74
Развитие внутренних коммуникаций будет способствовать
формированию корпоративной культуры, давать инструмент для
нематериальной мотивации, поддерживать здоровый климат в коллективе.
3. Обучение и коучинг: разработать систему корпоративного
обучения на платформе дистанционного обучения, например, iSpring Learn.
Должны быть разработаны материалы: презентация по каждым темам,
методические материалы для тренера, тесты по итогам прохождения
обучения. Необходимые темы:
- основы конструирования одежды
- основы материаловедения
- стили в одежде
- модные тенденции сезона
- основы формирования имиджа (тип фигуры, цветотип)
- типология клиентов; психология клиента; типы продавцов
- типология взаимодействия с клиентами;
- технология продаж (работа с возражениями; конкуренты)
- стандарты обслуживания
Поскольку HR функции фактически делегированы директорам,
необходимо проводить обучение директоров магазинов международным
стандартам управления персоналом розничных магазинов, оказывать им
коучинговую поддержку. Для директоров магазинов дополнительные темы:
- методы управления персоналом магазина (адаптация, обучение,
коучинг, оценка)
- методы управления СПК
Тема обучения по взаимодействию покупатель-продавец, основанного
на принципах дифференциальной психологии, не имеет аналогов, т.к.
предлагаемые на рынке тренинги продаж не учитывают специфику и
психологические тонкости типологии клиентов и продавцов, а научные
75
типологизации и тренинги личностного роста и коммуникаций не учитывают
особенности бутиковых продаж.
Данный тренинг необходимо разработать на основании интеграции
трех направлений:
- технология оценки психологических типов клиентов по вербальному
и невербальному поведению, лингвистических и паралингвистических
особенностях речи, методов физиогномики, и т.д.,
- технология оценки психологических типов продавцов (те же оценки,
что и для клиентов, дополнительно возможны личностные тесты),
- закономерности процессов и этапов индивидуальных продаж
- типология взаимодействий разных пар типов продавцов-покупатель
на разных этапах продажи.
К разработке тренинга можно привлекать директоров магазинов,
ассистентов, продавцов, имеющих интерес к наблюдению за человеческим
поведением и рефлексии, с целью сбора «кейсов», примеров удачной или
неудачной личной коммуникации с клиентом.
С целью поддержания и закрепления эффектов обучения необходимо
использовать возможности поддерживающего дистанционного обучения и
индивидуальный коучинг.
4. Cистема мотивации и оценки трудового вклада по KPI:
доработать систему мотивации и оценки трудового вклада по KPI, с
использованием показателя продуктивности и категорийности магазинов.
Кроме того, в KPI директора желательно добавить показатель «Социально-
психологический климат в коллективе».
Для оценки достижения сотрудниками разработанных для каждого из
них ключевых показателей эффективности (KPI) желательно использовать не
только проверки результатов работы, но и такие методы оценки как
наблюдение, тестирование.
76
В KPI генерального директора могут быть включены показатели
эффективности выполнения данных рекомендаций. При этом оценка
эффективности предложенных мероприятий, рассматриваемая в следующем
пункте ВКР, будет являться оценкой KPI генерального директора (описание
см ниже).
3.2. Рекомендации по оценке эффективности предложенных
мероприятий
Одной из важнейших экономических проблем в управлении
предпринимательской организацией является правильное обоснование
показателей эффективного использования потенциала управления СПК с
целью позитивного воздействия на конечные производственно-
хозяйственные результаты. Стратегической целью HR службы является
увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности
управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом –
людьми. Современный HR директор должен понимать специфику бизнеса
своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели
организации, и исходя из них, определять первоочередные приоритеты своей
деятельности, уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых
им решений.
Для оценки эффективности каждого мероприятия, предложенного в
рекомендациях, можно использовать абсолютный показатель эффективности
деятельности любого предприятия: прирост прибыли. Именно рост прибыли
магазина от продаж в динамике за год, за квартал и за месяц будем
рассматривать в качестве критерия оценки эффективности мероприятия.
Однако HR деятельность оказывает не прямое влияние на увеличение
продаж, а косвенное, через улучшение, в данном случае, социально-
психологического климата в коллективе, что повышает уровень
77
обслуживания в магазине и, тем самым, удовлетворенность клиентов и
увеличение продаж через повторные продажи, через личные рекомендации
клиентов своим друзьям и т.д. Данный абсолютный критерий будет
дополнен специфическими критериями оценки каждого рекомендованного
мероприятия, выраженными через показатели по анкетированию.
Показатели эффективности выполнения предложенных мероприятий
должны быть включены в KPI генерального директора. Соответственно,
оценка эффективности каждого рекомендованного мероприятия является в то
же время оценкой соответствующего показателя KPI генерального
директора.
Первый замер показателей должен быть проведен до начала
исполнения рекомендаций в качестве «точки отсчета» или «нулевого
показателя». Для экономии времени сотрудников оценочный лист (анкета)
должен содержать в себе вопросы по всем четырем областям изменений.
Вопросы по оценке СПК, использованные в данном исследовании, должны
быть использованы в дальнейшем для мониторинга: «нулевым» замером по
СПК можно считать результаты, полученные в рамках данного исследования.
Метод субъективного шкалирования будет использоваться тот же, что
и при оценке СПК: семантический дифференциал, семибалльная шкала
оценки. Эффективность каждого мероприятия будет рассчитываться как
средняя оценка по оценкам мероприятия, поставленным всеми
сотрудниками.
Для каждого из четырех рекомендованных HR методов будем
разрабатывать специфические показатели эффективности.
1. Критерий оценки эффективности внедрения международных
стандартов сервиса/этического кодекса (развития корпоративной
культуры) для улучшения СПК.
Вопросы для оценки эффективности внедрения международных
стандартов сервиса/этического кодекса для улучшения СПК в коллективе:
78
Оцените, пожалуйста, эффективность внедрения международных
стандартов сервиса/этического кодекса для улучшения СПК в
коллективе. Оценка -3 означает «абсолютно неэффективно для
улучшения СПК в коллективе», оценка 3 – «максимально эффективно
для улучшения СПК в коллективе».
Оцените, пожалуйста, влияние кросс-культурных различий в
управлении сервисом на СПК в коллективе. Оценка -3 означает
«международные стандарты управления сервисом мешают моей
работе, снижают мою эффективность, ухудшают СПК в коллективе»,
оценка 3 – «международные стандарты управления сервисом
полностью помогают в моей работе, максимально повышают мою
эффективность, улучшают СПК в коллективе»
Оцените, пожалуйста, эффективность работы модератора на
обсуждении международных стандартов сервиса/этического кодекса.
Оценка -3 означает «абсолютно неэффективно для улучшения СПК в
коллективе», оценка 3 – «максимально эффективно для улучшения
СПК в коллективе».
2. Критерий оценки эффективности развития внутренних
коммуникаций для улучшения СПК.
Вопросы для оценки эффективности развития внутренних
коммуникаций для улучшения СПК.:
Оцените, пожалуйста, насколько полезно для Вас и Вашей работы, для
улучшения СПК в коллективе, проведение еженедельных прямых
линий генерального директора с сотрудниками с помощью средств
внутренней коммуникации с поддержкой видеоканала? Оценка -3
означает «проведение еженедельных прямых линий генерального
директора с сотрудниками мешают моей работе, снижают мою
эффективность, ухудшают СПК в коллективе», оценка 3 – «проведение
еженедельных прямых линий генерального директора с сотрудниками
79
помогают в моей работе, максимально повышают мою эффективность,
улучшают СПК в коллективе»
Оцените, пожалуйста, насколько полезна для Вас и Вашей работы
проведенная прямая линия на тему «…», улучшает ли СПК в
коллективе? Оценка -3 означает «предложенная тема совсем не полезна
для меня и моей работы, ухудшает СПК в коллективе», оценка 3 –
«предложенная тема максимально полезна для меня и моей работы,
улучшает СПК в коллективе»
Оцените, пожалуйста, насколько полезна для Вас и Вашей работы, для
улучшения СПК в коллективе, линия обратной связи с генеральным
директором (электронная почта). Оценка -3 означает «линия обратной
связи с генеральным директором не является полезным инструментом
для меня и моей работы, ухудшает СПК в коллективе», оценка 3 –
«линия обратной связи с генеральным директором (электронная почта)
является полезным инструментом для меня и моей работы, улучшает
СПК в коллективе»
3. Критерий оценки эффективности обучения и коучинга для
улучшения СПК.
Вопросы для оценки эффективности обучения и коучинга для
улучшения СПК:
Оцените, пожалуйста, насколько полезен для Вас, Вашей работы и
улучшения СПК в коллективе проведенный тренинг. Оценка -3
означает «тренинг совсем не полезен для меня и моей работы,
ухудшает СПК», оценка 3 – «тренинг максимально полезен для меня и
моей работы, улучшает СПК в коллективе»
Оцените, пожалуйста, насколько полезен для Вас, Вашей работы и
улучшения СПК в коллективе проведенный коучинг. Оценка -3
означает «коучинг совсем не полезен для меня и моей работы,
80
ухудшает СПК», оценка 3 – «коучинг максимально полезен для меня и
моей работы, улучшает СПК в коллективе»
Вопрос для директоров магазинов: Оцените, пожалуйста,
эффективность проведенного обучения для директоров магазинов, его
влияние на улучшение СПК. Оценка -3 означает «обучение совсем не
полезно для меня и моей работы, ухудшает СПК в коллективе», оценка
3 – «обучение максимально полезен для меня, улучшает СПК в
коллективе»
4. Критерий оценки эффективности внедрения системы KPI для
улучшения СПК.
Вопросы для оценки эффективности внедрения системы KPI для
улучшения СПК:
Оцените, пожалуйста, насколько хорошо система оценки трудового
вклада (KPI) способствует Вашей работе, улучшает СПК в коллективе?
Оценка -3 означает «внедрение системы KPI совсем не способствует
моей работе, ухудшает СПК в коллективе», оценка 3 – «система KPI
максимально способствует моей работе, улучшает СПК в коллективе».
Сочетание абсолютной оценки эффективности мероприятий (динамика
продаж) с дополнительными оценками (с помощью анкеты персонал
оценивает эффективность проводимых мероприятий для себя, своей работы и
для формирования благоприятного СПК в коллективе) позволяет получить
достаточно объективную оценку эффективности рекомендаций. Полученные
оценки эффективности рекомендаций/мероприятий одновременно являются
оценками соответствующих KPI генерального директора.
Для выяснения причин поставленной оценки и корректировки
соответствующих аспектов мероприятий анкета может быть дополнена
вопросами на объяснение причин такой оценки. Вопросы могут быть как
открытыми: «Почему Вы поставили такую высокую/низкую оценку?» или
закрытыми, например: оцените, пожалуйста, работу тренера, темп
81
проведения тренинга, содержательность тренинга, понятность материала и
т.д.
Полученная от сотрудников обратная связь позволит не только
получить бесценный материал для дальнейших улучшений, но и повысить
воздействие выполненных рекомендаций/мероприятий на человека и СПК
через механизм осознания и отсроченного припоминания.
Ресурсы, привлекаемые для выполнения данных рекомендаций –
преимущественно внутренние, не требующие дополнительных финансовых
затрат для организации, рекомендации выполнимы в рамках должностных
обязанностей топ-менеджмента (за исключением работы модератора).
Выводы по главе 3
В целях оптимизации и поддержания социально-психологического
климата в коллективе организации ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ AЙ ЭC» на
основании полученных аналитических выводов по результатам исследования
были даны четыре комплексные рекомендации по улучшению социально-
психологического климата организации. Рекомендации касались применения
таких HR технологий как внедрение международных стандартов
обслуживания/этического кодекса, развитие внутренних коммуникаций,
обучение и развитие персонала, оптимизация системы KPI.
В рамках каждой технологии рекомендованы процедуры, точно
соответствующие особенностям СПК данной организации на данном этапе
развития, выявленным в процессе диагностики СПК:
1. Обсуждение и внедрение стандартов сервиса с обсуждением
вопросов этики (взаимодействие с коллегами, отношение к коллективным
задачам, отношение к коллегам, клиентам), кросс-культурных различий, с
целью снижения рисков ухудшения СПК и получения синергетического
эффекта от управления различиями управленческих культур. Разработаны
этапы реализации данной программы, включающие: планирование внедрения
82
этических стандартов, обсуждение на двух уровнях (уровень высшего
управления и уровень рядовых сотрудников), написание итогового
документа, включающего замечания рядовых сотрудников, и презентация
внедряемых стандартов с использованием прямой линии с визуальным
каналом. Высший уровень обсуждения - выездная сессия с директорами,
генеральным директором, руководителями итальянского офиса нацелен на
поиск инсайтов, улучшение кросс-культурного взаимодействия, уровень
обсуждения с рядовыми сотрудниками (двух-четырех часовые сессии,
отдельные для каждого магазина) предназначен преимущественно для
повышения вовлеченности рядового персонала..
2. Развитие прямых коммуникаций руководства с персоналом
различного уровня и, с другой стороны, усиление обратной связи.
Проведение еженедельных прямых линий генерального директора с
сотрудниками с помощью средств внутренней коммуникаций по различным
темам: особенности итальянской культуры, современный дизайн одежды,
стиль, тенденции моды, эталоны красоты и др. Вместо директора может
выступать приглашенный эксперт. Создание канала обратной связи с
генеральным директором для рядовых сотрудников (электронная почта).
Использование формата «завтрак с директором» как формы поощрения
наиболее успешных сотрудников (по результатам месяца/квартала/года), как
элемент нематериальной мотивации
3. Разработка системы обучения персонала различных категорий
(директора магазинов и рядовые сотрудники) по темам:
- основы конструирования одежды
- основы материаловедения
- стили в одежде
- модные тенденции сезона
- основы формирования имиджа (тип фигуры, цветотип)
- типология клиентов; психология клиента; типы продавцов
83
- типология взаимодействия с клиентами;
- технология продаж (работа с возражениями; конкуренты)
- стандарты обслуживания.
Дополнительно для директоров:
- методы управления персоналом магазина (адаптация, обучение,
коучинг, оценка)
- методы управления СПК.
Проведение коучинга всех категорий персонала.
4. Оптимизация системы KPI с использованием показателя
продуктивности и категорийности магазинов. Дополнение KPI директоров
магазина показателями оценки СПК, а KPI генерального директора – оценкой
эффективности выполнения рекомендованных мероприятий по улучшению
СПК.
Рекомендации разработаны в рамках HR технологии оптимизации
системы KPI.
Предложена методика оценки эффективности рекомендованных
мероприятий. Методика включает в себя абсолютный показатель
эффективности – рост прибыли магазина в динамике за год, за квартал, за
месяц, а также специфические критерии. Специфические критерии
выражены как оценки сотрудников эффективности предложенных
рекомендаций для улучшения СПК. Оценки сотрудников получают методом
анкетирования.
Оценка эффективности по специфическим критериям через
анкетирование дополняется уточняющими вопросами с целью получения
более подробной и конкретной информации о различных аспектах
проведенных рекомендованных мероприятий для последующего их
улучшения.