55
5
15
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
часто не часто редко
Рис. 8. Анализ периодичности возникновения конфликтов
работников клуба, чел.
Как показывает рисунок 8, значительное большинство работников
считает, что конфликты возникают не часто –68,2% опрошенных и редко –
9,1%. Частыми конфликтные ситуации считают 22,7% опрошенных
работников, ответ «очень часто» не отметил ни один из опрошенных.
29%
4%
8%
16%
43%
Редко
Не вовлечен
Очень часто
Часто
Не часто
Рис. 9. Степень вовлеченности работников клуба во
внутрифирменные конфликты, % конфликтности
Данная оценка подтверждает невысокий уровень конфликтов внутри
коллектива. Большинство работников участвуют в конфликтах не часто и
редко – 43,0% и 29,0% соответственно. Совсем не вовлечены в конфликты
4,0% опрошенных. Часто и очень часто оказываются вовлеченными в
конфликт 16,0% и 8,0% работников.
56
Распределение основных причин конфликтов, по мнению работников
футбольного клуба, выглядит следующим образом см. рис. 10.
20%
15%
16%
25%
24%
Нечеткие инструкции и
правила
Условия работы
Распределение и размер
заработной платы
Конфликтные личности
Распределение
функциональных
обязанностей
Рис. 10. Основные причины внутрифирменных конфликтов,
% количества причин
Большинство работников ФК «Олимпикс» основной причиной
конфликта считают наличие в коллективе конфликтных личностей – 25,0%.
Практически одинаковое количество работников отметили в качестве
основных причин распределение функциональных обязанностей – 24,0% и
нечеткие инструкции и правила – 20%.
В то же время, из экспертного интервью следует, что руководство
расставляет причины конфликтов несколько в другой последовательности:
конфликтные личности, не всегда «справедливое» по мнению работников,
распределение обязанностей, а так же распределение, и размер
материального вознаграждения. В отличии от работников, руководство
считает регламентацию всех производственных процессов жесткой, а
работники клуба – нечеткой – 22%. Выявлен факт явного противоречия в
оценке ситуации руководством и работниками, что требует повышенного
внимания и скорейшего урегулирования.
Оценка работниками воздействия конфликтных ситуаций на
исполнение служебных обязанностей выгляди следующим образом см.
рис. 11.
57
13%
45%
17%
25%
Портят настроение
Отвлекают от исполнения
служебных обязанностей
Создают стрессовую
ситуацию
Значительно усложняют
работу
Рис. 11. Оценка работниками воздействия конфликтных
ситуаций на исполнение служебных обязанностей, % количества
конфликтных ситуаций
Рисунок 11 показывает, что даже при невысоком уровне конфликтных
ситуаций в ФК «Олимпикс», последствия конфликтов оказывают
значительное влияние на исполнение работниками их обязанностей. То, что
конфликты отвлекают от исполнения обязанностей, считают 45,0%
работников, а значительно усложняют работу – 25%. Практически для пятой
части работников (17,0%) конфликты создают стрессовую ситуацию.
Таким образом, напрямую, конфликты сказываются на деятельности
подавляющего большинства работников – 87,0%.
Результаты оценки уровня подготовки работников ФК к
урегулированию конфликтных ситуаций с клиентами представим на рис. 12.
По оценке сотрудников, полностью готовы к урегулированию
конфликтных ситуаций с клиентами всего 12 % опрошенных. Почти трети
сотрудников – 21,0 % удается урегулировать конфликт в большинстве
случаев. Почти треть сотрудников – 35,0 % – признается, что далеко не
всегда могут справиться с конфликтной ситуацией. О нехватке знаний для
разрешения конфликтных ситуаций и отсутствии подобного опыта заявляют
12,0 % и 14,0 % соответственно.
58
35%
21%
18%
14%
12%
Не всегда удается
Как правило
урегулировать конфликт
Редко удается,
недостаточно знаний
Отсутствие опыта,
обращаюсь за помощью
Полностью владею
ситуацией
Рис. 12. Оценка уровня подготовки работников к
урегулированию конфликтных ситуаций с клиентами, %
подготовленности
Таким образом, регулирование конфликтных ситуаций с клиентами
вызывает значительные затруднения у 39 % работников. Оценка морально-
психологического климата в ФК «Олимпикс» представлена на рис. 13.
6%
53%
38%
3%
Плохо
Удовлетворительно
Хорошо
Отлично
Рис. 13. Оценка морально-психологического климата
сотрудниками, % удовлетворительности
Большинство сотрудников клуба ставят морально-психологическому
климату в подразделении оценку «удовлетворительно» – 53,0 %, «плохо» –
6,0 %. Удовлетворены морально - психологическим климатом – 38,0 %
опрошенных сотрудников. Отлично оценивают морально-психологический
59
климат всего 3,0 %. Можно сделать вывод, оценка морально-
психологического климата сотрудниками клуба и руководством (в компании
в целом) не совпадает: климат в компании можно оценить как не достаточно
благоприятный, не устойчивый.
Достаточными мерами предпринимаемые руководством для
урегулирования проблемы конфликтов считают 31,7 % опрошенных,
недостаточными – 68,3 %. На этот факт руководству необходимо срочно
обратить пристальное внимание. Как правило, большинство сотрудников
клуба неохотно воспринимают, а часто и противятся изменениям и
нововведениям. Структура мероприятий, необходимых, по мнению
сотрудников клуба для улучшения морально-психологической атмосферы
представлена на рис. 14.
19%
22%
18%
25%
16%
Система моральной
мотивации
Обучающие программы
Корпоративные
мероприятия
Улучшение системы
материальной мотивации
Четкие инструкцииии и
правила
Рис. 14. Структура мероприятий, необходимых, по мнению
сотрудников клуба для улучшения морально-психологической
атмосферы в ФК «ОЛИМПИКС» % предложений
Улучшение системы материальной мотивации лучшей мерой для
улучшения морально-психологической атмосферы в организации считают –
25,0 % сотрудников клуба. Далее располагаются: разработка четких
инструкций и правил – 16 %, корпоративные мероприятия (подразумеваются
60
корпоративные тренинги) – 18,0 %, обучающие программы – 22,0 %,
улучшение системы моральной мотивации – 19,0 %.
Большинство сотрудников считают, что предложенные мероприятия
должны быть направлены на урегулирование и стабилизацию конфликтных
ситуаций внутри коллектива.
Морально – психологический климат в коллективе можно
охарактеризовать как отрицательный. В качестве основных мероприятий по
улучшению морально-психологического климата в коллективе и
мероприятий по предупреждению конфликтов были названы следующие:
корпоративные мероприятия, организация тренингов по урегулированию
конфликтов между работниками организации; улучшение системы
материальной и моральной мотивации.
61
Глава 3.Разработка мероприятий по улучшению психологического
климата в коллективе ООО «Олимпикс»
3.1 Мероприятия по улучшению психологического климата в
коллективе ООО «Олимпикс»
На основе проведенного исследования рассмотрим ряд мероприятий,
направленных на формирование благоприятного психологического климата в
коллективе.
Основным направлением улучшения психологического климата в
коллективе может служить улучшение мотивации работников клуба.
Целью мотивации является формирование комплекса условий,
побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на
достижение цели с максимальным эффектом.
Работа должна совершенствовать систему мотивации персонала,
мотивация должна быть основана на следующих положениях:
а) участие в жизни спортивно-детского учреждения;
б) карьерный и профессиональный рост;
в) признание достижений;
д) оптимизация корпоративной культуры;
ж) получение удовольствия от работы;
и) постоянное совершенствование.
Участие в жизни спортивно-детского учреждения предполагает
создание таких условий труда, при которых работник будет ощущать себя
частью учреждения, будет получать удовольствие от работы.
Следующей важной частью мотивации является подсистема
карьерного роста и профессионального роста. Основными инструментами
здесь являются целенаправленная работа по человеческим резервам и
планирования карьеры, которые тесно связаны со строительством системы
развития персонала.
62
В настоящее время в ФК «Олимпикс» планирования карьеры не
осуществляется. Таким образом, развитие карьерного роста будет достаточно
актуальным на сегодняшний день.
Третий элемент мотивации это признание достижений.
Мотивация персонала в области различных достижений сотрудниками
ФК «Олимпикс» должна включать:
а) развитие категорий и критериев для достижения сотрудников;
б) тестирования каналов связи для пропаганды достижений персонала;
Конечным звеном в цепи мер по формированию системы мотивации
является внимание к корпоративной культуре организации.
Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств
привлечения и мотивации сотрудников. Критическая не столько культура,
формирование во всеобъемлющем контексте внутренней жизни организации,
как совпадение внутренних ценностей, взглядов и ожиданий индивида к
корпоративной культуре организации. Корпоративная культура влияет на
такие важные элементы мотивации, как морально-психологический климат в
коллективе, модель отношений между людьми, способ осуществления
власти, неформальные нормы поведения, связанные с новичками, и т.д.
Таким образом, определив основные направления совершенствования
психологического климата через систему мотивации персонала ООО
«Олимпикс», остановимся более подробно на основных из них.
3.2 Социально- экономическая оценка эффективности
предложенных мероприятий
В целях совершенствования психологического климата персонала
предлагается провести ранжирование должностей учебно-тренерского
персонала.
Для ранжирования должностей учебно-тренерского персонала
потребуется составление критериев оценки, таких как образование, опыт,
63
интенсивность труда, качество проведения тренировочных программ,
уровень ответственности, умение работать с детьми.
В период введения в действие системы ранжирования всем
аттестованным работникам спортивно-детского учреждения в своих
должностях сотрудникам присваивается наименьший в категории ранг
тренера-воспитателя. В дальнейшем после определенного для каждой из
категорий периода (от двух до пяти лет) рассматривается вопрос о
повышении ранга тренера-воспитателя в пределах категории.
Таблица 10
Пример увязки ранга работника и планируемой надбавки к
окладу, руб.
Категория
Должность
Ранг работника
Планируемая денежная
надбавка, руб.
I
Тренер
1-2
3000
II
Тренер
3–4
2500
III
Тренер
5-6
2000
IV
Тренер
7-8
1500
V
Тренер
9-10
1000
В случае положительного результата аттестации работнику
присваивается очередной ранг с назначением оговоренной надбавки.
Система ранжирования, совмещенная с аттестацией, позволит мотивировать
работника на более производительный и качественный труд.
Каждого работника предлагается премировать индивидуально.
Размеры премии должен определяться в зависимости от личного вклада в
результаты работы организации и максимальными пределами не
ограничиваются. Основанием для предоставления
вознаграждений работникам из стимулирующей части фонда оплаты труда
будут являться результаты деятельности тренера-воспитателя по следующим
направлениям.
64
Таблица 11
Основания для предоставления вознаграждений
№
п/п
Направления для вознаграждения
Вознаграждение
1
Достижение хороших результатов в
сохранении и укреплении физического и
психического здоровья воспитанников
(снижение заболеваемости)
Стимулирующая выплата,
основание – бальная
оценка работника
2
Развитие физических способностей
воспитанников через различные виды
спорта
Стимулирующая выплата,
основание – бальная
оценка работника
3
Удовлетворѐнность родителей процессом и
результатом спортивно-воспитательной
работы тренера, отсутствие обоснованных
обращений родителей воспитанников,
коллег-тренеров по поводу конфликтных
ситуаций и высокий уровень решения
конфликтных ситуаций и другое)
Стимулирование
свободным временем. 10
баллов – 2 часа
свободного времени.
«Свободные часы» можно
накапливать и
использовать в течении 6
месяцев.
4
Активное привлечение родителей в жизни
спортивного учреждения
Подарочный сертификат
номиналом 1000 рублей
5
Своевременная оплата родителями
тренировок ребенка в клубе
Стимулирующая выплата в
размере 1000 руб. при
оплате родительской
платы до 10 числа
следующего месяца
Таким образом, основные направления для выплаты вознаграждений,
это: достижение хороших результатов в сохранении и укреплении
физического и психического здоровья воспитанников клуба, активное
привлечение родителей в жизни спортивно-детского учреждения и т.д.
В следующей таблице представим показатели эффективности
деятельности тренеров для определения стимулирующих выплат из фонда
надбавок и доплат.
Стимулирующие выплаты рассчитываются в баллах и выплачиваются
в конкретной денежной сумме в зависимости от стоимости балла, который
складывается из отношения стимулирующего месячного фонда к общей
сумме баллов за месяц по всем должностям.