40% управленческого персонала, 42% основного персонала и 44%
вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным
считают беспрекословное подчинение руководству. Результаты опроса
показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с
организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения
целостности коллектива (10%) и морально- психологическому климату (6%).
Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру,
однако мало придают значения окружающим их людям.
Основной персонал большее значение придает морально-
психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало
интересуются судьбой организации.
Вспомогательный персонал также большее значение придает морально-
психологическому климату (35%), целостности коллектива (15%), и мало
интересуются судьбой предприятия. Здесь мы видим явное различие между
46
ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала.
Единственным общим для них параметром является беспрекословное
подчинение руководству.
Интересным элементом корпоративной культуры являются традиции.
Привнесенные из прошлого, обычаи, обряды и ритуалы являются
традициями. Они символизируют убеждения, ценности, играющие
существенную роль в организации. С начала создания ООО «Котлосервис»
сложилось немало хороших традиций, таких как:
традиция отмечать день создания организации;
празднование дней рождений сотрудников (цветы, подарки, добрые
пожелания),
собрания перед Новым годом с поздравлениями и кратким отчетом
руководства о проделанной работе, достижениях и неудачах за прошедший
год.
поздравление и вручение работникам символических подарков 8
марта, 23 февраля.
На рисунке 17 представлены результаты ответов респондентов о
наличии традиций в организации.
Рисунок 17 Мнение персонала о существовании традиций в ООО
«Котлосервис»
47
Почти половина сотрудников управленческого персонала считают, что
в ООО «Котлосервис» нет традиций, 16% считают, что существует традиция
поздравления с днем рождения, 20% отмечают профессиональный праздник, и
12% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 7 человек считают, что существует
традиция поздравлять с Новым годом, один человек считает, что существует
традиция проводов на пенсию.
44% сотрудников из категории основного персонала не видят никаких
традиций на хлебозаводе, 16% считают, что есть традиция поздравления с
днем рождения, 20% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 12% отмечают
традицию поздравления с Новым годом, один человек отмечает проводы на
пенсию, профессиональный праздник не отмечает никто.
20% сотрудников вспомогательного персонала также не видят никаких
традиций, 16% считают, что есть традиция поздравления с днем рождения,
35% поздравляют с 8 марта и 23 февраля, 21 % отмечают традицию
поздравления с Новым годом.
При анализе учитывался еще один аспект общий стаж работы. Около
половины сотрудников не видят традиций в ООО «Котлосервис». Эта часть
работников работает в организации от 1 года до 5 лет. Другая часть
управленческого, основного и вспомогательного персонала разделилась. Это
те работники, чей рабочий стаж превышает 10 лет, в их памяти сохранились
традиции, существовавшие раньше.
Результаты опроса показали, что и управленческий, и основной, и
вспомогательный персонал выразили абсолютное единодушие в ответах на
этот вопрос и считают необходимым возрождение традиций.
Традиции наглядно демонстрируют господствующие в организации
ценностные ориентации. Те традиции, которые направлены на повышение
приверженности работников своей организации, «на создание чувства
48
общности интересов персонала и руководства, необходимо возрождать».
28
Еще одним элементом корпоративной культуры являются обряды и
ритуалы. Сотрудники управленческого персонала считают, что за последнее
время не появилось ни одного обряда или ритуала. 92% сотрудников
основного персонала также считают, что за последнее время не появилось ни
одного обряда или ритуала. И лишь 8% сотрудников считают, что они
появились. Результаты представлены на рисунке 18.
Ритуалы демонстрируют, в чем заключаются интересы организации,
что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Они служат средством
наглядной демонстрации ценностных ориентаций. Главным ритуалом давно
существующим ООО «Котлосервис» является выплата единовременного
материального пособия при рождении ребенка.
Рис. 18 Мнение персонала о существующих обрядах и ритуалах в
ООО «Котлосервис»
Следующим элементом являются нормы или правила поведения. В
письменно закрепленных нормах поведения (различных кодексах,
декларациях) пропагандируется определенный идеальный образ работника,
то, к чему должны все стремиться.
Письменно закрепленными правилами ООО «Котлосервис» являются:
«Распорядок дня», в котором указывается: в какое время необходимо приступить
28
Шакуров Р.С. Социально-психологические основы управления: руководитель и коллектив. - М.: Наука,
2013. с. 93.
49
к работе, время перерыва, обеда и окончания рабочего времени; «Правила по
технике безопасности», являющиеся типовыми; «Должностные инструкции».
Еще одним, наглядным элементом корпоративной культуры, являются
легенды. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения,
происходящие в организации, в закодированной форме передают
унаследованные ценностные ориентации.
В ООО «Котлосервис» ходит немало различного рода легенд, среди
которых главное место занимает руководитель организации.
Именно его действия в большей части определяет содержание
остальных легенд: о причинах увольнения, о возможности карьерного роста и
т.д. Это подтверждается результатами анкетирования. Они представлены на
рисунке 19. При рассмотрении результатов анкетирования, отображенного на
рисунке видно, что 44% сотрудников управленческого персонала слышали
легенды о руководителе организации, 18% - о руководителе отдела, 15% - об
удачной карьере коллеги, 17% - о неудачной карьере, и 14% - об увольнении.
Рисунок 19 Мнение персонала о существовании легенд ООО
«Котлосервис», в %
47% сотрудников основного персонала слышали легенды о
руководителе организации, 25 % - о руководителе отдела, 14% - об удачной
карьере коллеги, 12% - о неудачной карьере коллеги и 17% слышали легенды о
причинах увольнении. 50% сотрудников вспомогательного персонала слышали
50
легенды о руководителе предприятия, 15% - о руководителе отдела, 10% - об
удачной карьере коллеги, 5% - о неудачной карьере коллеги и 20% слышали
легенды о причинах увольнении.
Таким образом, можно сделать следующие выводы: директор является
героем легенд у практически всего персонала организации.
Это говорит о том, что он оказывает большое влияние на
корпоративную культуру ООО «Котлосервис».
Руководители отделов занимают второе место в легендах. Среди
основного персонала ходит больше легенд об удачной карьере сотрудника,
чем о неудачной. То есть сотрудники управленческого и основного
персонала чувствуют уверенность в возможности сделать карьеру. У
вспомогательного персонала наоборот. Они достаточно критично относятся к
возможности сделать карьеру, однако такой возможности не исключают.
Легенды о причинах увольнении всегда связаны с поведением руководителя
и занимают немалое место среди других легенд организации.
По результатам исследования корпоративной культуры ООО
«Котлосервис» можно сделать выводы, что есть определенные достоинства и
недостатки культуры. Их можно представить в виде таблицы 5.
Таблица 5
Положительные и отрицательные стороны корпоративной
культуры ООО «Котлосервис»
№ п/п
Положительные стороны
Отрицательные стороны
1
Существование, достаточно
длительное время, определенных
традиций, обрядов и ритуалов
Отсутствие четко поставленной
цели организации
2
Существование четко
сформулированной миссии
организации
Отсутствие корпоративного кодекса
3
Существование, ценностей, норм и
правил поведения
Неудовлетворенность работников
своей заработной платой
4
Существование легенд и мифов
Различия между ценностями
управленческого, основного и
вспомогательного персонала
5
Демократический стиль руководства
Оценка морально-психологического
климата не очень положительная
6
Наличие определенных элементов
фирменного стиля: логотипа,
Не разрабатываются и не создаются
новые обряды, ритуалы, традиции
51
спецодежды
7
Наличие системы переобучения и
повышения квалификации
сотрудников
Слабая система информирования
сотрудников организации
Большинство недостатков обусловлено тем, что руководитель
организации не делают акцент на развитие корпоративной культуры и
считают ее не главным фактором эффективности деятельности.
Поэтому целесообразно разработать комплекс мероприятий
направленных на совершенствование корпоративной культуры как
показателя благоприятного психологического климата в ООО
«Котлосервис».
Выводы по второй главе ВКР:
Предметом деятельности ООО «Котлосервис» является оптовая
торговля машинами, приборами, оборудованием общепромышленного и
специального назначения; производство металлических резервуаров,
радиаторов, котлов центрального отопления, промышленного котельного
оборудования, работающего на древесных отходах и других экологически
чистых видах топлива мощностью от 300 до 820 кВт.
Предприятие рентабельно в течение всего анализируемого периода, у
него благоприятное финансовое состояние. Однако показатели
платежеспособности и финансовой устойчивости снижаются с 2015 г., если
такая тенденция продолжится, то предприятие потеряет свою
платежеспособность.
существующего психологического климата ООО «Котлосервис»,
полученные данные и сделанные выводы свидетельствует о том, что
существует определённый и достаточно благоприятный психологический
климат, но явно присутствуют некоторые проблемы в организации
межличностных и деловых взаимоотношений.
Это говорит о необходимости целенаправленной деятельности по
управлению психологическим климатом в коллективе. Полученные данные
52
обозначили основные направления работы руководителя, необходимые для
оптимизации благоприятного психологического климата в коллективе:
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КЛИМАТОМ В КОЛЛЕКТИВЕ ООО
«КОТЛОСЕРВИС»
3.1. Мероприятия по улучшению психологического климата в
трудовом коллективе ООО «Котлосервис»
Современные российские экономические отношения не способствуют
поддержанию комфортного психологического климата в коллективе, поэтому
руководству необходимо быть готовым к частому возникновению
конфликтов. Многие руководители считают, что единственной причиной их
возникновения является несходство характеров.
Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в
характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с
другом. Однако чаще всего причинами возникновения такого конфликта
является борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства,
производственные площади, время использования оборудования, рабочую
силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не
другой.
С такого рода ситуациями можно бороться несколькими способами:
дать партнеру выговориться, если он раздражен и агрессивен, и необходимо
помочь снизить внутреннее напряжение. Пока этого не случится,
договориться с ним трудно или невозможно. В это время следует вести себя
спокойно, уверенно, но не высокомерно. В такие моменты свойственно
поддаваться эмоциям и путать их воздействие с реальными фактами.
Здесь может помочь совершенно неожиданный прием – доверительно
попросить совета; задать неожиданный вопрос, совсем о другом, но
53
значимом для него; сделать комплимент; выразить сочувствие. Также можно
попросить сформулировать «желаемый конечный результат и проблему как
цепь препятствий».
29
В любом случае нельзя отвечать агрессией на агрессию, надо сохранить
достоинство, ни в коем случае не «переходить на личности»
30
. В любых
конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не может доказать.
Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность
понимать, учитывать и соглашаться. Работа мысли останавливается, если
человек не думает, рациональная часть мозга выключается.
Наиболее легкий способ – это замолчать. Если же ни один из
участников не склонен замолчать, то обоих очень быстро захватывает
отрицательное эмоциональное возбуждение. Напряжение стремительно
возрастает.
Молчание не должно быть обидным для собеседника. Если же оно
окрашено злорадством или вызовом, оно может подействовать иначе. Чтобы
скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры,
отрицательное возбуждение партнера, как если бы ничего этого не было.
Если вы замолчали, и собеседник расценил отказ от ссоры как
капитуляцию, лучше не опровергать этого. Позиция отказавшегося от ссоры
должна исключать, что бы то ни было обидное и оскорбительное для
конфликтующего. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний
разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт вначале, не даст ему
развиться.
Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не
разрушать отношения.
К эффективным методам и способам управления психологическим
климатом можно отнести следующие: учет психологии участников; беседа;
29
Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. - М.: Речь, 2012. 284 с.
30
Психологическое обеспечение профессиональной деятельности / под. ред. С.А. Боровиковой, Т.П.
Водолазсковой. - СПб.: Издательство С-Пб ун-та, 2015. 151 с.