15
неформальных связей, состояние межличностных отношений, стиль
руководства, уровень психологической совместимости и т.п.).
Ряд авторов в качестве одного из важных факторов, оказывающих
влияние на социально-психологический климат, выделяют управленческую
деятельность руководителей. Но они, как правило, ограничиваются
изучением влияния какого-то одного элемента системы управления, чаще
всего стиля руководства или личных качеств руководителей, которые,
безусловно, оказывают значительное влияние на климат коллектива, но не
исчерпывают влияния всей системы управления.
По существу, психологический климат – интегральный показатель
уровня развития трудового коллектива. Это закономерность находит
отражение и в содержании предложенных выше определений климата и
коллектива, фундаментальной основой которых служат ценностные
ориентации составляющих его людей. Достижение определенного уровня
единства именно в этой области – это одновременно и цель на пути
становления коллектива, и показатель состояния его психологического
климата. Ясное понимание и принятие членами коллектива его основных
целей и задач, достаточная гибкость в выборе средств и способов их
достижения характеризуют высокий уровень развития коллектива. Эти же
показатели служат основой формирования положительного
психологического климата.
Основная связь между уровнем развития группы, коллектива и
состоянием психологического климата заключается в том, что чем выше
уровень развития, тем выше, тем благоприятнее в нем психологический
климат, пишет Машков В.Н.
9
. Однако эта зависимость носит односторонний
характер. Высокий уровень развития коллектива предполагает и в высшей
степени благоприятный, положительный психологический климат, но и
невысокий уровень развития группы не обязательно сопровождается
неблагоприятным психологическим климатом. Вполне благоприятный
9
Машков В.Н. Психология управления. Учебное пособие. – СПб: .: Изд-во Михайлова В. А., 2002. – С. 125
16
психологический климат, например, в функциональной группе может
сложиться за счет определенного подбора людей, симпатизирующих друг
другу, людей с одинаковыми интересами, близкими устремлениями и т.д. Но
в таких группах, как правило, остаются в стороне интересы производства,
коллектива, общества. Единство таких групп достигается не на деловой, не
на принципиальной основе, а это четкий критерий весьма невысокого уровня
развития данного подразделения (группы).
Также на психологический климат влияют мотивы деятельности, под
которыми следует понимать психологические причины, определяющие
целенаправленные действия человека. Так, по мнению Пряжникова Н.С.,
Пряжниковой Е.Ю., мотивами могут выступать потребности и интересы,
убеждения и стремления, идеалы и установки, эмоции и влечения
10
.
Естественно, каждый человек обладает своим, индивидуальным набором
мотивов, который определяет в целом направленность его личности, в том
числе и в области трудовой деятельности.
Формирование единства мотивации у членов коллектива и должно
стать важнейшей задачей руководства, считает Розанова В.А.
11
.
Положительный психологический климат не является продуктом
спонтанного развития группы, не может быть достигнут сам собой. Это
награда за упорный, целенаправленный и длительный труд всего коллектива,
результат хорошо спланированной и организованной деятельности.
Таким образом, психологический климат – один не только из
наиболее подвижных, но и из наиболее значимых компонентов в структуре
психологических условий и важнейших факторов всей жизнедеятельности
трудового коллектива. Высокая значимость психологического климата
обусловлена, прежде всего, тем, что он отражает господствующее внутреннее
состояние трудового коллектива, его психологическую атмосферу. А
поскольку трудовая деятельность занимает в нашей жизни важнейшее место
10
Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого достоинства. – М.: Академия, 2014.
– С. 320
11
Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен, 2003 – С.116
17
и совершается через участие каждого в совместной работе трудового
коллектива, то и характеристики утвердившегося в данном коллективе
психологического климата представляют собой значимую психологическую
составляющую образа жизни каждой личности.
1.2 Методы управления психологическим климатом в коллективе
Социально-психологическими именуются такие методы воздействия
субъекта управления на объект управления - трудовые коллективы и
отдельных работников, которые опираются на объективные законы развития
социологии и психологии, воздействуют с учетом коллективной психологии
(настроения коллектива, групповых отношений, общественного мнения),
психологических особенностей различных социальных групп и отдельной
личности
12
.
Социально - психологические методы управления направлены на
создание в трудовых коллективах органов благоприятного и устойчивого
морально - психологического климата, способствующего наиболее
успешному решению стоящих задач.
К социологическим методам управления относятся: методы управления
социально-массовыми процессами; методы управления коллективами,
органами, группами, внутригрупповыми явлениями и процессами; методы
управления индивидуально-личностным поведением. Благоприятный
социально-психологический климат, творческая активность работников
формируются в коллективе с помощью таких социальных методов, как
пропаганда и внедрение положительного опыта, новаторство, наставничество
и др.
Психологические методы управления воздействуют на
взаимоотношения между людьми путем создания работоспособного
коллектива с оптимальным психологическим климатом. Трудовая
12
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: АЛЬФА, 2016. – С. 154
18
деятельность осуществляется на основе функционирования психики
человека, т.е. мышления, воображения, внимания и иных психических
свойств. Совершенно очевидно, что психическое состояние человека в тот
или иной временной период прямо и непосредственно оказывает воздействие
как на его личные результаты труда, так и на трудовые достижения
коллектива, в котором он работает
13
.
Существует несколько различных мер по регулированию социально-
психологического климата в коллективе.
Одним из них является социальное стимулирование деятельности
трудового коллектива. Социальное стимулирование трудовой деятельности -
это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений,
отражающих общественное признание, повышающих престиж работника.
Стимулирующее воздействие морали базируется на наличии
нравственных побуждений к труду и в рамках системы мотивации и
стимулирования персонала организации образует различные формы
общественной оценки достижений и заслуг работников. Социальное
стимулирование «запускает в действие» мотивацию, основанную на
реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и
заключается в передаче и распространении информации о результатах
трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед
коллективом или организацией в целом. В качестве мер социального
стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание
заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса
должности, обучение, участие в интересном проекте, участие в конкурсе,
привлечение к управлению и многие другие методы. Объединяя их
многообразие, можно выделить четыре основных практических подхода к
социальному стимулированию персонала: систематическое информирование
персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное
13
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и
практики управления. - 2016. - № 6. - С. 8-12.
19
признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе.
Рассмотрим их подробнее.
Информирование как механизм стимулирования персонала
посредством систематического обеспечения правильно подобранной
правдивой информацией базируется на осуществлении подбора, обобщения,
оформления и распространения визуальными и вербальными средствами
разнообразных сведений преимущественно позитивного содержания
(например, о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях работы
коллектива, о благотворительных проектах и результатах спонсорской
деятельности организации). Основные задачи информирования персонала
состоят в том, чтобы
14
:
- транслировать нормы, ценности, ориентиры организационной
культуры в широкие массы работающих;
- своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни
организации;
- способствовать формированию благоприятного социально
психологического климата в коллективе;
- способствовать формированию командного (корпоративного) духа в
организации;
- способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;
- способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.
В зависимости от того, присутствует ли поощряемый работник в
момент передачи сведений о его заслугах, информирование может
осуществляться активными способами и пассивными. Очевидно, что
большим стимулирующим эффектом обладают активные способы
информирования, когда информация оглашается в присутствии поощряемого
работника, и одобрительное сообщение дополняется позитивным
эмоциональным фоном, создавая благоприятный настрой во всем коллективе.
14
Куратченков Ж.В. Персонал моей организации// Регион. - 2016. - № 3. - С. 233
20
Современным способом организации корпоративной информационной
среды является создание локальных информационных ресурсов - интранет-
порталов компаний. Интранет-портал - это внутрифирменная
(корпоративная) информационная среда с рядом функциональных задач,
позволяющих наиболее полно осуществлять коммуникации внутри компании
- между сотрудниками, отделами, филиалами, представительствами
компании. В основе функционирования такого портала лежат Internet-
технологии. Интранет-порталы размещаются во внутренней локальной
информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам. Главная
страница такого портала должна быть смыслообразующим и имиджевым
центром, связывающим в единое целое структуру, дизайн и содержание
внутрифирменной информационной среды, представленной на страницах
портала.
Комплексное решение вопросов систематического обеспечения
персонала организации информацией осуществляется также средствами
внутреннего PR, формы реализации которого могут быть разнообразными, а
их выбор во многом зависит от специфики коллектива. Наиболее
распространенными методами внутреннего PR являются:
- разработка «фирменного» стиля деловой жизни организации
(например, стильные элементы оформления офисов, удобная и красивая
форменная одежда, единые требования к культуре делового поведения,
стандарты работы с клиентами);
- выпуск корпоративных изданий (например, фирменный журнал,
содержащий новости о назначениях на должности в составе руководящего
звена; общеотраслевые новости; освещение наиболее важных событий,
происшедших в организации за последнее время; поздравления
именинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных
представительствах);
- создание общефирменной информационной среды (сайт компании,
система внутреннего радиовещания).
21
Неотделимой частью своеобразия компании являются проводимые в
ней корпоративные мероприятия - праздники, тренинги, тимбилдинг. И они
являются не столько способами «развлечь» сотрудников, сколько
инструментами социального стимулирования персонала, элементами
формирования внутреннего имиджа компании. Эксперты называют одним из
самых эффективных методов транслирования корпоративных ценностей
корпоративные праздники.
Корпоративные праздники в жизни организации выполняют целый ряд
важных функций:
- фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов
праздник подчеркивает достижения, успехи компании с позитивной
направленностью);
- адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);
- воспитание (приобщение людей к значимым для организации
ценностям);
- групповая мотивация (процесс формирования и регулирования
отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся
позитивной эмоциональной обстановке);
- рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых,
переключение внимания, развлечение);
- сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.
Не менее известным и популярным средством неформального
корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня
тимбилдинг (в пер. с англ. team building - построение команды). Поскольку
на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании,
специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и
компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом
часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные
командообразующие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые
развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от
22
развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим
тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на
развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки
тимбилдинг-тренинга, как правило, включают
15
:
- совместное планирование и распределение ответственности в
команде;
- умение договариваться;
- видение общей цели;
- ролевое распределение в команде;
- эффективное исполнение командных задач;
- рациональное использование командного ресурса.
Командообразование как комплексный метод социального
стимулирования персонала направлен на улучшение взаимодействия между
сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования
позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной
обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную
разрядку.
Основными целями проведения командообразующих программ
являются
16
:
- сплочение коллектива;
- построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);
- получение опыта позитивного командного взаимодействия;
- разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в
рамках подразделения или всей организации;
- развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей,
навыков командной работы.
Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса
психологических и динамических упражнений, направленных на активное
15
Январева З.А., Семионова Е.А. Персонал организации//Кадры. - 2016. - № 12. - С. 9
16
Москова П. Управление персоналом – путь к успеху // Управление персоналом. - 2015. - №5. - С. 28
23
взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства
проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в
единую команду и обеспечения принятия командных решений (таблица 1).
Таблица 1
Примеры командообразующих программ (мероприятий
тимбилдинга)
17
Название
Цели программы/содержание мероприятий
Тренинг
креативности
- развитие способности сотрудников находить новые
нестандартные (креативные) решения рабочих задач;
- налаживание коммуникативных связей внутри рабочих
групп;
- отработка профессиональных навыков
Тренинг «Настройка
команды»
В процессе проведения программы в игровой форме
происходит моделирование и отработка ситуаций,
возникающих в реальной деятельности компании. Вся
программа состоит из набора заданий и разбита на несколько
этапов. От успешности выполнения предыдущего задания
напрямую зав сит успешность выполнения как следующего за
ним, так и успешности завершения всего проекта. Результат:
- активное командное взаимодействие при совместном
решении проблем;
- высокий уровень сплоченности и доверия;
- повышение уровня личной ответственности каждого в
достижении общих целей;
- позитивный психологический климат в коллективе
Тренинг «Город
мастеров»
- эмоциональное сплочение сотрудников компании в процессе
решения нестандартных креативных задач во время
проведения мероприятия;
- подведение итогов рабочего года;
- создание положительного эмоционального настроя на
будущий рабочий год, формирование позитивного фона для
возможных предстоящих изменений
Тренинг «Энергия»
Программа тренинга включает сочетание упражнений,
направленных на формирование навыков эффективного
командного взаимодействия, и испытаний, которые проводятся
с целями:
- улучшить командное взаимодействие;
- преодолеть страх нового;
- максимально сплотить участников вокруг единой для всех
цели;
- организовать эффективную совместную работу персонала в
конкретной компании;
- создать и укрепить атмосферу доверия, взаимной поддержки
и уважения в команде
Специфика заданий, игр и упражнений, проводимых на программах
тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и отработать
ситуации, возникающие в реальной деятельности организации. Структура
проведения командообразующей программы позволяет организаторам
17
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Интел - синтез, 2016. – С.218
24
проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях
и скорректировать их.
Основным результатом, которого хотят добиться руководители
организаций от участия коллектива в тренинге командообразования, - это
повышение общей эффективности работы коллектива.
Одним из значимых методов социального стимулирования является
официальное признание заслуг посредством награждения лучших
работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности
организации (общества) и поэтому поощряемые публично и официально.
Главная цель награждения как метода стимулирования персонала -
сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным
формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового
поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива,
творческий подход и трудовая активность.
В числе важных функций награждения отметим
18
:
- стимулирующую функцию (отразить ценности общества,
организации, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с
тем идеальным образом, именем, которое носит награда);
- дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена
общества от прочих);
- воспитательную функцию (способствовать формированию
определенной модели трудового поведения).
Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования
является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов
руководителей на развитие организации и ее персонала, на содержание,
формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой
заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.
Регулирование взаимоотношений способствует установлению
позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в
18
Магур Н.И., Курбатов М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: Интел-синтез, 2013. – С. 117