56
психологических тренингов. Для этого разработаны следующие
предложения.
1. Разработка нормативной базы и систематизация проведения обучения на
предприятии. Внедрение документов, которые могли бы быть «политикой»,
то есть основой в вопросе обучения персонала на ООО «Мелиса».
2. Разработка алгоритма выявления потребности в обучении. Предложение
методов, позволяющих получить информацию о необходимости обучения
той или иной группы сотрудников.
3. Организация наставничества на предприятии. Предложение методов
внедрения и развития опыта наставничества.
В результате совершенствования системы психологических тренингов
планируется достижение определенных экономических и социальных
результатов.
Важно, чтобы процесс организации и проведения тренингов на
предприятии был открыт, логичен, и каждый сотрудник при необходимости
и желании смог найти информацию о том, на основе чего проводится
обучение сотрудников, в каких случаях, какими методами. И какие
результаты могут быть достигнуты по истечение успешной процедуры
обучения. Тренинги в ООО «Мелиса» направлено на все категории
сотрудников. Большинство сотрудников заинтересованы в получении
дополнительного обучения, поэтому важно предоставить информацию о том,
какие варианты существуют и каким образом реализуется само обучение.
Таким образом, есть смысл ввести «Положение о проведении
тренингов», которое бы регламентировало политику и возможности
организации относительно обучения своих сотрудников, виды возможного
обучения, его длительности, оплаты и т.д.
Так, введение документа «Положение о проведении тренингов»
преследует следующие цели:
1. Определение наличия психологических тренингов в компании как
процедуры;
57
2. Систематизация и обоснование целей и методов их проведения;
3. Описание процедуры участия сотрудника в процессе;
4. Определение ответственности сотрудника за проведение тренинга
компанией.
Этот документ позволит решить периодически возникающие
вопросы сотрудников относительно возможностей участия в проводимых
внутренних тренингах, компенсации внешнего обучения, а также снимет
конфликты на этот счет.
Таким образом, перед участием в процессе сотруднику следует
ознакомиться с положением об обучении для обладания информацией об
этой процедуре.
Следует разработать и ввести для пользования в организации
«Анкету потребности в тренинге». Такая анкета должна быть доступна всем
руководителям.
Процедура использования такой анкеты такова. Анкета
рассылается 2 раза в год линейным руководителям для заполнения. Каждый
руководитель анализирует и взвешивает возможности и потребности в
обучении своих сотрудников, их пожелания, «слабые стороны» работы и в
итоге заполняет анкету.
Менеджер по персоналу является ответственным за проведение и
сбор информации по анкетированию на тему потребности в обучении. Он
должен собирать заполненные Анкеты, обрабатывать их результаты и
анализировать полученные материалы и создавать на их основе план
обучающих процедур на ближайшее полугодие.
Такая Анкета позволит:
Объективно подходить к использованию бюджета и ресурсов
компании на обучение сотрудников.
Выявлять заранее потребности в обучении у того или иного отдела.
58
Иметь полную картину пожеланий и стремлений сотрудников
относительно своего профессионального развития и совершенствования
навыков и знаний. То есть иметь обратную связь от всех специалистов.
Централизованно планировать обучающие мероприятия, привлекая
внутренних тренеров либо организуя внешние обучающие акции.
Стимулировать активность линейных руководителей в развитии и
повышении профессионализма своих сотрудников.
Повысить роль отдела кадров в обучающих акциях компании.
Использовать возможности обучения сотрудников как
дополнительный мотивационный элемент.
Возможна разработка информационного материала, содержащего
краткую информацию о возможных вариантах обучения, предлагаемого
сотрудникам, и целей этих программ.
В такую таблицу может заноситься информация о различных
обучающих программах, в зависимости от специфики работы отдела и
пожеланий руководителя. Это позволит руководителю иметь доступные
сведения об актуальных программах, снизит временные затраты на поиск
возможностей рынка и существенно сократит вероятность ошибок при
выборе нецелесообразных методов обучения.
Этот материал должен формировать сотрудник отдела кадров
который наиболее полно знает свои возможности по проведению тренингов и
сможет предложить те варианты обучения, которые действительно являются
интересными и результативными. Каждый руководитель может обращаться к
этим материалам, чтобы понять примерный ассортимент предлагаемых
программ обучения.
Наставничество как элемент адаптации и обучения новых
сотрудников используется на предприятии. И это уже является
традиционным элементом введения в должность. Но наставничество в ООО
«Мелиса», имея свои традиции, не формализовано и не используется в
полной мере.
59
Следует создать: Положение о наставничестве.
Таким образом, специалист, на которого возложена функция
наставника, будет более четко знать свои возможности и обязанности.
Положительный опыт может иметь система премирования
наставников, то есть дополнительная оплата выполнения сотрудником
функции наставничества в течение какого-то промежутка времени.
Например, по такому принципу:
Таблица 9
Наставничество в организации
Тип наставничества
Для нового сотрудника
Для сотрудника,
переходящего в другой
отдел
Продолжительность времени
осуществления функции
наставничества
1 месяц (длительность
испытательного срока)
1 месяц
Премии за выполнение
функции наставничества (в %
к базовой премии по
должности)
30%
20%
Условия успешного
выполнения (примеры, в
зависимости от специфики
должности)
успешное прохождение испытательного
срока
выполнение поставленных целей
полная адаптация сотрудника к новой
должности
Наставничество в ООО «Мелиса» является одной из основных
возможностей обучения сотрудников, достигая сразу несколько целей:
Целенаправленное и грамотное обучение новых сотрудников
специфике работы в организации.
Существенная экономия средств организации на обучающие
мероприятия.
Понимание новым сотрудником корпоративной культуры и
специфики работы в организации через непосредственное общение с
опытным наставником.
Предлагаемые документы о наставничестве позволят
усовершенствовать эту процедуру на предприятии и достигнут следующих
целей:
60
Обязательное прикрепление к новому сотруднику, перешедшему на
качественно иную должность, наставника, ответственного за процесс его
адаптации.
Стимулирование ответственности наставника за качественное
выполнение своей функции. Материальная заинтересованность наставника в
высоких результатах.
Приобретение новым сотрудником за непродолжительный
промежуток времени адаптации большого объема информации, знания и
навыков, способствующих дальнейшей успешной работе.
Налаживание более доверительных отношений в коллективе,
взаимовыручки и помощи среди специалистов предприятия.
Наставничество - это элемент вхождения в должность и развития
сотрудников, поэтому ответственное лицо за реализацию программы по
наставничеству в типографии – начальник отдела кадров. Он проводит
беседу с наставником, объясняет его функции и роль, просит ознакомиться с
Положением о наставничестве и системой премирования успешных
наставников.
Исходя из нововведений, необходимо выявить и оценить риски,
которые могут возникнуть в процессе реализации данного мероприятия.
Таблица 10
Меры минимизации для наиболее важных рисков
Риски
Меры по снижению риска
Неприятие нововведения
(выявления потребности в
обучении) линейными
руководителями
Проведение презентации и подробного объяснения
линейным руководителям цели введения этого
мероприятия и тех положительных результатов,
которые оно принесет при заинтересованности и
внимательном подходе к заполнению.
Невозможность
организовать качественную
обработку заполненных
анкет по выявлению
потребности в обучении
Выделение ответственного сотрудника для
обработки анкет. Обсуждение результатов
проведения работы по выявлению потребности в
обучении и оценка предлагаемых вариантов.
Невыполнение
Проведение презентации и объяснение сотрудникам
61
наставниками своих
функций
функции наставников и важности «института»
наставничества в типографии. Помощь наставникам
в случае возникновения трудных ситуаций и
вопросов, связанных с осуществлением их
деятельности.
Возникновение конфликтов,
связанных с желанием и
возможностями сотрудников
выполнять функцию
наставничества
Объяснение сотрудникам критериев выбора
наставника, стимулирование сотрудников для
проявления себя в качестве успешного наставника.
Решение подобных конфликтных ситуаций на этапе
возникновения силами линейных руководителей.
Оценка эффективности разработанных мероприятий позволяет
определить, в какой степени были достигнуты цели обучения. Обучение,
которое не позволяет достичь требуемого уровня рабочих показателей,
добиться изменения навыков или установок в нужном направлении, должно
быть изменено или заменено другой программой. Анализ причин, по
которым данное обучение потерпело неудачу, позволяет предпринять в
будущем необходимые корректирующие шаги. Такая практика позволяет
постоянно работать над повышением эффективности обучения.
Процесс оценки эффективности учебных программ начинается уже
на этапе планирования, с момента определения целей обучения. Цели
обучения, вытекающие из анализа потребности в обучении, собственно и
задают стандарты и критерии оценки эффективности обучающих программ.
Процедура оценки эффективности учебных программ состоит из четырех
этапов:
1.Сбор данных до обучения. Они показывают уровень
производственных показателей, знаний, навыков и особенности рабочего
поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью,
которые имели работники до обучения.
2.Сбор данных во время обучения. Во время обучения можно собрать
ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к обучающей
программе, в нашем случае - об их оценке работы наставников.
3.Для оценки степени усвоения учебного материала в рамках
обучения рекомендуется по возможности проводить тестирование для
62
оценки знаний или навыков, на развитие которых была направлена данная
программа обучения.
4.Сбор данных после обучения, что показывает уровень качества
проведенного мероприятия.
В результате реализации мероприятий должна быть получена
эффективность двух видов: экономическая и социальная.
Социальная эффективность определяется воздействием
мероприятий на взаимоотношения людей в трудовом коллективе.
При создании системы обучения сотрудников, увязанной с целями
всего предприятия, плановые задания предприятия доводятся до
подразделений, что помогает работникам уяснить цели и задачи, стоящие
перед предприятием, и принять правильные решения для их выполнения.
Обучение и развитие сотрудников, в нашем случае – предложенные
нововведения в процессе обучения, связаны с факторами, наличие которых
повышает удовлетворенность трудом:
Достижения: людям нравится иметь достижения, поэтому их
устремления и предпочтения направлены на то, что может принести им
успех. Позитивное развитие и обучение чаще всего рассматривается как
вспомогательное средство, способствующее личным достижениям.
Признание: сами по себе достижения еще недостаточны; людям нравится
знать, что они достигли чего-то, и им хочется увидеть ответную реакцию
окружающих, которая подтверждала бы их успех. В этом плане доверие
сотруднику функции наставничества является признанием его успешности
в работе и стимулом для своего развития в дальнейшем.
Работа сама по себе: вполне естественно, что люди предпочитают
получать удовольствие или, по крайней мере, удовлетворение от самого
процесса работы. Мероприятия по введению положения об обучении,
анализу потребности в обучении и развитию функции наставничества
помогут сотрудникам более заинтересовано взглянуть на свою роль на
предприятии и облегчат обучающий процесс. А для новых сотрудников
63
система наставничества в работе будет надежной опорой в процессе
адаптации.
Ответственность: большинство людей стремятся взять ее на себя.
Возможность для сотрудников получить более высокую ответственность в
результате обучения либо получения опыта наставничества повышает
привлекательность обучающих мероприятий.
Социальная эффективность не может быть отделена от
экономической, поскольку они влияют друг на друга.
Экономическая эффективность проектируемых мероприятий
определяется сопоставлением результатов, полученных в результате их
внедрения, и затрат на их разработку и реализацию.
Так как для разработки положения о наставничестве и выявления
потребности в обучении более применима оценка социальной
эффективности, то экономическую эффективность мы будем оценивать на
основе мероприятия о наставничестве.
При расчете некоторых частных показателей экономической
эффективности будет использован метод экспертных оценок.
Экономическая эффективность мероприятия (Эф) определяется
отношением финансовых затрат (З) и результатов (Р), то есть Эф = Р/З.
Результаты мероприятия по совершенствованию системы управления
персоналом подсчитать гораздо сложнее.
Результаты внедрения мероприятия будут зависеть от ряда социально-
экономических факторов:
улучшение использования кадров, что определяет результативность
использования слаженной системы деловой оценки при приеме и текущей
аттестации сотрудников;
снижение конфликтности, повышение трудовой дисциплины;
централизация и регламентация функций по управлению персоналом;
высвобождение времени тех работников, которые осуществляли кадровые
функции.
64
Затраты на совершенствование системы управления персоналом
подразделяются на единовременные и текущие.
Единовременные затраты на совершенствование системы управления
персоналом определяются:
(1)
Где: З
i
– месячный оклад работника, занятого разработкой оргпроекта;
М
i
– количество месяцев работы по внедрению проекта;
К
д
– коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;
К
с
– коэффициент, учитывающий отчисление на социальное страхование;
З
р
– другие расходы, связанные с разработкой и организацией оргпроекта
(канцелярские, использование РС и т.п.).
Таким образом, в разработке мероприятия о развитии опыта наставничества:
З
i
= 15000 руб.;
М
i
= 1 месяц;
К
с
= 0,87;
З
р
= 10000 руб. (рабочее место) + 500 руб. (канцелярия) + 1500 руб.
(литература) + 10000 руб. (время руководства, потраченное на ознакомление,
внесение поправок и утверждение мероприятия).
Итого:
З = (15000 * 1)*0,87 + (10000 + 500 + 1500 + 10000) = 35050 рублей.
Таким образом, единовременные затраты составляют 35050 рублей.
Таблица 11
Годовые текущие затраты
Описание затраты
Стоимость
Стоимость времени сотрудника,
выполняющего функцию
наставничества
4500 руб. * 1 мес. (в среднем) * 5
(количество новых либо переведенных
специалистов) = 22500 руб.
Стоимость времени сотрудника отдела
кадров, потраченного на курирование
осуществления проекта наставничества
3000 руб. * 12 мес. = 36000 руб.
Расходы на канцтовары, распечатка
материалов.
1000 руб.
Расходы на телефонные переговоры,
разъяснения, консультации,
предоставление дополнительной
2500 руб.
рсд
n
i
iiа
ЗККMЗЗ
***
1
65
информации
Выплаты премий наставникам согласно
внедрению системе премирования
Средняя премия 4250 руб. * 5
(количество новых либо переведенных
специалистов) = 21250 руб.
Итого: Годовые текущие затраты составляют 83250 руб. в год.
Снижение затрат на интеграцию и адаптацию новых сотрудников в
компании благодаря внедрению мероприятия о наставничестве можно
посчитать как совокупность сэкономленных ресурсов (в год):
Таблица 12
Определение эффективности
Ресурсы
Ранее
После внедрения
1
2
3
Стоимость времени
руководителя нового
сотрудника на проведение
с ним плана интеграции в
компании либо на новой
должности
6000 руб. * 3 мес. (в
среднем) * 5 (количество
новых либо переведенных
специалистов) = 90000 руб.
3000 руб. * 1 мес. * 5
чел. = 15000 руб.
Выплаченная заработная
плата новому сотруднику
до
15000 руб. * 3 мес. * 5 чел.
= 225000 руб.
15000 руб. * 1 мес. *
5 чел. (принятых
момента начала
самостоятельной работы
сотрудников) =
75000 руб.
Расходы на телефонные
переговоры для получения
консультаций коллег,
переписка.
2000 руб. * 5 чел. * 3 мес. =
30000 руб.
0
Итого:
345000 руб.
90000 руб.
Таким образом, сумма сэкономленных ресурсов после внедрения
мероприятия о наставничестве в год составляет:
345000 руб. – 90000 руб. = 255000 руб. (21250 руб. в мес.)
Теперь необходимо подсчитать прибыль от внедрения мероприятия о
наставничестве:
Прибыль = Экономия ресурсов – затраты (единовременные +
текущие)
Прибыль = 255000 руб. – (35050 руб. + 83250 руб.) = 136700