65
мелочах позволит создать атмосферу корпоративности, целостности
предприятия, будет идентифицировать сотрудников с их организацией;
— строить систему доверительных профессиональных отношений.
Руководитель отвечает за успешную деятельность предприятия, поэтому важно,
чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных, и те охотно работали под
его началом.
Руководителю для успешной работы следует быть выдержанным в
отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим.
Если работник сде6лал вывод, что что-то не так, руководитель должен
беседовать с ним наедине, во избежание повторения ошибок, не ругать
сотрудников в присутствии иных подчиненных.
Следует понимать, что квалифицированными сотрудниками нелегко
управлять, нажимая лишь на материальные либо карьерные рычаги.
Максимальную отдачу от таковых сотрудников можно ожидать только, если
они встретят взаимопонимание. Для них преобладающий мотив работать в
фирме не деньги и не чувство долга, а совпадение их систем ценностей.
8) Проведение корпоративных праздников. Такого рода мероприятия
предоставляют возможность вместе собрать всех членов коллектива,
совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и
празднованием торжественных событий. Чтобы добиться мотивационного
эффекта от проведения корпоративных праздников необходимо:
— на таких мероприятиях должны быть одинаковые условия для всех,
вне зависимости от должности (отдельные столы и меню для начальства могут
привести к расколу в коллективе);
— необходимо заранее определить и довести до сведения сотрудников
правила поведения, стиль одежды и т.п., дабы не ставить их в сложное неловкое
положение.
9) Реализация кодекса успешного руководителя. Для руководителя
считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие
66
подчиненных, не давать голословных обещаний. Кодекс успешного
руководства предполагает, что руководитель:
— принимает решения, которые лучше всего соответствуют целям и не
противоречат этике;
— не обещает того, что не может сделать;
— окружает себя хорошими специалистами, на которых можно
положиться;
— вселяет в сотрудников уверенность, дает им возможность проявить
себя в работе, почувствовать свою незаменимость;
— помогает сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице;
заручается поддержкой подчиненных; чаще бывает с людьми, не
отгораживается от подчиненных дверью кабинета;
— держит сотрудников в курсе дел, прислушивается к подчиненным;
умеет слушать и выслушивать.
Анализ управления конфликтами в исследуемой организации показал, что
реализация данной функции на предприятии находится на среднем уровне и
требует определенного совершенствования. Пути разрешения конфликтных
ситуаций представлены в таблице 1 приложения 10.
Эмоциональное единство коллектива, которое образуется посредством
формирования благоприятного социально-психологического климата, влечет
развитие позитивных неформальных межличностных и межгрупповых связей,
позволяющих наиболее эффективно, с наименьшими временными потерями
разрешать производственные оперативные задачи.
Главным образом, эмоциональное единство облегчает процесс
взаимоотношений в коллективе между сотрудниками, которые находятся в
тесной коммуникации между собой, направленной на выполнение групповых
функций. Повышение производительности трудовой деятельности
обеспечивается, прежде всего, за счет:
— выработки эффективных навыков коммуникации и обратной связи;
67
— выработки эффективной групповой тактики и стратегии принятия
решений;
— возможности для участников попробовать себя в различных ролях в
команде.
Естественным следствием формирования благоприятного социально-
психологического климата на предприятии является снижение значения
коэффициента текучести кадров. Такая тенденция объективна по причинам
положительной моральной и индивидуальной психической идентичности
коллектива, внутри которого приятно работать, легко достигать высоких
групповых и личных производственных задач, что оказывает существенное
влияние на непосредственный личностный успех каждого сотрудника
коллектива, повышая его индивидуальную значимость для предприятия,
отдельный вклад в общий результат деятельности.
Необходимо отметить, что социально-психологический климат в
коллективе не является единственным решающим фактором, оказывающим
влияние на коэффициент текучести персонала, который зависит от уровня
заработной платы на предприятии, оказываемых социальных гарантий, а также
некоторых внешних перемен.
Поэтому для снижения коэффициента текучести кадров благоприятный
социально-психологический климат должен подвергаться рассмотрению в
комплексе с указанными целями.
Минимальное пороговое значение коэффициента текучести кадрового
состава позволит сэкономить предприятию бюджетные средства за счет
сокращения затрат на маркетинг персонала, подбор, адаптацию,
психофизиологическое тестирование. Основные мероприятия по устранению
причин текучести представлены в таблице 7.
68
Таблица 7
Предлагаемые мероприятия по устранению причин текучести
Причины текучести
Возможные варианты
устранения причин
текучести
Период
реализации
Неудовлетворение принципом
начисления заработной платы
доплата за наставничество;
доплата за выслугу лет;
доплата за лучшего продавца
месяца;
3 месяца
3 месяца
3 месяца
Неудовлетворительные условия
труда
обустройство обеденной зоны;
устройство зоны
психологической разгрузки;
6 месяцев
6 месяцев
Возможность
профессионального роста
учет сотрудников, получивших
высшее образование в
процессе работы;
переаттестация сотрудников;
при появлении вакантных
должностей право замещения
предоставляется своему
сотруднику;
2 месяца
6 месяцев
6 месяцев
Введение нематериальных
инструментов мотивации
совместные коллективные
мероприятия;
организация праздников для
детей сотрудников;
дисконтные скидки
сотрудникам;
1 год
6 месяцев
2 месяца
Корпоративная культура
создание командной работы;
отсутствие ограничений в
карьерном и
профессиональном развитии
сотрудников;
внутрикорпоративное
обучение;
1 год
в теч. 5 лет
1 год;
Социальный пакет
оплата обучения внутри
предприятия;
оплата мобильных телефонов
в служебных целях;
1 год
3 месяца
Внутри благоприятного социально-психологического климата в
коллективе процессы адаптации протекают значительно быстрей посредством
скорейшего вливания в социокультурную среду предприятия.
В этой связи следует отметить, что возрастает резерв для
профессиональной и организационной адаптации вновь прибывших
сотрудников. Однако отмечается, что данные виды адаптации осуществляются
эффективней при условии скорейшей интеграции с социокультурной средой, с
69
принятием нового члена коллектива, нейтрализацией психологической и
социальной напряженности адаптируемого.
Таким образом, сокращается весь период адаптации, и сотрудник
полноценно приступает к выполнению своих трудовых функций.
Формирование команды и командного духа обеспечивается посредством
тимбилдинговых мероприятий, направленных, в первую очередь, на
следующий положительный эффект:
— нормализуется атмосфера и отношения внутри коллектива, сотрудники
более продуктивно разрешают конфликтные ситуации;
— участники тренинга по командообразованию (Team Building) получают
навыки эффективного общения, учатся налаживать взаимодействие, находить
общий язык;
— участники понимают необходимость распределения ролей в команде,
учатся использовать ресурсы каждого участника группы;
— повышается уровень мотивации и лояльности к компании;
— уменьшается текучесть кадров;
— возникает желание сотрудничать с коллегами по работе, делится
опытом;
— сотрудники более открыто обсуждают проблемы и пути ее решения;
— сотрудники учатся анализировать прошлый опыт, делать выводы,
учитывать допущенные ошибки, использовать ресурсы;
— возникает более четкое понимание целей и задач подразделений и
отделов;
— формируются конкретные навыки эффективного командного
взаимодействия;
— возникает понимание необходимости слаженных действий для
достижения общей цели;
— повышается уровень инициативности сотрудников;
— сотрудники учатся слушать и слышать коллег;
— повышать уровень доверия в коллективе.
70
Согласно данным исследования, не все руководителя Унитарного
пре6дприятия «Полоцкводоканал» обладают необходимой степенью
грамотности в отрасли управления.
Для руководства УП «Полоцкводоканал» предлагается посещение
коучинга «Инновационная технология в управлении персоналом».
Регламент проведения: 24 часа.
Методика проведения коучинга: Кейс-задания, интерактивные методики,
мини-лекции, работа с информационно-справочным раздаточным материалом,
диагностическим материалом. Индивидуальная работа, групповая работа,
работа в парах, демонстрация наглядного материала с применением
мультимедийного оборудования.
Цель коучинга заключается в формировании и повышении
коммуникативной компетентности в управлении персоналом в стиле бизнес-
коучинга, ознакомлении с методами и инструментами бизнес-коучинга в
управлении мотивацией подчиненных, приверженности целям и ценностям
компании, что позволит решить основные задачи в управлении персоналом.
Программа коучинга следующая:
1. Коучинг в управлении персоналом. Что такое коучинг? Виды, цели,
инструменты. Коучинг и управление. Вопросы как основной инструмент
коучинга. Модель GROW (РОСТ) в коучинге. Постановка цели. Анализ
реальности. Анализ вариантов. Намерения. Обратная сила и оценка.
2. Управление персоналом — мотивация персонала. Основные теории
мотивации. Почему не работает «кнут и пряник»? Что может заставить
работать сотрудников с максимальной отдачей?
3. Проведение собеседований как инструмент управления.
4. Этапы проведения интервью. Применение волшебных вопросов. Как
выявить карту мотиваторов кандидатов?.
5. Анализ метапрограмм сотрудников и кандидатов. Реактивность —
Проактивность. Внешняя референция — Внутренняя референция. Мотивация
71
«к» — Мотивация «от». Процесс — Результат. Процедуры —Возможности.
Сходство — Различие. Одиночка — Командный.
6. Адаптация сотрудника: наставничество, менторство, спонсорство или
коучинг? Сходство и основные отличия.
7. Основы построения коучингового интервью. Выявление глубинных
ценностей сотрудников. Основные ценности.
8. Методы влияния на мотивацию сотрудников. Факторы нематериальной
мотивации. Влияние и определение организационной культуры.
9. Факторы демотивации и поиск путей их преодоления.
10. Внедрение основ коучинга в систему развития персонала.
Что дает семинар для организации:
1) повышение эффективности управления. Руководитель может бытьт
уверен, что его подчиненные точно усвоили поставленную задачи и имеют все
необходимое для ее решения. Подчиненные, в свою очередь, точно знают, что
от них требуется, и как им необходимо выполнять. Налажена эффективная
обратная связь;
2) экономия времени: существенно облегчает делегирование полномочий
и тем самым экономит время руководителя;
3) повышение коэффициента полезного действия сотрудников:
— улучшение коммуникаций внутри компании;
— формирование положительного психологического климата
организации, повышением лояльности сотрудников, снижение текучести
персонала, что ведет к повышению производительности и росту прибыли
организации;
4) увеличение числа клиентов за счет эффективности взаимодействия с
персоналом компании.
Что семинар дает для слушателей:
1) осваивают основные инструменты коучинга в управлении персоналом;
2) активизируют свой потенциал, смогут взглянуть по-новому на рабочие
цели и задачи;
72
3) научатся выявлять «карту мотиваторов» кандидатов и сотрудников с
целью повышения производительности труда, улучшения климата компании;
4) смогут лучше понимать, а, значит, и прогнозировать поведение людей
вообще и своих деловых партнеров;
5) получат представление о том, как применять знания на практике, чтобы
налаживать и поддерживать длительные деловые отношения.
Рекомендации по совершенствованию руководства не противоречат
статьям Конституции Республики Беларусь, ст.ст. 1-2 ГК Республики Беларусь,
ст.ст. 196-197, ст. ст. 198-208, ст. 189, ст. 191 ТК Республики Беларусь.
Мониторинг социально-психологического климата необходим для того,
чтобы выявить аспекты существующих проблем, которые сдерживают развитие
организации и те аспекты, которые способствуют его развитию.
Мониторинг предлагается проводить в два этапа.
1 этап — качественное исследование, задача которого — сформулировать
гипотезы о состоянии социально-психологического климата. В рамках данного
этапа необходимо: провести фокус-группы с представителями различных
категорий сотрудников и различных структурных подразделений и глубинные
диагностические интервью с высшим руководством организации; провести
диагностику с использованием психологических тестов.
На основании результатов диагностики разрабатываются рекомендации
по оптимизации климата, который в максимальной степени способствовал бы
развитию организации.
2 этап — количественное исследование. Задача данного этапа: проверка
гипотезы о состоянии социально-психологического климата.
В рамках данного этапа необходима автоматизация процесса проведения
тестирования.
Использование в психодиагностике возможностей современных
компьютеров компактно хранить, быстро извлекать, всесторонне и оперативно
анализировать и наглядно отображать экспериментальную информацию, —
значительно облегчает работу по исследованию климата коллектива.
73
Для автоматизации процесса проведения тестирования предлагается
использовать программное средство Delphi — надежен, прост в работе и
включает методики данного исследования, однако с готовыми приложениями.
Delphi представляет собой среду разработки приложений с большими
возможностями, в то же время характеризуется простотой использования
основных функций. С помощью инструментов, которые входят в ее структуру,
можно создавать самые разные типы программ для Windows и других
популярных ОС.
Изучим то, каковы ключевые преимущества программного продукта, о
котором ведется речь. Когда в той или иной IT-компании осуществляется
обоснование выбора среды разработки, Delphi становится выбором многих
программистов и рекомендуется ими к использованию.
Связано это с тем, что данная среда позволяет создавать приложения в
самые оперативные сроки, обеспечивать их высокую производительность даже
на тех компьютерах, которые имеют скромные аппаратные характеристики.
Значимый аргумент в пользу выбора рассматриваемой среды разработки — ее
можно дополнять за счет новых инструментов, не предусмотренных
стандартным набором решений, присутствующих в интерфейсе Delphi.
Таким образом, рекомендуемая социальная политика направлена на
формирование благоприятного социально-психологического климата
предприятия, улучшение имиджа, сплочение коллектива посредством
двусторонней работы над собой как руководства, так и подчиненных.
3.2. Социально-экономическая оценка эффективности предложенных
мероприятий
Итак, все мероприятия были предложены на основании проведенной
глубинной аналитической работы, затрагивающей различные компоненты
микросреды предприятия. Для автоматизации процесса проведения
тестирования при проведении мониторинга социально-психологического
климата предлагается использовать программное средство Delphi, он надежен,
74
прост в работе и включает методики данного исследования, однако с готовыми
приложениями.
Проведем экономические расчеты для того, чтобы наглядно увидеть,
сколько средств затрачивается на проведение данной работы со сравниваемым
вариантом базовым (в ходе исследования диагностика проводилась вручную), и
с использованием Delphi.
Произведем расчет заработной платы, исходя из расчета размера часовой
заработной платы специалиста, по которому проводятся исследования. Так,
например, размер часовой заработной платы (ЗП) специалиста 2,5 руб./час.
Тогда:
ЗП
Б
= 2,5 ×1,08 = 2,7 руб.
ЗП
ПР
= 2,5 × 0,35 = 8,9 руб.
На заработную плату делаются начисления в фонды социальной защиты
— 34% и пенсионный фонд — 1% от начисленной заработной платы.
Н
ЗП
Б
= 2,7 × 0,35 = 0,95 руб.
Н
ЗП
ПР
= 8,9 × 0,35 = 3,12 руб.
Итого, расходы на заработную плату с учетом начисления составят:
ЗП
Б
= 2,7 + 0,95 = 3,65 руб.
ЗП
ПР
= 8,9 + 3,12 = 12,02 руб.
Произведем расчет цены компьютера.
Вычислим долю стоимости компьютера на внедряемое мероприятие,
учитывая нормативное время работы компьютера в год 2 тыс. часов; при цене
компьютера (ЦК) и сроком службы компьютера 5 лет. Тогда на программу:
Ц
к
= 8 500: 5 : 2 × 0,27 ч.ч. = 229 руб.
Произведем вычисления амортизационных отчислений на оргтехнику,
учитывая норму амортизации 12% в год:
З
ам
= 229 ×0,12 = 27 руб.
Вычислим затраты на ремонт и обслуживание компьютера (РК).