45
работников. Два административных работника и один специалист оценивают
психологический климат отрицательно, и один человек - резко отрицательно.
Это говорит о том, что есть возможности для улучшения системы мотивации.
Как показывают данные таблицы 6 Приложения, среди основных
привлекательных сторон служебной деятельности были названы: возможность
широкого общения с людьми - данную позицию подчеркнули 7 специалистов и
4 вспомогательных работников. На втором месте стоит возможность
реализовать себя в данной области - так ответили 3 сотрудников.
Возможность творчески работать отметили 2 специалиста. Все
остальные факторы незначительны - они либо остались неотмеченными, либо
их выделило очень небольшое количество сотрудников.
Анализируя таблицу 8 Приложения, можно отметить, что заработная
плата напрямую зависит от результатов труда.
Кроме заработной платы от результатов труда зависит и премия - так
ответили трое специалистов и два технических работника.
Анализируя таблицу 9 Приложения можно сделать выводы, что в
полной мере используют свои способности (знания, умения, навыки) около
трети работников ХГ «Энергкомпани».
Как следует из таблицы 10 Приложения, среди факторов, отрицательно
влияющих на реализацию способностей, руководитель отметил отсутствие
необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические
способности на работе.
Как показывает таблица 11 Приложения, в ХГ «Энергкомпани».
имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования.
Например, полностью удовлетворены системой морального стимулирования
только один из технических работников и один административный работник.
Как следует из таблицы 12 Приложения, резервы усиления мотивации
есть и в области продвижения по службе.
Как следует из таблицы 13 Приложения, у вспомогательных работников
на первом месте - неравномерная загруженность в течение дня. Высокая
46
степень ответственности имеет место в работе руководителя. Из общих для
всех категорий работников превалирует монотонность и др.
Как показывает таблица 14 Приложения условия труда (комфорт,
техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической
защищенности) в ХГ «Энергкомпани» находятся на удовлетворительном
уровне. Так отметили 8 специалистов и 5 вспомогательных работников.
Таким образом, в данной части работы была проведена оценка факторов,
влияющих на психологический климат в организации.
47
Глава 3. Содержание управленческой деятельности по
формированию благоприятного психологического климата в
коллективе ООО "Холдинговая Группа "Энергокомпани"
3.1. Изменение корпоративной культуры в коллективе как условие
создания благоприятного психологического климата
Кроме специфических факторов, связанных с работой, на работников в
ХГ «Энергкомпани» действуют и последствия обычных стрессовых явлений,
свойственных всем россиянам: угроза потерять работу, рост стоимости жизни,
правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной
криминальной ситуацией в стране и т.д.
Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные
срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую
силу напряженности.
Была исследована мотивационно-потребностная сфера сотрудников.
Таблица 16
Показатели выраженности установок в мотивационно-
потребностной сфере (в условных баллах) (1 группа – сотрудники с
профессиональным стажем до трех лет, вторая – свыше трех лет)
Наименования ориентаций
1 группа
2 группа
Ориентация на процес
8,59±2,81
6,34±1,84
Ориентация на результат
6,22±2,18
5,51±1,64
Ориентция на альтруизм
8,22±4,24
5,30±1,99
Ориентация на эгоизм
4,00±2,06
4,05±1,98
Ориентация на труд
4,66±1,96
5,10±1,91
Ориентация на свободу
6,22±2,15
5,95±1,92
Ориентация на власть
2,63±2,27
3,51±2,16
Ориентация на деньги
3,72±1,92
4,04±1,78
«Ориентация на процесс» является наиболее выраженной у первой
группы - 8,59 ± 2,81. По этому показателю они значительно отличаются от
второй группы - t = 4,34, p ≤ 0,001.У первой группы также более выражена
«Альтруистическая ориентация» - 8,22 ± 4,24. По этому показателю они также
значительно отличаются от второй группы - t = 3,81, p ≤ 0,001. «Ориентация на
48
власть» является наименее выраженной у первой группы - 2,63 ± 2,27. По этому
показателю они значимо отличаются от второй группы (3,51 ± 2,16) - t = 2,02, p
≤ 0,05. Более глубокий анализ результатов данной методики предполагает
выявление узловых установок. Как математический эквивалент связей между
установками нами брались показатели значимой корреляции между
показателями выраженности установок. Из данных мы видим, что в группе
номер один существуют следующие группировки установок: «ориентация на
власть – ориентация на деньги - ориентация на свободу» и «ориентация на
альтруизм» - ориентация на эгоизм- ориентация на процесс - ориентация на
результат». Если первая плеяда типична и весьма распространена в юношеской
среде и отражает процессы индивидуализации, выделения из группы на основе
очень обобщенных установок: денег, власти и свободы. Вторая же плеяда
довольно интересна. Во-первых, в данной группе «ориентация на альтруизм»
положительно коррелирует с «ориентацией на эгоизм», что может быть
показателем использования первокурсниками социально одобряемой
мотивации поведения помощи другим, для достижения собственных целей, и
свидетельствует о несформированности моральной дихотомии «эгоизм-
альтруизм». Во-вторых, эти установки, относящиеся к сфере межличностных
отношений, оказываются тесно связанными с установками, которые относятся к
деятельности, ее процессу и результату. Можно предположить, что именно
ориентация на межличностное общение, послужила причиной выбора
деятельности (эта профессия относится к типу «Человек-Человек»). Так, в
данной группе именно «ориентация на альтруизм» и «ориентация на процесс»
является наиболее выраженными.
Проведенное анкетирование работников в ХГ «Энергкомпани» показало,
что наибольший процент трудностей молодые специалисты испытывают в
связи с недостаточной психологической готовностью к самостоятельной
профессиональной деятельности (21,8%), 18,2% респондентов испытывают
трудности коммуникации, 9,1% – в связи с отсутствием единых требований в
ВУЗе и организации, приводящее к эффекту «двойной адаптации». В графу
49
«другие трудности» помещены следующие ответы: низкая заработная плата – 8
человек (14,5%), трудности жилищно-бытового характера – 4 человека
(7,3%%), несоответствие ожиданий и действительности – 2 человека (3,6%).
В качестве основных причин трудностей профессиональной
деятельности названы: трудности коммуникации – 31,4%, недостаточный
уровень заработной платы – 17,4%, режим работы и условия труда – 9,3%. В
графу «другие трудности» внесены ответы: нежелание работать по полученной
по распределению специализации 10,5%, перейти на работу в другую
организацию 3,5%, ошибочный выбор профессии, желание сменить профессию
и вид деятельности 2,3%. Трудностей в профессиональной деятельности не
испытывают 10,5%.
Исследование показало, что в наибольшем объеме в периоде
профессиональной деятельности работники испытывают трудности
коммуникативного характера, на что указывают (27,2%), в меньшем объеме
трудности связаны с режимом работы и условий труда (16,5%) и отсутствие
возможности карьерного роста (11,6%). В ответах, сведенных в графу «другие
трудности» указаны плохие взаимоотношения с администрацией – 4 человека
(3,9%); высокое психоэмоциональное напряжение, стресс (5,8%);
неудовлетворенность выбранной профессией (2,9%); эмоциональное
истощение, безразличие (1%).
Трудности в профессиональной деятельности отсутствуют у 21,4%
респондентов.
Были выявлены следующие причины трудностей: режим работы,
условия труда –(14,1%); высокое психоэмоциональное напряжение, стресс
(13,3%); трудности коммуникации (12,5%); эмоциональное истощение,
безразличие (4,7%); разочарование в профессии, усталость (3,9%); трудности
отсутствуют (51,5%).
Был выявлен рост влияния психологических (высокое
психоэмоциональное напряжение, стресс; эмоциональное истощение,
безразличие; разочарование в профессии, усталость) и производственных
50
(режим работы, условия труда) факторов. Это может свидетельствовать о
развитии у работников с возрастанием стажа профессиональной деятельности
синдрома эмоционального выгорания.
Таким образом, основными проблемами являются – эмоциональное
выгорание, напряженность психологического состояния на работе,
конфликтогенность коллектива.
3.2. Оптимальный стиль руководства для поддержания благоприятного
психологического климата в коллективе
Несомненно, что социально-психологические факторы и климат в
коллективе зависит во многом от стиля руководства и удовлетворенности
оплатой труда.
Несмотря на достаточно эффективную систему стимулирования, в
организации существуют и конфликты по этому поводу.
Например, в прошлом месяце текущего года сотрудники были массово
недовольны начисленной премией, считая, что это было сделано неверно.
Предложим следующее возможное решение данного вопроса.
Итак, проведем опрос:
Таблица 17
Что мотивирует Вас работать лучше?
(поставьте знак "V" в соответствующей клетке)
1
Интересная работа
2
Более высокий доход (заработная плата)
Продолжение таблицы 12
3
Возможности карьерного роста
4
Удовлетворение результатом труда
5
Амбиции
6
Социальное общение (коллектив)
7
Медицинская страховка
8
Свобода принятия решений
9
Свободный график
10
Бонусы по результатам перевыполнения плана
11
Комиссионное вознаграждение
51
12
Больше самостоятельности
13
Корпоративные мероприятия (ресторан, отдых)
14
Повышение требований к работе
15
Стабильность рабочего места
16
Стиль управления (личность руководителя)
В целом можно отметить, что методики расчета премий или прочих
стимулирующих выплат в зависимости от показателей результата труда
сотрудников сводятся к двум моделям: аддитивным и мультипликативным.
Первые основаны на сложении определенных показателей, вторые - на их
умножении. На наш взгляд, для ХГ «Энергкомпани» более приемлем алгоритм
расчета премий, основанный на аддитивном подходе.
При составлении таблицы для расчета размера указанных премий
последуем следующему алгоритму:
1. Выберем показатели, по которым оценивается деятельность
сотрудника. При этом следует учесть особенности работы подразделения.
Например, выполнение должностных обязанностей, выполнение срочных
и внеурочных работ, трудовая дисциплина, участие в общих мероприятиях
(спартакиады, субботники). Все показатели можно, но необязательно разделить
на базовую часть (обязательную для всех отделов) и вариативную часть
(определяются индивидуально для каждого отдела).
2. Сделаем шкалу оценки по каждому показателю, чтобы перевести
качественные значения в количественные. Например, по показателю
"дисциплина": 3 балла - если нет опозданий, 2 балла - 1 опоздание, 0 баллов - 3
и более опозданий за период. Или же по показателю "выполнение должностных
обязанностей": 3 балла - выполнял полностью, 2 балла - выполнял неполностью
без уважительных причин, 1 балл - систематически (более 2-3 раз за период) не
выполнял.
3. Сделаем расчеты.
52
Таблица 18
Расчет баллов для сотрудников
Сотрудники
Базовая часть
Вариативная часть
Сумма
баллов
N показателя
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ф.И.О.
Сотрудник 1
2
2
2
1
1
2
1
1
1
13
Сотрудник 2
2
1
2
1
1
1
1
1
1
11
Сотрудник 3
1
1
1
1
2
0
0
0
1
7
Сотрудник 4
0
1
1
0
0
0
0
0
0
2
Итого
33
4. Распределим премиальный фонд между сотрудниками организации
(табл. 3). Коэффициент премирования рассчитывается как отношение баллов по
конкретному сотруднику к общему количеству баллов (для Сотрудника 1 равно
13 разделить на 33). При переносе таблиц в программу MS Excel расчет будет
выполняться автоматически.
Таблица 19
Расчет премии
Фонд для
премирования, руб.
650 000
Ф.И.О.
Коэффициент
премирования
Фактический размер
премии
Сотрудник 1
0,39
256 000
Сотрудник 2
0,33
216 700
Сотрудник 3
0,21
137 900
Сотрудник 4
0,06
39 400
Итого
1,00
650 000
Таким образом предполагается решить данную проблему.
Как следует из проведенного анализа, отсутствует система адаптации
персонала, в текущем задании на организационное проектирование это также
не было учтено.
Цель – создание системы адаптации персонала организации.
Критерии:
1. Прохождение испытательного срока сотрудниками.
2. Эффективное включение новых сотрудников в деятельность
организации.
53
3. Преемство организационной культуры и правил поведения.
4. Положительная деловая оценка сотрудника.
5. Прохождение аттестации.
Целью оргпроекта является разработка и внедрение системы управления
адаптацией персонала.
Основанием разработки оргпроекта должен являться приказ генерального
директора.
Для организации эффективной системы адаптации и развития работников
необходима разработка специальной технологии, а именно:
установить стандарты результативности труда для каждого рабочего
места и критерии ее оценки;
выработать политику проведения оценок результативности труда (когда,
как часто и кому проводить оценку);
обязать специалиста по управлению персоналом производить
мероприятия по адаптации и развитию;
вменить в обязанность специалисту по управлению персоналом,
обобщать данные о результативности мер по адаптации и развитию;
обсудить выбранную методику адаптации и развития с работником;
принять решение и документировать эту методику.
Этапы адаптационной программы на конкретном рабочем месте
предполагают:
описание функций;
определение требований;
оценку по факторам (конкретного исполнителя);
расчет общей оценки;
сопоставление со стандартом;
оценку уровня психологической подготовленности сотрудника к
программе;
доведение результатов прохождения программы до подчиненного.
54
Для нормативно-технического обеспечения должны быть разработаны и
приняты следующие документы:
1. Программа адаптации молодых специалистов.
2. Положение о наставничестве.
Нами разработана модель адаптации молодых специалистов (см. рис.
ниже).
В первых трех пунктах модели изображена начальная организационная
стадия процесса, далее приводится само содержание адаптации: социальные
аспекты, профессиональные (на рабочем месте), а также мероприятия по
развитию (повышение квалификации). Завершается модель адаптации оценкой
и включением молодого специалиста в план резерва кадров.
1. Прохождение производственной и функциональной практики в
подразделениях предприятия
2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала
3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем
совета молодых специалистов
4. Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца).
Для выпускников вузов - приказ о
стажировке, встреча с
руководителем стажировки,
составление и утверждение
индивидуального плана адаптации
Для выпускников СПО — приказ о
наставничестве, встреча с
наставниками и подготовка плана
адаптации на рабочем месте
5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет)
Стажир
о-вка в
течение
года,
наставн
ичество
Составле
-ние
отчета по
стажиров
ке
Рассмотрени
е и принятие
решения ко-
миссии
после
завершения
стажировки
Выполне
-ние
заданий
руководи
теля на
рабочем
месте
Участие в
научно-тех-
нических
советах и
конференци
ях
Участие в
рационализато
рс
кой и
изобретательск
ой работе