15
- компания должна разработать и использовать специализированные
стандарты для реализации проектов разного типа;
- стандарты управления проектами по каждому типу проекта должны
быть разработаны с учетом специфики конкретного типа проекта.
Организация управления проектами должна учитывать соотнесение
вклада разных категорий участников проекта в конечный результат.
Компания обязана предоставить сотрудникам компании возможность
изучить нормативные документы управления проектами. Обязанность знать
стандарты управления проектами возлагается на сотрудника компании
(незнание закона не освобождает от ответственности). Развитие управления
проектами в компании должно базироваться на использовании лучшего
опыта, применении лучших практик. Компания должна поощрять
распространение лучших практик [4, с. 65].
Можно отметить, что использование методов проектного менеджмента
вызвало ряд изменений, которые касались различных сторон деятельности
отечественных предприятий (рис. 1.1.3).
Рис. 1.1.3 – Изменения при применении проектного управления
Для лучшего понимания предмета представим примерную структуру,
типовые названия разделов проекта [15, c. 84]:
организационные изменения;
изменения, которые касаются механизмов управления финансовыми ресурсами на
предприятии;
изменения, которые касаются механизмов управления материальными ресурсами
на предприятии;
изменения, которые касаются механизмов управления трудовыми ресурсами на
предприятии;
изменения, которые касаются выполнения функций информационного обеспечения
управления предприятием .
16
краткое резюме, общее содержание бизнес-плана проекта;
описание существующего или проектируемого предприятия.
характеристика производимого (планируемого) продукта или услуги;
описание внешней среды предприятия (покупатели, поставщики,
конкуренты и пр.);
разработка маркетинговой политики по продвижению конечного
продукта (услуги);
определение планируемого объема выпуска, выручки.
составление плана производства для выполнения поставленных задач.
Технико-экономические расчеты, сметы, конкретизация проекта по звеньям
технологического процесса. поиск путей повышения производственной
эффективности;
разработка системы организации и управления, формирование
плана по персоналу;
определение сроков и порядка финансирования проекта;
анализ возможных рисков при реализации плана, разработка
способов их минимизации;
приложения к проекту.
Разработкой проекта выступать и инвестор, и получатель инвестиций, и
иная заинтересованная сторона. Готовый проект становится объектом
изучения и оценки для заинтересованных лиц:
инвестора (если он не является автором);
получателя инвестиций;
государственных и контролирующих органов, если того требует
законодательство;
кредитных организаций, при необходимости привлечения
заемных средств;
будущих исполнителей проекта;
приглашенных консультантов и специалистов.
17
По итогам параграфа можно отметить, что типовые процессы принятия
решений, реализуемые в самых различных отраслях деятельности, имеют
много общего, поэтому схема осуществления проектов в них имеет схожие
этапы последовательности от принятия решения до реализации идеи, однако,
при проектировании деятельности необходимо учитывать особенности
каждого проекта в отдельности.
1.2. Жизненный цикл проекта
Любой проект принято разделять на определенные фазы, идущие в
определенной последовательности. Такое деление позволяет эффективнее
контролировать его развитие на всех этапах существования. Чтобы ещё
сильнее повысить контроль над всеми аспектами проекта, отдельные фазы
дополнительно фрагментируются на ещё более мелкие элементы, для
каждого из которых формулируются собственные цели и разрабатываются
способы реализации – рис. 1.2.1.
Рис. 1.2.1 – Жизненный цикл проекта [17, c. 84]
У фаз есть характеризующие их названия. Каждая фаза подразумевает
выполнение определенной работы и заканчивается с определенными
результатами, которые становятся входными данными для следующей фазы.
18
Такое разделение позволяет обеспечить максимальную управляемость
проекта.
Принято разделять жизненные циклы проекта и продукта (первый
предшествует второму). Так проект по созданию и выводу на рынок
определенного продукта завершается после успешной реализации, при этом
жизненный цикл продукта только начинается.
Обычно в инвестиционном проекте выделяют три ключевые фазы:
Прединвестиционная.
Инвестиционная.
Эксплуатационная.
Каждая из перечисленных фаз включает определенные наборы
мероприятий, в соответствии с которыми можно дополнительно разделить
жизненный цикл инвестиционного проекта на стадии. Следует учитывать,
что разделение на 3 вышеуказанные фазы является общепринятым, а вот в
части дополнительного подразделения на стадии единой точки зрения у
исследователей нет.
Прединвестиционная фаза включает предварительный анализ
инвестиционных возможностей и составление доклада, содержащего
собранные данные. В него входят прогнозы спроса, анализ возможности
экспорта, оценка влияния на экологию и зависимости от других отраслей
промышленности.
На прединвестиционной фазе анализируются риски, связанные с
инвестиционным, экономическим и политическим климатом, а также с
недостаточным запасом прочности проекта, юридическими, техническими и
прочими ошибками.
На прединвестиционной фазе анализируются риски, связанные с
инвестиционным, экономическим и политическим климатом, а также с
недостаточным запасом прочности проекта, юридическими, техническими и
прочими ошибками.
19
В инвестиционной фазе первостепенное значение приобретают риски,
связанные со всевозможными нарушениями договоров со стороны
подрядчиков (срывы сроков, поставка некачественного или
несоответствующего сырья, различные ошибки и прочее).
В эксплуатационной фазе основное значение приобретают
технологические и финансовые риски. К технологическим относятся
всевозможные аварии и повреждения, нарушающие функциональность
производственного оборудования. Вторая группа – это всевозможные
проблемы финансовой природы.
Применяемые инструменты могут быть актуальными на определенной
стадии или на протяжении всего жизненного цикла. Рассмотрим типовые
стадии подробнее [15, c. 84]:
1. Инициация проекта.
Инициация включает в себя следующие процессы [20, c. 94]:
1) Разработка концепции, а именно: анализ потребности в таком
проекте, сбор первоначальной информации, установление целей основных
задач, анализ возможных альтернатив;
2) Рассмотрение и принятие концепции;
3) Решение о старте проекта - назначение руководителя проекта,
решение об обеспечении ресурсами.
Не нужно недооценивать важность фазы инициации. Можно очень
легко прийти к мысли, что на этом этапе не делается никакой работы. По -
нашему мнению, на данной фазе закладывается фундамент для успешного
выполнения проекта. На данной фазе можно составить устав проекта, где
будут отражены изначальные идеи, а также объем работ по проекту и
ограничения.
Данная стадия является одной из наиболее сложных. Инвесторам и
заказчикам необходимы как можно более точные и обоснованные аргументы,
но предоставить их на данной стадии не представляется возможным. В
первую очередь заказчиков и инвесторов беспокоят такие вопросы как:
20
- их собственные интересы в проекте;
- необходимость и целесообразность реализации проекта;
- цели и результаты проекта.
При этом перед менеджером проекта стоят следующие задачи [7, c. 16]:
- Убедиться, что все участники проекта однозначно понимают его цели
и границы, ожидания и критерии успеха, а также собственные зоны
ответственности.
- Согласовать собственные полномочия и ответственность.
Основным инструментом, обеспечивающим однозначное понимание
всех аспектов проекта его участниками, является Устав данного проекта.
Устав (или паспорт) утверждает администрация проекта. Единого стандарта
для оформления данного документа не существует, но есть обязательные
разделы, которые должны присутствовать всегда. Они описывают такие
аспекты как:
определение и обоснование проекта;
участники, их обязанности и интересы;
целевые показатели и критерии успеха;
цели, результаты, границы и конечный продукт.
2. Планирование проекта. Фаза проекта, в течение которой
менеджер вместе с командой пытаются определить и зафиксировать
оптимальный путь движения к утвержденным на предыдущей фазе целям.
В числе прочего на данном этапе могут быть запланированы
следующие элементы:
- ключевые роли и сферы ответственности;
- возможные риски и препятствия, снижающие эффективность;
- показатели успеха;
- ожидания в отношении внутрикомандного взаимодействия;
- календарный план проекта.
Все эти элементы должны быть описаны в подробном плане проекта,
который будет представлен команде на организационном совещании [10, с.
21
399]. Также на данном этапе можно выяснить, какие программные решения
для управления жизненным циклом проекта или другие инструменты будут
использованы.
На данном этапе инструменты управления проектами включают такие,
как: сетевое планирование и управление, календарное планирование,
логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное
планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.
Основным методом управления проектами является сетевое
планирование. Эти планы (сетевые графики) должны образовывать в
совокупности замкнутую систему, которая обладает определенными
свойствам. Данные планы должна постоянно сравниваться с фактом, с целью
возможности исправления и внесения коррективов в имеющиеся планы.
Концептуальный план вводится на прединвестиционной фазе проекта,
когда проект еще только зарождается [18, c. 54].
Стратегические и тактические планы характерны для
прединвестиционной, инвестиционной фаз проекта. Этапу стратегического
планирования придается особое значение, поскольку он способствует
получению точных данных по этапам проекта, его реализации, по целям.
Выполняется данный вид планирования несколько раз, можно даже не в
определенной последовательности, чтобы после выполнения была
возможность вернуться на предыдущий этап с уточненной информацией.
Для целей стратегического планирования часто используется метод
SWOT анализа, суть которого заключается в выявлении преимуществ
проекта, его сильных и слабых сторон и возможности преумножить сильные
стороны и убрать слабые.
Сетевые графики разбивают проект на несколько частных графиков, в
каждом из которых определяют самый длинный путь, эти пути занимают
место отдельных частей сети, и потом агрегируются в многоуровневые
планы [24, c. 84].
22
Цель использования сетевых графиков заключается в минимизации
времени для реализации проекта, для чего определяется критический путь, то
есть максимально возможный для реализации проекта. Все работы на этом
пути также называются критическими и определяют наименьшую
продолжительность работ по проекту [20, c. 61].
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные
календарные графики выполнения комплекса работ и оценок
продолжительности выполнения каждой работы, определить критический
путь для проекта в целом. Разница между датами позднего и раннего
окончаний работ называется полным резервом времени. Резерв помогает
откладывать определенные работы по проекту без ущерба сроку реализации
проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной
резерв, равный нулю.
Для построения сетевого графика используется диаграмма Ганта -
линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются
протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и
окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.
Следующий инструмент управления проектами называется «структура
разбиения работ». Суть его заключается в разбиении всего проекта на
небольшие подпроекты, которые в свою очередь разбиваются на
последовательные этапы работ, то есть детализируются. Такая детализация
помогает распределить работы между участниками, назначить центры
ответственности за работы, определить более полную стоимость каждого
этапа и в совокупности дать полную стоимость проекта [17, c. 64].
На первом этапе весь проект разбивается на несколько частей по
работам, затем каждая работа разбивается на детали до тех пор, пока каждой
деталью нельзя будет управлять и планировать. Затем каждой работе
присваивается идентификационный номер, после чего выделяются из
проекта элементы, которые оказывают непосредственное влияние на работу.
23
После этого составляется матрица ответственности за каждую работу, после
чего проводится критический анализ с их исполнителями.
Для контроля выполнения работ в сроки используется структурная
схема организации и матрица ответственности [21, c. 88].
Матрица ответственности представляет собой документ, содержащий
процесс распределения ответственности за выполнение каждой работы
проекта. По одной оси указываются все виды работ к выполнению, по другой
– ответственные исполнители.
Ответственные назначаются на этапе планирования работ, поскольку к
этому моменту уже необходимо иметь представление о затратах и
необходимых ресурсах и о способах их получения. После выполнения этого
шага необходимо обеспечить всем необходимым исполнителей работ [24, c.
94].
На инвестиционной фазе проекта целесообразно применять методы
сметного, календарного и ресурсного планирования.
3. Выполнение и контроль проекта.
Контроль выполнения проектом выполняется путем сравнения плана с
фактическими показателями, а также путем анализа причин отклонений от
плана, если такие существует. Кроме того, данный процесс включает оценку
возможных альтернатив и коррекции исполнения проекта [16, c. 81].
Контроль выполнения включает в себя:
1) Сбор информации о ходе проекта;
2) Анализ положения проекта на определенный момент и сравнение
этого положения с плановыми показателями;
3) Прогноз выполнения задач проекта;
4) Принятие решений о корректирующих операциях.
На этом этапе основной проблемой менеджера является получение
актуальной, полной и достоверной информации о ходе исполнения.
Эффективным инструментом решения этих задач является система
отчетности.
24
4. Завершение проекта.
На данной фазе необходимо производить постоянный контроль и
мониторинг полученных результатах с запланированными и корректировать
при необходимости путь развития проекта.
Таким образом, можно отметить, что на каждом этапе жизненного
цикла инвестиционного проекта используются свои определенные
инструменты управления проектом, которые будут информативны и будут
отвечать запросам инициаторов и исполнителей проекта. Четкое понимание
фаз жизненного цикла позволяет управляющим и руководителям более
эффективно управлять ресурсами для достижения целей и задач проекта.
Существуют различные модели жизненного цикла проекта, но самая
распространенная из них включает в себя пять уникальных фаз: инициация,
планирование, исполнение, контроль и завершение (конец жизненного цикла
управления проектом). Каждая фаза характеризуется достижением одного
или нескольких результатов. Назначая ресурсы проекта на выполнение
каких-либо проектных целей и задач, выбирая применяемые технологии и
характеристики, можно оказывать прямое влияние на результат,
установленные сроки, качество и стоимость выполнения.
Нет единственной подходящей для любого проекта модели жизненного
цикла проекта.
Чем больше опыта у руководителя проекта и команды проекта по
работе с разными моделями ЖЦ проекта, тем больше вероятность того, что
под конкретный проект они смогут выбрать наиболее подходящую для него
модель ЖЦ проекта, а под эту модель - наиболее адекватные методы и
инструменты планирования, контроля и внесения изменений в проект.
1.3. Управление проектом на фазе реализации
В России управление проектами начало развиваться относительно
недавно, но оно уже успело показать свою значимость и необходимость в