54
которая дает возможность сотрудникам и директору более адекватно и глубоко
понять самих себя, собственные и корпоративные отношения и установки.
В жизнедеятельности педагогического коллектива имеют место две
стороны: формальная или функционально-деловая и неформальная или
эмоционально-личностная. Психологическое единство в социуме может
достигаться за счет совместной деятельности и здоровых межличностных
отношений.
Если попытаться представить себе День знаний в какой-либо абстрактной
школе, то. скорей всего, это белые банты, гладиолусы и учитель, ждущий в
классе учеников. Каждый этого условного учителя представляет по-разному,
однако всегда присутствует один общий элемент: данный учитель — женщина.
По данным последнего международного исследования TALIS, в котором
принимала участие Российская Федерация, 85% учителей — женщины.
Такая же ситуация имеет место и в Республике Беларусь: по данным,
проводимым Главным информационно-аналитическим центром Министерства
образования Республики Беларусь, в 2017 году из 127522 педагогических
работников, которые заняты в учреждениях общего среднего образования,
мужчин всего чуть больше 20 тысяч, что составляет 15%. Причем, следует
отметить, что количество учителей-мужчин ежегодно сокращается примерно на
15%.
Управление женским коллективом требует учета гендерных особенностей
персонала. Так, например, женщины являются более эмоциональными, нежели
му3жчины, и нуждаются в эмоциональных стимулах. Они достаточно
болезненно реагируют на критику и отзывчивы на похвалу. В женском
коллективе отсутствует соревновательный момент, женщины не любят
рисковать и отрицательно относятся к инновациям.
Женщины гораздо чаще мужчин пассивны в планировании деловой
карьеры, живут больше сегодняшним днем и меньше заглядывают в
завтрашний день. Успешной профессиональной карьере женщин мешает
имеющийся у многих из них страх перед успехом. Ученицей Дж. Аткинсона М.
55
Хорнер была введена двухфакторная модель своего учителя (мотивацию
достижения успеха — избегания неудачи) третий фактор — мотивацию
избегания успеха
23
. По ее представлениям, успех вызывает у женщин тревогу,
поскольку ассоциируется с нежелательными последствиями: утратой
женственности, потерей значимых отношений с социальным окружением.
Женщина, кроме того, испытывая вину перед мужем и детьми, стремится
на подсознательном уровне отказаться от профессиональной карьеры. Тем
более что культурные традиции не одобряют жен, которые добились большего
успеха, по сравнению с их мужьями. Данный феномен получил название
конфликта боязни успеха. Успех в областях профессиональных и значимых
отношений для женщины представляется взаимоисключающим. Поэтому,
отдавая предпочтение значимым отношениям, женщина начинает бояться
успеха в профессиональной деятельности.
Специфика педагогической работы состоит в том, что нелегкий труд
педагога, несмотря на то, что по классификации видов деятельности Е.Н.
Климова он относится к социономической деятельности, протекает
индивидуально, как труд одиночки. Работая с ученическим коллективом один
на один, педагог, как правило, находится в постоянном сильном нервном
напряжении, поскольку он активно должен регулировать, как собственное
поведение, так и поведение учеников в различных ситуациях. Такая
повышенная изначально нервно-психическая нагрузка способствует
повышению вероятности дезадаптивной регуляции интеллектуальной и
эмоциональной сфер
24
.
Необходимо заметить, что педагоги достаточно остро реагируют на
оценку своих личностных данных. Педагог имеет привычку оценивать других,
и ему достаточно сложно согласиться с выводами о том, что неблагоприятное
развитие педагогической ситуации зачастую предопределено собственными
23
Самоукина Н.В. Влияние половой принадлежности на профессиональную успешность // Мир психологии. –
2008г - № 4.
24
Баныкина С.В. Педагогическая конфликтология: состояние, проблемы исследования и перспективы развития
/ С.В. Баныкина. – М.: ИНФРА-М, 2003г.
56
его личностно-профессиональными недостатками и слабостями. Большинство
учителей, кроме того, наделены высокой личностной тревожностью, в силу
которой они склонны гиперболизировать и драматизировать события, либо
впадать в глухую психологическую защиту.
Ни для кого не является секретом, что профессия педагога относится к
разряду стрессогенных, которые требуют от человека больших резервов
самообладания и саморегуляции. Педагоги, относясь к профессиональной
группе, отличаются крайне низкими показателями физического и психического
здоровья, которые снижаются по мере увеличения стажа работы в учебном
заведении среднего образования — будь то средняя школа, или гимназия, как в
нашем случае.
О необходимости управления психологическим климатом говорят тогда,
когда обстановка в компании перерастает в настолько напряженную, что грозит
самыми серьезными последствиями для дальнейшего ее существования. В
связи с этим, в первую очередь, работа с психологическим климатом
направлена на исследование факторов, которые оказывают влияние на его
состояние. Коррекция и диагностика психологического климата
осуществляется в определенном порядке:
а) определение неформальной структуры группы, выявление лидера.
Следует дать ответ на вопрос о том, направлена ли деятельность лидера на
благородные цели — защита интересов членов своей группы, создание
благоприятного климата, повышение уровня развития группы, или, напротив,
лидер преследует эгоистические цели — повышение своего статуса и престижа
в ущерб интересам группы;
б) определение уровня развития группы, социально-психологическая
коррекция групповых процессов и состояний;
в) определение причин конфликтов в группе и применение социально-
психологических способов их конструктивного разрешения;
г) коррекция формальной и неформальной структуры группы;
57
д) социально-психологическая коррекция взаимоотношений в трудовом
коллективе, например, проведение тренингов в группе.
Благоприятный психологический климат в дальнейшем становится
предметом деятельности штатного либо привлеченного психолога.
Выводы по главе 2
Психологический климат являет собой специфическое явление,
слагающееся из особенностей восприятия человека человеком, взаимно
испытываемых чувств, мнений и оценок, готовности к реагированию
определенным образом на слова и поступки окружающих. Психологический
климат оказывает влияние на самочувствие членов коллектива, на выработку,
принятие и осуществление совместных решений, на достижение
эффективности совместной деятельности.
На основании наблюдений за взаимоотношениями педагогов учреждении
образования «Полоцкая государственная гимназия №2» было отмечено, что в
педагогическом коллективе гимназии имеют место проблемы с
психологическим климатом. Был проведен устный опрос членов
педагогического коллектива в целях выявления проблем в их работе и во
взаимоотношениях с коллегами по работе, а также проведено анкетирование и
две методики по выявлению групповой сплоченности и определения
ценностно-ориентационного единства педагогического коллектива.
С помощью анкетирования представилось возможным установить, что
между руководством и персоналом учреждения образования присутствует
недопонимание по профессиональным вопросам. Индекс групповой
сплоченности педагогического коллектива УО «Полоцкая государственная
гимназия №2» равен 12,8 баллов, т.е. выше среднего. Это является
свидетельством средней привлекательности группы для членов
педагогического коллектива.
Анализ результатов по методике Вайсмана предоставил возможность
выявить пять качеств, получивших в коллективе максимальное предпочтение, а
58
именно: профессионализм, общительность, надежность, деловитость и
отзывчивость. Минимальное количество выборов получили такие качества, как
консерватизм. Уклончивость, карьеризм, либерализм, дотошность.
Коэффициент ценностно-ориентированного единства стремится к ста, однако
значительно ниже. Свидетельствует это о несогласованности мнений и является
настораживающим, поскольку это значит, что в межличностном общении
коллектива имеют место сбои.
Результаты проведенного исследования свидетельствуют о том, что в
коллективе наличествует противоречивый, неустойчивый психологический
климат. Характеризуется он тем, что среди педагогов сохраняется неустойчивая
обстановка в области межличностных отношений, как между коллегами, так и с
руководством. Это имеет отражение на надежности и эффективности работы
коллектива, особенно в экстремальных ситуациях, провоцирует конфликты.
Если в коллективе атмосфера представляется напряженной, то это грозит
самыми серьезными последствиями для дальнейшего ее существования.
Деятельность по созданию благоприятного психологического климата должна
быть направлена, прежде всего, на коррекцию негативных факторов,
оказывающих влияние на его состояние.
59
Глава 3 Содержание управленческой деятельности по
формированию благоприятного психологического климата в
коллективе УО «Полоцкая государственная гимназия №2»
3.1 Изменение корпоративной культуры в коллективе как условие
создания благоприятного психологического климата
Корпоративная культура представляет собой специфические для данной
конкретной организации ценности, отношения и нормы поведения.
Корпоративная культура призвана определять типичный для конкретной
организации подход к решению проблем. Основу организационной и
корпоративной культуры слагают те взгляды, идеи и основополагающие
ценности, которые разделяют члены организации. Они могут быть абсолютно
разными, в том числе, и в зависимости от того, что заложено в основу:
интересы организации в целом, либо интересы отдельных ее членов. Это
представляется ядром, определяющим все остальное. Из ценностей следует
стиль поведения и общения.
Корпоративная культура является одним из самых эффективных средств
привлечения и мотивации сотрудников. Как только человеком удовлетворяются
потребности первого уровня, иными словами — чисто материальные, у него
возникает потребность в ином: положении в коллективе, общности ценностей,
нематериальной мотивации. И здесь на первый план выступает именно
корпоративная культура.
Среди составляющих корпоративной культуры следует выделить такие
понятия, как: ценностные ориентации, идеи и установки. В данном случае в
пределах корпоративной культуры под этим подразумевается социально-
психологический климат той или иной организации.
Любая без исключения организация, будь то школа, гимназия, больница
или завод представляет собой целостную систему. Такого рода система чем-то
похожа на живой организм: она способна к росту и развитию, реагирует на
60
стимулы окружающей среды, имеет свою определенную структуру, между
элементами которой осуществляется постоянный так называемый обмен
веществ. Если в учреждении атмосфера взаимопонимания, сотрудники,
администрация и сотрудники с вниманием и ответственностью относятся друг к
другу, то можно вести речь о здоровье системы.
Зачастую здоровье организации зачастую признается более важным
показателем, нежели ее прибыльность. В связи с этим. Воспользовавшись
советом бизнес-консультанта П. Ленсиони
25
, постараемся сформулировать
первое предложение по совершенствованию управления персоналом в
учреждении образования «Полоцкая государственная гимназия №2», именно:
формирование корпоративной культуры.
Корпоративная культура являет собой здоровье любой организации,
которое основано на взаимном доверии руководителей, предельной ясности по
ключевым вопросам управления и принятия сотрудниками своей
ответственности.
Когда корпоративная культура рассматривается в качестве здоровья
системы, ответ на вопрос о необходимости и целесообразности ее построения
представляется однозначным. Учреждение, в том числе и учреждение
образования, не занимающееся своим собственным здоровьем, следует по пути
саморазрушения и обречено на провал, вне зависимости от финансирования со
стороны инвесторов либо государства. Четырехшаговая концепция П.
Ленсиони, которая построена на основе идеи здоровья организации, предлагает
пошаговый алгоритм развития здоровья организации.
Обозначим последовательность действий руководителя по созданию
корпоративной культуры в учреждении образования — в нашем случае в УО
«Полоцкая государственная гимназия №2».
1 Создать сплоченную команду руководителей.
25
Ленсиони П. Сердце компании: почему организационная культура значит больше, чем стратегия или
финансы / П. Ленсиони; пер. с англ. А. Никифоровой и Н. Ильиной. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2013г.
61
Доверие в коллективе говорит о том, что членам команды комфортно
быть честными, откровенными и открытыми друг с другом. Отсутствие доверия
будет выступать достаточно серьезной помехой в принятии выигрышного
решения. Сплоченный коллектив в учреждении, в том числе и в учреждении
образования, подобен спортивной команде, в которой игроки работают
одновременно и вместе, в согласованной, обоюдной зависимости и в
заменяемом составе.
Для достижения подобной виртуозной слаженности в учреждении
образования требуется выполнения хотя бы одного из ключевых условий, в
частности: введение коллективной ответственности. В ментальности
постсоветского периода коллективная ответственность воспринимается
зачастую в качестве размытой ответственности, в то время, как речь на самом
деле ведется о другом — о готовности приносить в жертву свое время и
эмоции, что требует самоотверженности и самодисциплины.
Решение задачи сплочения руководящих работников представляется
возможным в пять этапов:
а) установление доверия. Для этого применяются определенные приемы,
в числе которых следует назвать следующие.
Личные истории. Это упражнение длительностью двадцать минут, в
котором каждый рассказывает что-то о себе. Например, как взрослел, с какими
сталкивался трудностями, что ему помогало стать тем, кто он есть в настоящее
время. Такие небольшие рассказы — по несколько минут на каждого — дают
возможность сделать первый шаг к искренности и открытости.
Метод профилирования подразумевает проведение тестов, дающих
нейтральную информацию. Знакомство с таковыми данными дает возможность
понять причины поведения друг друга. Одним из рекомендуемых тестов
признается индикатор типов Майерс-Бриггс
26
. Когда руководители собираются
26
Тест по типологии Майерс-Бриггс. Типологический индикатор MBTI. [Электронный ресурс] – Режим
доступа: www.hi-portal.ru
62
вместе с целью зачитать результаты названного теста и обсудить их,
враждебность постепенно отступает.
Стимулирование открытости. В данном контексте открытость означает,
что каждый член команды вправе говорить о своих ошибках и просить о
помощи. Вне всякого сомнения, речь идет о решении профессиональных задач,
но не обсуждении семейных проблем.
Правило первого шага. В применении описанных ранее методов важно,
чтобы руководитель всегда проявлял инициативу и первым рассказывал о себе;
б) управление конфликтом. Названный этап подразумевает, в первую
очередь, его направление в конструктивное русло. В корне любого конфликта
кроется путь к его разрешению, однако для того, чтобы отыскать такой путь,
необходимо приложить максимум усилий и перенести некоторый
определенный дискомфорт.
Нормальной реакцией считает сопротивление конфликту. Даже когда в
команде имеет место открытость, обсуждение конфликта вызывает неприятные
эмоции. И, тем не менее, это сопротивление следует преодолевать. Уклонение
от конфликта делает его деструктивным, непрерывным и переносят на все
учреждение. Таковой видится цена молчания в ответ на решения, с которым вы
не согласны.
Дабы разрешить сложившуюся конфликтную ситуацию, применению
подлежит один из двух инструментов управления конфликтом.
Во-первых, конфликт можно вскрыть во время совещания. Это значит,
что руководитель обязан признать наличие проблемы и попросить участников
конфликта высказаться открыто. Прямой разговор, кроме того, избавит от так
называемых закулисных сплетен.
Во-вторых, можно дать разрешение на конфликт в прямом смысле:
директор в самом начале перепалки между сотрудниками высказывает
одобрение относительно зарождающемуся спору. Звучит странно, однако это
дает возможность быстро снизить напряжение и сфокусироваться на задачах;
63
в) достижение ответственности. Если к концу совещания у сотрудников
отсутствует четкое представление о тех задачах, которые им необходимо будет
решить, вероятно, что для их реализации будет сделано очень мало. Поэтому в
конце каждого совещания следует потратить несколько дополнительных минут
времени. дабы каждый из сотрудников еще раз озвучил собственную
ответственность, а затем довел сущность задач своим подчиненным;
г) введение подотчетности. Речь ведется не о подотчетности перед
руководящими органами, а о подотчетности равных друг к другу сотрудников,
т.е. о свободной форме обратной связи друг с другом. Это говорит о том, что
каждый может сказать своему коллеге по работе о том, что именно его не
устраивает в профессиональной деятельности данного сотрудника, и вместе
попытаться найти решение этой проблемы посредством открытого обсуждения
д) ориентация на результат. Многие из сотрудников до сих пор в большей
степени ориентированы на процесс деятельности, но не на ее результат. Для
ориентации сотрудников на результат цели должны выражаться в цифрах и
иметь конкретные сроки их достижения.
2 Обрести ясность по основным вопросам.
Цель названного шага заключается в создании понятных и простых
правил, чтобы как можно меньше было неразберихи. Беспорядок начинается с
малозначительного на первый взгляд недопонимания сотрудников, которые в
дальнейшем возвращаются в работу и начинают себя вести несогласованно,
несмотря на поставленные директором общие задачи. Все это ведет к
противостоянию внутри коллектива, а, значит, к потере ресурсов и низким
результатам.
Внесение ясности в основные управленческие вопросы не оставляет ни
малейших шансов путанице и беспорядку. В то же время данная процедура
требует определенной твердости и строжайшей дисциплины.
3 Распространить информацию.
Решения, которые приняты руководящим работником совместно с
директором, должны быть переданы сотрудникам и быть ими принятыми. При