55
6. Повышение деловой квалификации
(курсы - ИПК, школа менеджеров)
7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв
Оценка
потенциала
специалиста
Оценка
индивидуально
го вклада
Вхождение в
трудовой
коллектив
Возможность
профессионального
выдвижения
Рисунок 13. Модель адаптации молодых специалистов
Остановимся более подробно на нескольких аспектах организационного
поведения сотрудников.
Во-первых, в компании действует программа персональной помощи
клиентам.
Рассмотрим, как должна быть вытроена программа мотивации и обучения
сотрудника ХГ «Энергкомпани», осуществляющего данные функции.
Формат данной услуги - что предоставляется клиенту:
56
Рисунок 15. Программа персональной помощи клиентам
Теперь рассмотрим следующее: «Кто он – клиентский менеджер
компании»?
Персональная работа с
клиентом
Выделенная линия телефонного контактного
центра - квалифицированная и оперативная
консультация по всем возникающим вопросам
обслуживания
Персональное финансовое планирование –
это услуга, позволяющая сформировать
комплексное продуктовое решение,
ориентированное на достижение личных
финансовых целей.
Персональный менеджер, который предоставит
Вам полный комплекс банковского обслуживания,
поможет в решении финансовых вопросов,
проконсультирует по всем интересующим Вас
банковским продуктам и предложит наиболее
оптимальные решения.
Созданы специальные зоны обслуживания
57
Рисунок 16. Знания и навыки клиентского менеджера
Представим основные слагающие успеха клиентского менеджера.
Таблица 21
Ранжирование факторов успеха клиентского менеджера
№
п/п
Фактор
Ранг (%)
1
Профессионализм
30
2
Следование инструкциям
10
3
Позитивное отношение к работе
5
4
Отношение к клиенту "как к самому себе"
30
5
Целеустремленность
10
6
Оптимизм
10
Именно на данной совокупности факторов и основано достижение успеха
менеджером – клиентским менеджером.
Знания и навыки, личностные
качества клиентского менеджера
Образование
высшее
финансово-
экономическое
Опыт прямых продаж,
привлечения и
построения
долговременных
отношений с
клиентами (банки,
страховые компании и
т.д.) .
1.Коммуникабельность 2.
Ориентация на результат
3. Стрессоустойчивость
4. Умение работать с
большим объемом
информации
5. Энергичность
6. Ответственность
7. Умение принимать
необходимое клиенту "на
себя"
58
Рисунок 6. Факторы успеха
Однако, данное сочетание факторов – ничто – если менеджер не
использует то, что у него есть и не приобретает то, чего нет.
Чтобы быть успешным, клиентский менеджер должен действовать, а
именно:
1. Изучи, применяй, соблюдай.
2. Знай, развивайся, накапливай опыт.
3. Общайся, помогай, достигай вместе с клиентом.
4. Верь, убеждай клиента.
5. Помни – цель – успех.
Раскроем.
Знание своих должностных обязанностей, инструкций, материалов для
развития сотрудников является одной из важных слагающих успеха.
Однако помимо знания определяющим также является их непременное
использование в повседневной деятельности.
Также немаловажным является их неукоснительное соблюдение.
Менеджер имеет высшее профессиональное образование, определенные
навыки, знания и умения.
Факторы успеха
Профессионализм
Следование инструкциям
Позитивное отношение к работе
Отношение к клиенту "как к
самому себе"
Целеустремленность
Оптимизм
59
Следовательно, для развития необходимо:
- изучать современную литературу по предмету деятельности,
- изучать периодику и аналитику по предмету деятельности,
- изучать психологию потребителя,
- изучать основы конфликтологии,
- изучать основы делового общения.
Кроме этого, необходимо анализировать и обобщать свой практический
опыт работы с клиентами, участвовать – активно – в тренингах, выделять –
объективно – свои плюсы и минусы, анализировать их и делать выводы, на
основе которых определяется направление саморазвития и
самосовершенствования.
Нет лучшего подхода к клиенту, который бы позволял оставаться на
определенном социальном и статусном уровне, чем: «Общайся, помогай,
достигай вместе с клиентом».
Общаться необходимо профессионально, психологически грамотно.
Клиенту необходимо помогать – помогать в предоставлении тех
банковских услуг, которые ему необходимы, и в понимании их.
Достигать вместе с клиентом – значит сближать свои цели с целями
клиентов. Следовательно, каждый менеджер должен знать, что его цель –
достичь определенных позиций в компании и материального вознаграждения
значительного размера невозможно без способствования достижению своих
целей клиентом.
Необходимо следовать корпоративной стратегии – следовательно,
необходимо верить в нее и своей верой «заражать» клиентов.
Но самым важным положением, которое можно оформить как вывод:
Менеджер непременно должен верить в то, что цель – успех, и она будет
достигнута. Следовательно, все его действия должны быть ступеньками к
достижению успеха, значит, необходимо знать, совершенствовать, развивать,
планировать и прогнозировать – и все это выражать в своей повседневной
профессиональной деятельности.
60
Второе направление – это развитие определенного организационного
поведения сотрудников коммерческого банка, которое может быть достигнуто
путем внедрения системы тренингов.
Предлагается проведение тренингов раз в месяц – двух-трех-часовых – по
средам в первую половину дня.
Раз в неделю – во вторник (так как понедельник – первый рабочий день,
психологически он и так достаточно тяжелый для большинства сотрудников) –
часовых – с 10.00 до 11.00.
Общая программа ежемесячного тренинга:
1. Ежемесячно необходимо читать краткую – минут 15 – лекцию на
темы, связанные с организационным поведением, мотивацией и
общением с клиентами с объяснением цели и аргументацией.
2. Обсуждение по итогам информационного – лекционного – сообщения.
3. Подводим итоги за прошедший месяц с активным включением
сотрудников – что было неправильно или недостаточно правильно?
Обсуждаем. Предлагаем варианты должного поведения.
13
4. Деловая игра. Руководство заранее подводит итоги прошедшего
месяца и моделирует наиболее острую ситуацию. Не менее 1/3
сотрудников – по желанию – должны проиграть данную ситуацию. В
конце подводится итог – как правильно, как нет.
5. В завершение тренинга совместными усилиями определяются
определенные показатели – достижимые – два-три – которые должны
быть достигнуты в организационном поведении за месяц.
6. На следующем ежемесячном тренинге, в самом начале – полчаса
должны быть уделены разбору – достигли или нет – почему нет – что
будем делать, чтобы достичь.
Еженедельный тренинг:
13
Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. М. 2005.С. 221.
61
1. Начинаем с того, как прошла предыдущая неделя, были ли вопиющие
нарушения норм организационного поведения. Обсуждаем, критикуем,
но позитивно.
2. Определяем планы на данную неделю – рабочий план сближаем с
поведением сотрудников в ходе его реализации.
3. Заканчиваем на моменте цели и задач организации, а также уже
выработанного должного поведения – краткий обзор, причем его
должен делать один из сотрудников – минут на 10.
Таким образом, проектируемые мероприятия нацелены на мотивацию
персонала, адаптацию персонала и развитие персонала.
3.3. Источники финансирования и социально-экономическая
эффективность предложенного проекта
Затраты на систему материального стимулирования сотрудников составят
за год 1.000.000 рублей.
Затраты на систему адаптации составят за год 50 000 рублей.
Затраты на систему тренингов составят за год 50 000 рублей.
Затраты на систему обучения персонала представлены в таблице ниже.
Таблица 22
Расчет стоимости программы адаптации и развития персонала
Название тренинга
Стоимость на
группу 20
человек, руб.
Тренинг «Ориентация»
5000
Тренинг “Ответы на замечания и жалобы клиентов”
5500
Тренинг по правилам телефонного этикета
5100
Программа “Поведение при пожаре и других экстремальных
ситуациях”
5000
Программа “Сертификация”
8000
Тренинг “Эффективные продажи”
6300
Тренинг “Делегирование полномочий”
7000
Итого
41900
62
Таким образом, затраты на развитие сотрудников составят за год 68 400
рублей.
Итого:
1000000 + 50000+ 50000 + 41900 = 1141900 рублей.
Данные средства будут профинансированы из нераспределенной прибыли
компании.
Для того чтобы оценить экономическую эффективность мероприятий,
предложим следующие критерии, которые должны быть оценены через год:
- снижение текучести персонала на 20%
- снижение текучести персонала среди сотрудников со стажем 1-2 года на
35%
- повышение удовлетворенности сотрудников оплатой труда
63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Психологический климат коллектива - качественная составляющая
межличностных отношений в группе, которая проявляется в виде определенной
совокупности психологических аспектов. Они, в свою очередь, способствуют
или, наоборот, создают препятствия продуктивной совместной деятельности
коллектива и эффективному развитию личности в нем, который строится на
основе жизненный приоритетов, убеждений, морально-этических ценностей,
симпатии, совпадения характеров, интересов и увлечений.
Необходимо понимать, что созданные работодателем условия, в которых
происходит взаимодействие членов коллектива, являются сильным
мотиватором (или демотиватором), оказывают заметное влияют на успешность
деятельности как всего коллектива в целом, так и отдельных сотрудников, в
частности, на общую эффективность труда.
В ХГ «Энергкомпани» функционирует кадровый отдел, который и
реализует функции по управлению персоналом организации.
Персонал подбирается с учетом составленной профессиограммы по
должности, собеседования, тестирования и прохождения испытательного срока.
Значительны требования к внешнему виду и поведению работников.
Однако в последнее время существуют значительные трудности с
подбором квалифицированных специалистов.
Одним из важнейших конкурентных преимуществ в бизнесе является
квалифицированный персонал, однако большинство предприятий и
организаций в настоящее время не достаточно уделяют внимание организации
эффективной системы адаптации и подготовки персонала на первых порах, что
и приводит к потере мотивации у работников и дезориентации в своих
должностных обязанностях, правах и возможностях.
На текущий момент в организации отсутствует полноценная система
адаптации персонала, практикуется формально никак не закрепленное
64
наставничество: для нового работника руководителем определяется наставник,
который помогает новичку включиться в работу.
Состояние кадрового потенциала организации и его развитие, так и
социально-психологическое состояние персонала весьма позитивны, однако
необходимо более тщательное планирование и учет данных факторов при
управлении кадровым потенциалом, а также дальнейшее развитие и
совершенствование системы управления персоналом организации.
В области оптимизации управления кадровым потенциалом организации
нами было предложено совершенствование материального стимулирования
сотрудников, разработана система развития персонала, предложена система
тренингов, а также разработана модель адаптации новых сотрудников и их
дальнейшего целенаправленного развития.
В связи с направленностью практического исследования, отметим
следующее.
На каждом этапе профессиональной деятельности работники испытывают
трудности, наиболее существенными из которых являются:
- на подготовительном этапе – отсутствие достоверной информации об
особенностях профессиональной деятельности работника, выбор профессии в
зависимости от обстоятельств, без учета индивидуально-психологических
свойств личности и др.;
- на квалификационному этапе – переход в новую педагогическую
систему обучения и связанные с этим иные формы организации и проведения
занятий; высокий уровень требований, предъявляемый к получаемым знаниям
и умениям; трудности коммуникации при общении с разными категориями
участников лечебно-оздоровительного процесса и др.;
- на производственном этапе – недостаточная психологическая
готовность к самостоятельной профессиональной деятельности, трудности
коммуникации, высокое психоэмоциональное напряжение и др.
Эффективность профессиональной деятельности может быть обеспечена
комплексным подходом к решению этой проблемы на всех ее этапах.