47
За совершение административных правонарушений могут
устанавливаться и применяться следующие административные наказания:
предупреждение — мера административного наказания, выраженная в
официальном письменном порицании физического или юридического лица;
административный штраф — денежное взыскание, которое может
выражаться величиной, кратной минимальному размеру оплаты труда,
стоимости предмета административного правонарушения на момент
окончания или пресечения административного правонарушения, сумме
неуплаченных налогов и сборов, подлежащих уплате (размер
административного штрафа, налагаемого на должностное лицо, недолжен
превышать пятьдесят минимальных размеров оплаты труда, на юридическое
лицо — одну тысячу минимальных размеров оплаты труда);
возмездное изъятие орудия совершения административного
правонарушения;
конфискация орудия совершения или предмета административного
правонарушения;
лишение специального права (например, управления транспортным
средством);
административный арест;
дисквалификация — лишение права занимать руководящие
должности в исполнительном органе управления юридического лица,
входить в совет уполномоченных или правление кооператива
(дисквалификация устанавливается на срок от шести месяцев до трех лет).
Уголовная ответственность вступает в силу в случаях совершения
преступлений, которые характеризуются как общественно опасные деяния в
виде активных противоправных действий. Уголовная ответственность
применяется к физическим лицам, устанавливается только судом и только на
законных основаниях. Меры уголовной ответственности соответствуют
характеру преступления. Наиболее часто встречающиеся в практике служб
48
управления персоналом факты из числа уголовных преступлений связаны с
посягательствами на личность и на собственность.
Использование административных методов воздействия в ООО
«Стрела» в таблице. 7.
Таблица 7
Использование административных методов воздействия в ООО
«СТРЕЛА»
Показатель
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2016 г. к
2014 г., в
%
Приказы, всего
в том числе:
- о принятии на работу;
93
44
70
3
98
2
105,4
4,5
- об увольнении;
- о переводе работников на
другую работу;
- о предоставлении отпуска
работникам;
- о направлении в командировку;
- о премировании работников;
- о вынесении взысканий;
- о привлечении к сверхурочным
работам;
- об изменении режима работы.
-
-
13
4
15
2
15
-
-
-
26
8
15
7
11
-
-
-
29
9
34
3
19
2
-
-
223,1
225,0
226,7
150,0
126,7
-
Распоряжения
11
24
20
181,8
Указания
4
2
6
150,0
Инструкции, всего:
в том числе:
- должностные инструкции.
37
32
12
6
18
5
48,6
15,6
По результатам таблицы видно, что административные методы
находят в управлении персоналом все большее применение. Так, мы видим,
что за анализируемый период увеличилось количество приказов на 5,4%,
распоряжений на 81,8%, указаний на 50%. Количество инструкций снизилось
на 51,4%, но данное обстоятельство связано с тем, что на начало
исследуемого периода их число было выше за счет утверждения
должностных инструкций.
Очень важным моментом является применение в производственном
кооперативе социально-психологических методов. В ООО «Стрела» активно
49
используются только лишь анкетирование (при приеме на работу) и
собрания. К сожалению, метод анкетирования в каких-либо других случаях,
позволяющих узнать больше о своих сотрудниках (удовлетворенность
работой, успешность и пр. тематики) - не применяется, и мы были
первооткрывателями в этой области.
Качественно организованное и проведенное собрание позволяет:
оперативно решить текущие проблемы,
замотивировать персонал ООО «СТРЕЛА» на выполнение плана,
собрать мнения и протестировать планируемые изменения,
сформировать из коллектива команду,
продвинуть организацию вперед наиболее быстро и почти
задаром.
При проведении собраний в ООО «Стрела» нами были выявлены
следующие недостатки: собрания проводятся хаотично, от случая к случаю,
они не подготовлены должным образом, и Совет уполномоченных, и
Правление кооператива не умеет проводить их эффективно. Поэтому многие
участники собраний, члены кооператива, воспринимают информацию
неверно (не услышал, не понял, забыл), нужные решения не принимаются
(откладываются и повисают), а если и принимаются – не исполняются.
Выделим ошибки более подробно:
Отсутствие регулярности собраний.
Собрания проводятся внезапно, без тщательной подготовки, как
руководства, так и сотрудников, что вызывает лишние разговоры,
беспокойство, а иногда и страх сотрудников.
Руководство знает, что хочет донести членам ООО «СТРЕЛА», но не
продумывает, как это эффективнее сделать. В результате – искажение
информации, непонимание, лишние споры, неисполнение или
некачественное исполнение решений.
Так как собрание носит хаотичный характер, то собрание проходит не
в полном составе, а рабочий протокол зачастую не составляется.
50
Собрание проходит в тягостной, занудной атмосфере. Участники
собрания редко принимают в нем активное участие.
«Поговорили и разошлись...» В результате собрание ничего не
решило, ничего не изменило, и в следующий раз на такое собрание никто не
захочет прийти, а те, кто придут, ничего хорошего ждать не будут.
Руководство не делает анализа своих ошибок при проведении
собрания.
В целом мы видим, неверный подход к проведению собраний в
производственном кооперативе, что является большим фактором
возникновения непонимания и конфликтности среди членов кооператива.
Что касается типов взаимоотношений в коллективе, то представим основные
известные пять типов.
1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о
производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует
своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него -
сохранить свою должность.
2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к
установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для
сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует,
будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на
решении производственных задач. Человеческий фактор либо
недооценивается, либо просто игнорируется.
4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится
оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует
слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в
рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы
производства и интересы коллектива, объединению деловитости и
человечности на всех уровнях отношений.
51
Таким образом, в нашем случае, взаимоотношения в ООО «Стрела»
можно характеризовать по 3-ему типу. Т.е. в ООО «Стрела» внимание совета
уполномоченных и правления кооператива полностью сосредоточены на
решении производственных задач и в целом, мы уже ранее могли наблюдать
хорошие экономические результаты деятельности кооператива, но вот роль
человеческого фактора в производственном кооперативе игнорируется.
Руководство кооператива совсем не интересуется взаимоотношениями в
коллективе и не заботиться о формировании сплоченной команды, в которой
практически будут отсутствовать конфликты и непонимания.
52
Глава 3. Совершенствование системы управления
психологическим климатом в ООО «Стрела»
3.1. Основные факторы, влияющие на психологический климат в
коллективе ООО «Стрела»
Исходя из имеющихся показателей работы организации, мы заметили,
что управление персоналом ООО «СТРЕЛА» ведется в неверном
направлении. Об этом говорит уже то обстоятельство, что члены кооператива
стремятся уволиться при возможности, а руководители, Правление ООО
«СТРЕЛА» не стремятся повысить свой квалификационно-образовательный
уровень. В связи с этим, можно сделать несколько предложений по
совершенствованию системы управления персоналом в кооперативе.
Для организации нормального психологического климата необходима
очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции
управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате
в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как
конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их
нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена,
стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется
конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять
функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс
управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены
все члены коллектива.
Именно руководитель влияет на становление психологического
климата на предприятии. Поэтому руководителю особенно важно знать те
качества, которые способствуют установлению здорового психологического
климата. Ниже мы приводим основные качества руководителя, наличие
которых позволяет ему сформировать здоровый психологический климат
на своем предприятии. Такой руководитель:
53
имеет мужество самоопределения, то есть знает свои
функциональные границы и границы своих подчиненных и
четко им следует;
стремится вкладывать силы и средства не только в свое
благосостояние, но и в благосостояние группы;
редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;
старается избегать догм в своей работе;
направляет больше энергии на изменение себя, чем на
изменение других;
знает и уважает весь спектр чужих мнений;
может изменить себя в соответствии с сильными сторонами
своих подчиненных;
не подвержен воздействию безответственных действий других;
старается воспитывать качества зрелого лидера в своих
последователях;
знает и умеет разделять и передавать ответственность.
Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более
эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и
последующего рационального использования кадров с учетом
приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и
заинтересовать кадров в непрерывном повышении своей квалификации,
необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации,
аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с
качеством знаний и эффективностью их практического использования.
Работа по повышению квалификации является основной частью
подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными
договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия
по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на
предприятии.
54
Большинство условий и факторов возникновения и последующего
разрешения конфликтов носит психологический характер, поскольку
отражает особенности поведения и взаимодействия людей. Поскольку
субъективную составляющую конфликтного взаимодействия между людьми
устранить невозможно, то следует сделать акцент на грамотное управление
поведением персонала организации.
Вместе с тем речь не должна идти о полном устранении конфликтов
из практики управления. Например, по мнению американских специалистов,
бесконфликтное существование организации — вещь опасная для её
эффективного функционирования. Целесообразно осуществлять
поддержание рационального для ООО «Стрела» уровня конфликтности и
грамотно использовать позитивные функции конфликтов.
Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и
поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет
организационная культура.
Организационная культура существует независимо от того
применяются ли специальные методы её формирования руководством
предприятия, однако в таком случае, организационная культура может
оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать
воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная
культура может быть сформирована, и существуют методы её поддержания и
укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является
одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.
Виды обучения руководителей среднего и высшего звена
многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с
отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки,
аспирантура, переподготовка.
В системе повышения квалификации на производстве существуют
жесткие экономические критерии, она ориентируется на конечный
практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно
55
оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации
осуществляется в двух основных формах тренировки профессиональных
навыков и развития работников. В последнем случае обычно предполагается
подготовка к следующей должности.
В зарубежных странах есть центры оценки для аттестации
управленческого персонала. Задача центров выявление с помощью экспертов
и на основе специальных тестов и упражнений потенциальные способности
работников. Существуют 3 группы оценок: оценка работника (потенциал);
должностные требования (нормативы); фактическое функционирование
(результат). С помощью их сравнений анализируется потребность в
подготовке, повышении квалификации или проведении других
организационных мероприятий.
Широко распространен в США и в Японии ротация – планомерно
организованная смена должностей руководителей всех рангов. Руководителя,
проявившего не том или ином участке работы организаторские способности,
направляют на другую работу – с теми же уровнем ответственности, но с
другими функциями или другой обстановке, или с более высоким уровнем
ответственности. Ротация может применяться и к молодым специалистам в
качестве введения их в курс дела, ознакомления с различными сторонами
деятельности и подразделениями предприятия, повышения уровня их
информативности.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат,
связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается,
что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.
Также еще одним аспектом совершенствования формирования
благоприятного психологического климата в коллективе может стать
проведение психологических тренингов.
Как мы видели ранее, в коллективе ООО «Стрела» – полный разлад
между его членами, а это обязательно приведет кооператив к снижению
56
эффективности производства, снизит экономические результаты
деятельности в дальнейшем.
Итак, представим в Приложении возможные приемы и методы
проведения тренингов в многочисленных группах (от 40 до 100 человек),
предложенные Петрушиным С.В. и проф. Макаровым В.В., направленные на
улучшение межгруппового взаимодействия, снятие психологических
«барьеров» между членами кооператива, и на формирование благоприятного
психологического климата.
В процессе проведения тренинга, его участники подбираются
произвольно. Условие только одно – в группе должны присутствовать и
члены Правления кооператива и подчиненные.
Также возможно применение вспомогательных техник, которые
предназначены именно для снятия психологических барьеров.
Во многих коллективах, где отсутствует сплоченность и доверие,
благоприятный психологический климат, начинать необходимо с таких
методик, в противном случае проведение социально-психологических
тренингов – невозможно.
Самым основным и главным, на наш взгляд, мероприятием по
формированию благоприятного климата в коллективе ООО «СТРЕЛА»,
является переизбрание членов его Правления и Совета уполномоченных. Эта
мера несколько радикальна, но именно она, окажет существенное содействие
на климат и взаимоотношения, взаимодействие в коллективе.
Таким образом, проведение психологических тренингов и фактор
повышения квалификации руководителей ООО «Стрела» окажут
значительное содействие в формировании благоприятного психологического
климата в коллективе.