64
Т.Ф.
Москва
Василь
ченко
Ю.П.
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
Москва
Сметан
ина
Н.В.
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
Москва
Касьян
ова
Ю.С.
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
средний
коэффициент
субъективных
оценок СПК (Кср)
в Москве
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
7,00
Средний
коэффициент по
пункту/составля
ющей СПК по
компании в
целом
6,46
6,51
6,73
6,40
6,40
6,40
6,67
6,29
6,40
6,67
6,56
6,46
6,84
6,52
Анализ СПК ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ ЭС» показал, что социально-
психологический климат в целом оценивается сотрудниками как
благоприятный, здоровый. Наиболее низкие относительные оценки СПК - в
коллективе в Санкт-Петербурге. Наиболее проблемная сторона
взаимоотношений в коллективе организации и в Санкт-Петербурге –
сплоченность и поддержка друг друга в трудные минуты (5,29 балла).
Относительно низкие оценки были даны ассистентом директора и
визуальным мерчендайзером. Это связано, скорее всего, с некомфортным
взаимодействием по проблемам подготовки к открытию магазина; для
продавцов на данном этапе, когда продажи отсутствуют, нет повода низко
оценивать климат.
В Краснодаре несколько снижены оценки по составляющим СПК:
настроение, отношение коллектива к личности, отношение к достижению
целей и открытость новым членам (по 6,57 балла). Поскольку снижение
незначительное, можно говорить о колебании настроения (т.е. на
динамическом, а не статическом уровне СПК). В Москве все сотрудники
оценили все стороны СПК наивысшим баллом, что может быть однако,
социальной желательностью.
На основании полученных результатов исследования и анализа этих
результатов были сделаны следующие выводы:
1. ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ ЭС» находится на этапе становления.
Компетенции набранного персонала соответствуют целям и задачам
организации (продажа в розницу итальянской одежды и обуви класса up
middle через монобрендовые бутики). Генеральный директор руководит
компанией на основе экспертной позиции, обладая глубокими знаниями и
опытом руководства аналогичными организациями. Персонал, набранный
практически одновременно, не имеет влияния «застарелых» накопившихся
негативных отношений в коллективе.
2. Выведение вспомогательных служб (юристы, бухгалтерия,
безопасность, HR и др.) за пределы компании позволяет руководству
66
сосредоточиться на профильной деятельности организации: розничные
продажи и мерчендайзинг одежды итальянского производства сегмента up
middle. Однако на данном этапе коммуникации и координация служб,
общение с итальянскими партнерами не позволяет генеральному директору
обращать внимание на управление СПК.
3. Функции управления персоналом разнесены по разным
организационным структурам (аутсорсинговая компания, генеральный
директор, директора магазинов), не выделены в отдельное подразделение
или отдельную функцию. Отсутствует HR аналитика и стратегия развития
человеческих ресурсов, показатели оценки СПК не внесены в KPI
руководства. Эти факторы являются рисками для управления социально-
психологическим климатом в коллективе (и HR ресурсами в целом).
4. Организация имеет малую численность, обладает
дивизиональной территориально распределенной организационной
структурой, что, с одной стороны, сужает количество коммуникаций с
персоналом, позволяя работать фактически индивидуально с каждым, с
другой стороны, роль каждого руководителя обособленного подразделения
возрастает и получает слишком большое влияние на свой коллектив при
удаленности от головного офиса, что может привнести слишком большую
самостоятельности и сделать формирование СПК в коллективе
слабоуправляемым воздействиям из центра.
5. Наличие международных, европейских стандартов управления и
сервиса дает сильный инструмент руководству для формирования СПК,
однако в силу кросс-культурных различий деловой среды и территориальной
распределенности организации, внедрение международных стандартов
менеджмента и сервиса и формирования СПК может быть несколько
осложнено.
6. Сильная сторона в сложившейся системе управления СПК –
проведение тренингов по обучению персонала стандартам обслуживания,
67
которые касаются различных аспектов продаж итальянской дорогой одежды
в розницу, включая знание закономерностей моды, соответствие стилей
одежды индивидуальным особенностям клиентов и др., что действует
вдохновляюще на сотрудников и транслирует «стандарты итальянского
сервиса».
7. Исследование СПК по методу «Климат» модификации Б.Д.
Парыгина, показало, что СПК оценивается сотрудниками высоко: оценка по
компании в целом – 6,52 балла из 7 возможных. Относительно низко
оценивается СПК в коллективе в Санкт-Петербурге (5,99). Наиболее
проблемная сторона взаимоотношений – «сплоченность и поддержка друг
друга в трудные минуты» (6,29 балла), что, однако, касается динамического
уровня СПК («настроение»).
8. Рисками для СПК являются:
отсутствие системной работы руководства по управлению СПК.
отношение сотрудников к сплоченности в трудные минуты («В
трудные минуты происходит эмоциональное единение
коллектива, когда «один за всех, и все за одного»),
возможные неоправданные ожидания сотрудников в получении
переменной части зарплаты, когда план по продажам не
выполняется, незавершенность системы мотивации и KPI.
изолированность и малочисленность обособленных
подразделений,
9. Информационная безопасность не является серьезной задачей для
организации на сегодняшний день в силу ее особенностей и этапа развития,
однако возможны нарушения с началом продажной деятельности.
10. Возможностями (факторами успеха) для развития
благоприятного СПК в организации является:
планы руководства по работе с СПК в ближайшем будущем:
68
найм помощника генерального директора по
внутренним вопросам.
разработка и проведение тренинга для продавцов по
эффективности взаимодействия продавец-
покупатель.
Коучинговая поддержка продавцов на месте работы
внедрение международных стандартов сервиса и менеджмента,
известность и традиции бренда, кросс-культурная синергия.
проведение обучения по основам конструирования одежды,
модным тенденциям, закономерностям индивидуального
имиджа.
Доработка и внедрение системы мотивации и KPI.
11. Основной недостаток управления СПК – отсутствие системного
подхода к управлению СПК у руководства.
Выводы по главе 2
ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ ЭС» осуществляет розничные продажи
итальянской одежды и обуви класса up middle бренда Liu Jo через
монобрендовые бутики на территории РФ.
Оргструктура компании: дивизиональная территориально
распределенная.
Анализ персонала показал, что кадровый состав соответствует целям
и задачам организации на данном этапе. Вынесение вспомогательных служб
за периметр организации позволяет высшему руководству сосредоточиться
на сотрудниках, выполняющих профильную деятельность (розничную
торговлю). Однако значительное отвлечение усилий руководства на данном
этапе на согласование деятельности всех служб, а также на согласование
деятельности с головной организацией, итальянскими партнерами, снижает
эффективность аутсорсинга.
69
Отсутствие выделения HR в отдельную функцию, распределение
функционала между разными организационными уровнями (генеральный
директор, директора магазинов, аутсорсинговая компания) несет
потенциальные риски снижения эффективности управления персоналом.
Управление персоналом находится в компетенции генерального
директора и директоров магазинов. Ими выполняются функции подбора,
мотивации, адаптации, оценки персонала, частично - обучения. Выделенного
особого направления по управлению персоналом и СПК нет в силу
малочисленности организации. Из-за перегруженности генерального
директора организационными вопросами подготовки магазинов к открытию,
систематических мер по формированию СПК не осуществляется.
В ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ ЭС» стихийно сложился в целом
благоприятный социально-психологический климат. Этому способствует
большой релевантный опыт и профессионализм руководства, а также
обучение, проводимое итальянскими партнерами.
Исследование СПК различными методами (включенное наблюдение,
изучение документов, опрос по методике Б.Д. Парыгина, экспертное
интервью), показало, что климат в целом благоприятный. На уровне
«настроение» (динамический уровень СПК) несколько снижены оценки по
показателю «сплоченность в трудностях» («В трудные минуты происходит
эмоциональное единение коллектива, когда «один за всех, и все за одного») в
обособленном подразделении в Санкт-Петербурге. Кросс-культурные
различия могут оказывать двойственное влияние на СПК.
Основные риски неблагополучного развития СПК: недоработанность
системы мотивации и KPI, отсутствие системного управления СПК.
Основные возможности (факторы успеха) по формированию благоприятного
СПК: системный подход руководства к управлению СПК, использование
внедрения международных стандартов сервиса и управления с учетом
особенностей бизнес-среды в РФ для формирования благоприятного СПК,
70
использование индивидуального подхода, обучения и коучинга для
сотрудников, доработка систем мотивации и KPI.
71
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию методов
управления психологическим климатом в ООО «ЛИУ ДЖО
ЧИ АЙ ЭС»
3.1. Разработка рекомендаций по улучшению психологического климата
в ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ ЭС»
Полученные выводы позволяют разработать следующие
рекомендации по оптимизации СПК в ООО «ЛИУ ДЖО ЧИ АЙ ЭС» с
помощью HR технологий, применяемых с учетом изученной специфики
организации:
1. Развитие корпоративной культуры: использовать стандарты
сервиса, внедряемые и транслируемые итальянской стороной, для
обсуждения и разработки этического кодекса (или в упрощенном варианте
стандартов сервиса) компании.
Разработка стандартов сервиса должна осуществляться поэтапно, с
привлечением приглашенных специалистов по разработке и внедрению
стандартов управления и развитию корпоративной культуры, а также
экспертов по стандартам сервиса/этики с итальянской стороны.
Первый этап: верхнеуровневое планирование внедрения стандартов,
ознакомление руководства с предлагаемыми стандартами (дистанционно,
возможно, с использованием технологий совместного редактирования и
совместной работы над документами типа SharePoint). Для обогащения и
индивидуализации материала желательно дополнить обсуждение примерами
из практики данной организации. Можно проиллюстрировать возникающие
этические дилеммы и/или ситуации обслуживания рисунками по типу
комиксов, внутренними дизайнерскими силами (визуальные мерчендайзеры)
или пригласить для этого специалистов (скрайбера).
Второй этап: выездная однодневная сессия по обсуждению стандартов
обслуживания/этического кодекса для высшего руководства компании и
72
главных специалистов, с привлечением модераторов, экспертов с
итальянской стороны. Результатом должен стать не только почти готовый
документ, но и инсайты по пониманию особенностей деловых культур
разных стран на уровне руководства, получение синергетического эффекта от
взаимодействия двух культур.
Третий этап: обсуждение документа в дискуссионных группах с
персоналом, в формате фокус-групп по магазинам, двух-четырех часовые
сессии, модерация силами приглашенного модератора. Результатом должны
стать предложения персонала по дополнению, изменению предложенного
документа. Чувство причастности в разработке документа, более глубокое
понимание содержания стандартов/кодекса позволит повысить
вовлеченность персонала, вывести на уровень обсуждения непонимание и
вопросы.
Четвертый этап: формирование итогового документа с учетом всех
изменений и поправок.
Пятый этап: принятие стандартов/этического кодекса, в
торжественной обстановке, возможно, как презентация, с помощью аудио-
визуальных каналов корпоративных коммуникаций (типа «прямой линии»).
Обсуждение в коллективе стандартов/этического кодекса с грамотной
модерацией, с привлечением участников от итальянских партнеров, позволит
решить несколько задач:
- снизить риски кросс-культурных различий в общении сотрудников;
- найти возможности использования различия российской и
итальянской деловых культур для получения эффекта синергии;
- вывести в пласт обсуждения этические дилеммы: как реагировать на
трудности, как относиться к коллективным задачам, как оценивать личный
вклад в решение общих задач и т.д.
- предупредить риски ухудшения СПК.
73
Поскольку на данном этапе корпоративную культуру в организации
можно охарактеризовать как предпринимательскую, с элементами
органической (семейной), не в достаточной мере использующую различия
культур, то результатом внедрения и обсуждения стандартов/кодекса должно
стать изменение культуры в сторону формирования международной
культуры, в которой различия не препятствуют, а, напротив, дают эффект
синергии.
2. Развитие внутренних коммуникаций:
- проведение еженедельных прямых линий генерального директора с
сотрудниками с помощью средств внутренней коммуникации с поддержкой
видеоканала и возможностью задавать вопросы в режиме on line. Выбор темы
в зависимости от деловой ситуации, а также по более широким тематикам:
особенности итальянской культуры, современный дизайн одежды, стиль,
тенденции моды, эталоны красоты и др. Продолжительность прямой линии
может составлять, в зависимости от темы, от 15-20 минут до 1 часа. Вместо
директора может выступать приглашенный эксперт.
- использовать данную возможность коммуникаций для поддержания
эффекта тренингов и др. форм обучения, внедрения стандартов менеджмента
- проводить регулярный мониторинг СПК с целью предупреждения
рисков ухудшения СПК, рисков информационной безопасности, связанных с
персоналом
- организовать канал обратной связи с генеральным директором для
рядовых сотрудников (электронная почта). Данный инструмент можно
внедрять после внутренней коммуникационной работы для разъяснения
конфиденциальности передаваемой информации
- использовать формат «завтрак с директором» как форму поощрения
наиболее успешного сотрудника (по результатам месяца/квартала/года), как
элемент нематериальной мотивации.