64
этом не стоит путать простую передачу информации с принятием и усвоением
такой информации. В связи с этим сотрудники должны получать регулярно
напоминание в различных видах: лично от руководителя, по электронной
почте, в виде схем и графиков на рабочем месте. Для эффективного
распространения информации целесообразным представляется:
а) каскадная коммуникация — прием прямой и единовременной передачи
информации от руководства сотрудникам. На практике он представляется
чрезвычайно простым: после совещания руководители передают информацию
своим подчиненным, а те, также незамедлительно — своим непосредственным
подчиненным. При этом важно, чтобы информация передавалась из уст в уста
при личном контакте;
б) обратная связь от сотрудников. Руководителю необходимо и важно
знать, что сотрудники в состоянии четко сформулировать задачи учреждения
образования, перечислить основные ценности, стратегические ориентиры, а
также текущие цели. Они, кроме того, должны ощущать себя свободно в том
случае, если им что-то необходимо попросить у руководителя. Важно, чтобы
каждый из сотрудников открыто мог выразить собственное мнение
относительно новых управленческих решений, как через непосредственного
руководителя, так и напрямую директору. Подобного рода обратная связь
обладает двумя существенными преимуществами: во-первых, дает возможность
снизить напряжение в коллективе, во-вторых, служит источником полезных
идей для руководства.
4 Усилить ясность.
Это означает, что руководитель следует установленным ценностям по
всем, что они делают.
Во-первых, простая, однако четкая выстроенная система найма и
увольнения сотрудников. В большинстве учреждений, в том числе и
образования, при подборе персонала достаточно сильный акцент делается на
технических навыках и опыте соискателя. В то же время из виду упускается тот
момент, что человека можно обучить мастерству, однако, не отношениям к
65
людям. Основным критерием отбора должен выступать тот факт, что
соискателями разделяются новые ценности организации, а те, кто это делать
перестает, покидает организацию.
Важно не проводить подбор персонала интуитивно и хаотично. Должен
быть выработан строгий, однако достаточно простой алгоритм, описание
которого уместилось бы на одном небольшом листке.
Что касается найма персонала для работы в учреждении образования, то
следует прислушаться к мнению специалистов-психологов, утверждающих, что
чем больше в школах сотрудников-мужчин, тем более гармоничная в ней
обстановка, особенно на средней и старшей ступенях обучения. И для женщин-
учителей хорошо, когда рядом находится надежный и сильный мужчина. Кроме
обретения чувства надежности, женщины становятся более требовательными к
своему внешнему виду. Мужчины редко высказываются относительно своих
проблем — не принято. Мужчина — сильная, стойкая, терпеливая личность, он
не должен сдаваться, должен преодолевать все трудности и не жаловаться.
Страхи с ним рядом утихают.
Во-вторых, понятная и четкая система мотивации. Если сотрудник полает
премию, либо таковой лишается, то он обязательно должен понимать, почему
это происходит. Сотрудники, как правило, финансовые выплаты воспринимают
как выполнение обязательств со стороны нанимателя, однако. не в качестве
стимула.
В-третьих, проведение разного вида совещаний, а именно:
— ежедневные так называемые «летучки», на которых осуществляется
взаимный обмен информацией;
— тактические совещания, цель которых заключается в постановке целей
и задач, проводятся один раз в неделю, либо раз в две недели;
— стратегические совещания, цель которых — обсуждение актуальных
вопросов, проводятся по мере накопления таковых вопросов;
— ежеквартальное подведение итогов.
66
5 Заключительный шаг— изменение корпоративной культуры
заключается в разработке план реализации мероприятий, дополненного
таблицами сроков. Предпринятые усилия руководства, направленные на
изменение корпоративной культуры будут эффективными лишь в том случае,
если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений,
как:
— создание позитивного эмоционального фона идущих времен — начать
с самого малого и отпраздновать победу;
— создание общественной поддержки изменений — вовлечь
конструктивных и авторитетных сотрудников;
— построение системы контроля и учета результатов — поддерживать
уверенность людей в том, что цели, все-таки, достижимы;
— предоставление информации — организовать регулярную обратную
связь о ходе изменений, предоставлять информацию об успехах;
— реализация не только вещественных, однако, и символических
изменений — формировать новую ментальность;
— формирование внимания на определенных процессах — готовность,
если это будет необходимо, к перестройке бизнес-процессов.
Концепция корпоративного здоровья, таким образом, предполагает, что
для любого учреждения, в том числе и учреждения образования, первичными
являются доверие и открытая коммуникация внутри коллектива, в том числе и
открытое обсуждение проблем. Стратегии управления оказываются
вторичными после межличностных отношений в коллективе
27
.
Поскольку на корпоративную культуру оказывает воздействие множество
факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных
преобразований в различных сферах организации — стратегии, персонале,
организационной структуре, стиле управления и т.п.
27
Карпович Е.Ю. Корпоративная культура — залог здоровья учреждения образования // Директор школы,
гимназии, лицея. – 2015г - № 11.
67
Изменение корпоративной культуры представляется длительным и
болезненным процессом. Руководство должно обладать решимостью и волей,
дабы довести начатый процесс изменений и преобразований до логического
завершения.
3.2 Профилактика эмоционального выгорания педагогов как условие
создания благоприятного психологического климата в учреждении
образования «Полоцкая государственная гимназия №2»
Психологическое здоровье учреждения образования, равно как и здоровье
любого живого организма, требует постоянного внимания и ухода. Говоря о
здоровье педагогического коллектива, нельзя обойти вниманием тему
эмоционального выгорания педагогов.
Работа педагогов в современной школе, а в нашем случае гимназии,
влечет серьезные нервно-психические перегрузки. Здесь подразумеваются не
только физиологические факторы, которые связаны с особенностями труда,
например, гиподинамия, повышенная нагрузка на слуховой, зрительный и
голосовой аппараты и т.д. Прежде всего, речь ведется о психологических и
организационных трудностях: необходимость быть всегда в форме, отсутствие
эмоциональной разрядки, огромное количество контактов в течение рабочего
дня, значительное количество нововведений.
Прежде всего, эмоциональному выгоранию подвержены учителя в
возрасте старше 35 — 40 лет. К этому времени накоплен значительный
педагогический опыт, собственные их дети требуют меньшего количества
времени, нежели это было раньше. Казалось бы, что необходимо ожидать
резкого подъема в профессиональной сфере, однако достаточно часто имеет
место противоположное явление, когда у педагогов прослеживается снижение
энтузиазма в работе, нарастание усталости.
Развитию профессионального выгорания членов педагогического
коллектива может способствовать неэффективный стиль управления. Также
68
профессиональному выгоранию способствует и отсутствие сплоченного
социального окружения, способного оказывать поддержку.
Один из важнейших факторов риска в плане образования эмоционального
выгорания педагогов — сниженное чувство собственного достоинства. Такие
педагоги зачастую не удовлетворены своим статусом. Ситуации социального
сравнения для таких людей являются стрессогенными.
Из сниженного самоуважения нередко вытекают трудоголизм, высокая
мотивация успеха, вплоть до перфекционизма, стремление всегда и все делать
безупречно, значительно лучше других. Любое снижение результатов труда в
состоянии вызвать абсолютно непредвиденную, неадекватную реакцию.
Особенно подвержены профессиональному выгоранию те педагоги,
которым свойственно чрезмерное стремление быть замеченным, либо,
напротив, незаметным, стремление делать все хорошо, либо вовсе не стараться.
Риску профессионального выгорания подвержены и те педагоги, у кого нередко
возникают мысли о том, как несправедливы к ним окружающие, т.е
недооценивают их трудовые заслуги. Развитию эмоционального выгорания
способствует постоянное ощущение подавленности, усталости,
незащищенности, отсутствие желаний, боязнь ошибок, страх перед
неопределенными ситуациями, страх показаться недостаточно совершенным,
неуверенность в собственных силах. Вполне очевидно, что все, что изложено
выше, по определению относится к женщинам.
Одной из основных целей деятельности администрации Учреждения
образования «Полоцкая государственная гимназия №2» должно стать
образование в Учреждении образования условий для сохранения и укрепления
психологического здоровья педагогов, формирования навыков регуляции
психоэмоциональных состояний, профилактики эмоционального выгорания и
педагогической деятельности.
Деятельность администрации по профилактике эмоционального
выгорания педагогов должна быть комплексной и вестись в различных
направлениях. К примеру, есть возможность снизить вероятность
69
эмоционального выгорания персонала на этапе найма. Для этого при приеме
сотрудника, как минимум, следует оценить наличие у него: активной
жизненной позиции; чувства юмора; оптимистичность жизненных установок и
позитивное отношение к неудачам, провалам и трудностям; соответствие
профессиональной компетентности предполагаемой должности; креативность в
ситуациях межличностного общения.
Цель профилактической деятельности в учреждении — создание
администрацией таковых условий для работы и взаимодействия людей,
которые минимизировали бы вероятность возникновения синдрома
эмоционального выгорания
28
.
Профилактические мероприятия должны быть направлены на снятие
напряжения, повышение профессиональной мотивации, установление баланса
между затраченными усилиями и получаемым результатом. Мерами
профилактики выгорания могут стать такие условия организации деятельности.
как:
— сотрудник продолжительное время не должен находиться один на
один со своей профессиональной либо личной проблемой; у него всегда должна
наличествовать возможность обращения за помощью или советом к коллегам
или администрации;
— важна общая дружеская атмосфера поддержки и взаимопонимания в
коллективе;
— выгоранию препятствует постоянное осознание процесса работы,
собственного участия в нем, наращивание профессиональных качеств,
постоянная рефлексия и концептуализация своего опыта, своих достижений;
— создание и внедрение обучающих программ по преодолению
выгорания и развивающих программ, которые имеют направленность на
осознание и раскрытие творческого потенциала сотрудника, повышения его
ощущения самоэффективности.
28
Коновальчук А.Н. Синдром эмоционального выгорания в профессиональной деятельности учителей:
монография / А.Н. Коновальчук. – Нижний Новгород: Изд-во ВГИПУ, 2010г.
70
Профилактика синдрома выгорания и меры борьбы с ним представляются
неспецифичными, они могут варьироваться от предоставления отдыха, занятий
гимнастикой до проведения тренингов и аутогенной тренировки.
Руководитель может и обязан оказать помощь своему подчиненному в
нелегком деле борьбы с эмоциональным выгоранием. К примеру:
— четко и ясно разъяснить каждому сотруднику его место в структуре,
функции, права и должностные обязанности;
— отслеживать особенности отношений между педагогами и создавать
благоприятный психологический климат в коллективе. Доброжелательные
деловые отношения между коллегами предпочтительней перед соблюдением
субординации;
— обсуждать с сотрудниками перспективы профессионального их роста с
четким обозначением критериев продвижения. Предотвращается, таким
образом, одно из главных проявлений синдрома эмоционального выгорания —
ощущение бессмысленности работы;
— выработать комплекс традиций во всем: деловой стиль одежды,
еженедельные совещания с коллегами, совместный коллективный отдых;
— структурировать работу и организовать рабочие места таким образом,
чтобы для исполнителя дело заняло значимую позицию;
— акцентировать внимание не на том, что сотруднику уже известно, что
он умеет или что освоил, а на том, что для него является направлением роста,
чтобы профессия стала восприниматься в качестве инструмента развития;
— оказывать помощь молодым специалистам в адаптации к своей
деятельности;
— оптимизировать профессиональную нагрузку, ввести дополнительные
формы материального и морального стимулирования сотрудников;
— особое значение имеют предоставление сотрудникам возможности
вносить свои предложения в рабочий процесс м создание условий для их
внедрения;
71
— своевременно реагировать на случаи нерационального использования
времени, уделять существенное внимание развитию у подчиненных навыков
планомерной работы при организации деятельности коллектива стремиться к
минимизации авралов. Своим примером и в процессе бесед руководитель
обязан содействовать развитию умения действовать не спеша, и предоставлять
себе достаточное количество времени для достижения положительных
результатов в жизни и в работе.
Для руководителя, при этом не менее важно заниматься самовоспитанием
и самообразованием, профилактикой развития синдрома эмоционального
выгорания у себя лично. Оно, например, может выражаться в нетерпимости к
мнению, отличающемуся от своего собственного, грубости в общении с
работниками, стремлении превышать свои полномочия. Стиль руководства
коллективом должен быть адекватным и гибким.
3.3 Оптимальный стиль руководства для поддержания благоприятного
психологического климата в коллективе УО «Полоцкая государственная
гимназия №2»
Среди иных факторов формирования психологического климата
педагогического коллектива особую роль призван играть характер руководства,
т.е. весь комплекс функций, которые выполняются руководителем.
Значимость данного показателя определяется тем, что он характеризует
один из результатов специфической именно для руководителя функции,
направленной на организацию, совершенствование, повышение социальной и
социально-экономической эффективности деятельности всего педагогического
коллектива.
Руководство женским коллективом не должно быть просто руководством.
Осуществлять руководство женщинами — это значит жить с ними одной
семьей, переживая боль и радость каждой из них, как свою собственную,
однако при этом быть образцом порядочности и мудрости, ненавязчивая обучая
этому всех членов своей так называемой «семьи».
72
Тем не менее, одинаковых руководителей, как и вообще одинаковых
людей, быть не может. При всех универсальных требованиях и правилах
руководителя различаются стилями руководства, профессиональными
качествами, характерами, а также подходом к людям. Каждый управленец
обладает своим, уникальным стилем.
Каждый из трех классических стилей руководства обладает
характерными формами внешнего проявления. Авторитарный руководитель
отличается суровостью, резким приказным тоном, отделением себя от
коллектива. Демократическому руководителю более характерны
общительность, внешняя доброжелательность, распоряжение в форме просьбы
либо рекомендации, в речи преобладание «мы» над «я». Важнейшими
свидетельствами либерального стиля управления зачастую служат безучастный
внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий
тон при общении с сотрудниками.
Проведенное наблюдение свидетельствует о том, что руководитель
Учреждения образования «Полоцкая государственная гимназия №2»
представляет собой руководителя-автократа, который проявляет заботу только
лишь в работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач,
игнорируя человеческий фактор и личность работника, а равно мнение
педагогического коллектива. Некоторые из членов педагогического коллектива
стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами,
заискивают перед руководством. Другие члены педагогического коллектива
стараются изолироваться от внутригрупповых контактов, третья категория
педагогов склонны к интроверсии, уходят в себя.
Часть педагогического коллектива гимназии негативно относится к
руководителю учреждения образования. В результате в коллективе и
сформировался неблагоприятный социально-психологический климат.
Педагоги пребывают в постоянном напряжении, зарождается почва для
возникновении конфликтов. Педагоги боятся задавать вопросы руководителю-
автократу. Поскольку боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания
73
и всевозможные нарекания. Жесткое администрирование всего лишь
припудривает проблемы, однако никоим образом их не разрешает.
С коллективом педагогов работать, можно сказать, одновременно и легко,
и сложно. Легко, поскольку деятельность педагогов отличается высоким
уровнем профессионализма, а они сами в своих действиях руководствуются
чувством долга и ответственности. С другой стороны, трудно, поскольку
педагоги требуют решения вопросов и проблем от руководителя, и не дают
остановиться на достигнутом.
Одним из условий развития благополучного морально-психологического
климата коллектива, в том числе и педагогического, являются градации,
которые имеют место в конкретном учреждении, а также коллективные
настроения. Это исторически сложившиеся и передаваемые из поколения в
поколение обычаи, нормы поведения, вкусы, взгляды и т.п. Постоянное
введение в систему образовательных учреждений подобных инноваций
обеспечивает ее развитие, что может нарушать стабильность
функционирования воспитательной системы. Традиции же способствуют
сохранению здорового равновесия.
Комплекс мероприятий по созданию в Учреждении образования
«Полоцкая государственная гимназия №2» благоприятного психологического
климата нельзя назвать завершенным, если каждым членом коллектива
изменения не будут восприняты как личная задача, в том числе и
руководителем. В целях создания благоприятного психологического климата
директору Учреждения образования «Полоцкая государственная гимназия №2»
следует корректировать стиль руководства, в управлении придерживаться
демократического стиля управления.
Демократический стиль руководства характеризуется стилем
руководителя в выработке коллективных решений, интересом к неформальным,
человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками
согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы,
распределяет работу.