42
Таким образом, в таблице 2.13 представлены 11 благоприятных и6
неблагоприятных факторов общего окружения «ПХК ЦСКА». Далее, с
помощью таблицы 2.14 представим ключевые факторы успеха (КФУ) ООО
«ПХК ЦСКА». Отметим, что под КФУ понимаются факторы успеха «ПХК
ЦСКА» в хоккейной индустрии нашей страны [29].
Таблица 2.14
Ключевые факторы успеха ООО «ПХК ЦСКА»
КФУ
Характеристика
Престиж клуба
Престиж клуба был сформирован еще со времен СССР,
самый титулованный хоккейный клуб мира
Отработанный
десятилетиями
тренировочный процесс
Тренировочный процесс разработан с учетом последних
достижений науки в области подготовки хоккеистов
Серьезная финансовая
поддержка клуба
У клуба финансово обеспеченные спонсоры
Профессиональный
менеджмент
Создан Наблюдательный совет, введена должность
Президента клуба, принят на работу новый главный тренер
команды
Анализируя информацию, представленную в таблице 2.14 отметим
четыре ключевых факторов успеха ООО «ПХК ЦСКА». Основываясь на
результатах исследования, приведенного в данном параграфе, с помощью
таблицы 2.15 укажем сильные и слабые стороны «ПХК ЦСКА».
Таблица 2.15
Сильные и слабые стороны ООО «ПХК ЦСКА»
Сильные стороны организации
Слабые стороны организации
1. Высокий престиж клуба
1. Отсутствие стратегического
управления, отсутствие эффективной
программы управления деловой
репутацией
2. Возможность привлечения заемных
средств
2. Постоянные внутренние кризисы
3. Возможность противостоять
конкурентам в конкурентной борьбе
3. Низкие основные показатели
хозяйственной деятельности предприятия
4. Отработанный десятилетиями
тренировочный процесс
4. Отсутствует кадровая политика
предприятия
5. Профессиональный менеджмент
5. Высокая конкурентная борьба на
выбранном рынке
6. Базовый клуб сборной России по
6. Клуб уступает некоторым конкурентам
43
хоккею
по уровню маркетинга
7. Отсутствует организационная культура
клуба
Таким образом, в таблице 2.15 нами представлены сильные и слабы
стороны анализируемого хоккейного клуба. Данная информация будет
использована при построении матрицы SWOT-анализа, которая указана с
помощью таблицы 2.16 и приведена нами в Приложении 1. Анализ
информации матрицы SWOT-анализа позволяет сделать вывод о том, что
положение дел в ЦСКА в отношении стратегического управления, в том
числе и управления деловой репутацией, в соответствии в рекомендациями
специалистов в области стратегического менеджмента, оставляет желать
лучшего. Среди выявленных слабых сторон клуба также есть и отсутствие
кадровой политики, отрицательные основные показатели хозяйственной
деятельности, постоянные внутренние кризисы. Поэтому, ориентируясь на
результаты выполненного стратегического анализа деятельности клуба,
отметим слабый уровень процесса управления деловой репутацией ООО
«ПХК ЦСКА».
Чтобы подтвердить или опровергнуть результаты стратегического
анализа, выполним анализ деловой репутации клуба с помощью методики,
указанной нами на рисунке 1.1:
1. Эмоциональная привлекательность. Очень сильный фактор.
Уровень престижа, которого добился клуб за время выступления в высшей
хоккейной лиге СССР является, на сегодняшний день, фундаментальным
современного восприятия и отношения к клубу;
2. Качество предоставляемых услуг. Качество подготовки
хоккеистов клуба, а значит и качество результатов команды в целом,
длительный период было откровенно слабым. Ситуация начала меняться в
лучшую сторону только последние 2-3 года;
3. Отношения с партнёрами. В результате постоянных внутренних
кризисов в команде отношения с деловыми партнерами ухудшились;
44
4. Репутация руководства. В настоящий момент, начинает
повышаться в связи с последними спортивными достижениями команды;
5. Социальная ответственность анализируемого бизнеса. В
классической ее форме понимания, отсутствует. Разработанной и внедренной
стратегии социальной ответственности клуба нет;
6. Финансовые показатели клуба. Детальный анализ показателей
выполнен в параграфе 2.2. Результат – убыточная деятельность клуба в 2015-
2016 годах.
Далее, с помощью таблицы 2.17 приводим рейтинговые оценки
указанных выше составляющих деловой репутации клуба. Опрос выполнен
структурным подразделением клуба по развитию в период сезона 2016-2017
годов (максимальный бал по каждому фактору – 10).
Таблица 2.17
Рейтинговые оценки составляющих деловой репутации ООО «ПХК
ЦСКА», 2016-2017 годы
Фактор
Команда
Болельщики
Эмоциональная
привлекательность
9
7
Качество предоставляемых
услуг
8
6
Отношения с партнёрами
7
7
Репутация руководства
9
9
Социальная
ответственность
7
6
Финансовые показатели
6
6
ИТОГО
46
42
Таким образом, анализируя информацию, представленную в таблице
2.15 сделаем вывод о том, что по оценке команды уровень деловой репутации
клуба составляет 77% (из 100 возможных). А по оценкам болельщиков –
45
70%. Среднее арифметическое значение показателя деловой репутации «ПХК
ЦСКА» по состоянию на конец 2017 года составляет 73,5%.
Указанный показатель возможно считать слабым как для команды с
таким имиджем и историей. Поэтому в третьей главе автором будет
разработан ряд предложений по увеличению деловой репутации ЦСКА.
Выводы к главе 2. Во второй главе данной работы автором выполнен
анализ деловой репутации ООО «ПХК ЦСКА». В параграфе 2.1 выполнен
анализ организационно-экономической характеристики ООО «ПХК ЦСКА»:
выполнен анализ основной деятельности предприятия (коды ОКВЭД, анализ
состава учредителей предприятия, и выполнил анализ основных показателей
хозяйственной деятельности предприятия). Кроме того, в данном параграфе
выполнен анализ существующей организационной структуры клуба. Далее, в
параграфе 2.2 автор выполнит анализ финансово-хозяйственной
деятельности анализируемого предприятия. В результате исследования
зафиксирована убыточность клуба в анализируемом периоде. В параграфе 2.3
выполнен анализ деловой репутации ООО «ПКХ ЦСКА». В результате
применения метода рейтинговых оценок установлено, что показатель
деловой репутации клуба на конец сезона 2016-2017 годов составлял 73,5%
(из 100% возможных). Данный показатель руководством клуба считается
низким, поэтому в третьей главе автором будут разработаны предложения по
улучшению деловой репутации клуба.
46
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ РЕПУТАЦИЕЙ
ООО «ПХК ЦСКА»
3.1 Подготовка программы по совершенствованию управления
деловой репутацией ООО «ПХК ЦСКА»
Ориентируясь на исследования, выполненные во второй главе, еще раз
отметим, что фундаментальной причиной, по мнению автора, приведшей к
сложившейся ситуации с финансовым состоянием клуба и его деловой
репутацией является причина отсутствия на предприятии эффективного
стратегического управления. Также отметим, что эффективное
стратегическое управление состоит из многих ключевых составляющих и все
отмеченные составляющие являются эффективными сами по себе. Но из
всего списка составляющих стратегического менеджмента в пределах данной
выпускной работы нам хотелось бы выделить event-мероприятия. По нашему
мнению, именно event-мероприятия должны стать тем инновационным
подходом, с точки зрения предприятия, который позволит в очень короткое
время изменить сложившуюся ситуацию с деловой репутацией ЦСКА. С
практической точки зрения event-мероприятия возможно отнести к
инструментам стратегического маркетинг-менеджмента, подчеркивая
значение event в процессе коммуникации с клиентами: ООО «ПХК ЦСКА»
будет проводить мероприятия, направленные на продвижение сильных
сторон клуба с целью облегчить коммуникации с существующими и
потенциальными клиентами. Компании могут достичь целевой аудитории,
пригласив ее на мероприятие. Развитие event-менеджмента в ЦСКА
практически позволит обогатить практику клуба важной инновационной
управленческой технологией, которая поможет эффективно решить
следующие задачи:
- в большей степени повысить узнаваемость бренда ЦСКА;
- повысить осведомленность о положении дел в клубе;
- проводить постоянные презентации деловой репутации ЦСКА;
47
- удовлетворение потребностей общества, как социальных, так и
материальных.
Последняя задача - удовлетворение потребностей общества в
наибольшей степени связано с концепцией социальной ответственности
бизнеса, которой на сегодняшний день в ЦСКА нет, но которую в ближайшее
время нужно будет создать, потому как это является необходимостью. С
учетом вышеизложенного, рекомендуем следующие виды event-
мероприятий:
- корпоративные мероприятия;
- B2B-мероприятия;
- специальные мероприятия;
- шок-промоушн;
- игровой промоушн.
Это дает право нам утверждать, что event-менеджмент является
универсальной технологией реализации стратегических целей ЦСКА, к
которым относятся:
- построение эффективных коммуникаций со стейкхолдерами клуба;
- создание социально-ответственной деловой репутации клуба, как
внутреннего (направленного на сотрудников), так и внешнего.
Как следствие – ЦСКА получит возможность влиться в систему
общественных ценностей, укрепить свое положение на рынке в долгосрочной
перспективе, повысить свой репутационный капитал, а в дальнейшем это
скажется положительно и на капитализации клуба в целом. Важнейшей
задачей в этом случае является формирование целостной event-политики
клуба, которая будет учитывать стратегические цели ЦСКА, специфику ее
деятельности, кадровую политику, имеющиеся ресурсы и другие
составляющие. Мы будем говорить о профессиональном evente:
«профессиональный event-менеджмент - это не просто организация
мероприятия. Он предусматривает изучение торговой марки, бизнеса или
коллектива, с которым придется работать, определение целевой аудитории,
48
разработку концепции мероприятия, а также планирование технических
аспектов предстоящего события». Также, как было отмечено выше, для
развития новых направлений по организации event-мероприятий необходимо
разработать комплекс PR и рекламных мероприятий для привлечения
клиентов. Проект программы коммуникаций бренда «ПХК ЦСКА» с целью
повышения узнаваемости бренда, повышения доверия к бренду, роста числа
клиентов и, соответственно, посещаемости матчей и объема продаж клубной
символики. В процессе реализации проекта предполагается создать
эффективную рекламную кампанию бренда клуба "ПХК ЦСКА", определить
основные каналы коммуникаций, создать рекламные образы и осуществлять
продвижение бренда согласно составленному плану. В ходе продвижения
бренда предполагается популяризация праздничных и корпоративных
мероприятий. В ходе осуществления проекта планируется существенно
повысить узнаваемость бренда, увеличить число клиентов, а также добиться
повышения доходов клуба на не менее чем на 30%. Сбыт основных
продуктов клуба будет стимулироваться маркетинговыми мероприятиями, в
первую очередь PR продвижением и рекламной кампанией.
Основными рисками при реализации данного проекта являются:
- снижение цен на аналогичные продукты клубами-конкурентами;
- рост цен на основные продукты;
- падение доходов населения.
Выполним анализ основных стадий реализации усиления
коммуникаций бренда "ПХК ЦСКА" с помощью основных инструментов PR
продвижения.
Этап 1. Определение целевой аудитории проекта. Чтобы
максимально точно указать в проекте целевую аудиторию необходимо;
- четко отметить базовые критерии целевой аудитории;
- определить интересы целевой аудитории;
- определить платежеспособность целевой аудитории;
- определить проблемы целевой аудитории.
49
С целью сегментации целевой аудитории проекта предлагаем
использовать методику составления матрицы «знание о товаре / желание
купить товар».
Матрица «знание о товаре» / «желание купить товар» является
инструментом разработки коммуникативной стратегии и выбора адекватных
рекламных носителей. Ее суть заключается в том, чтобы рассматривать всех
участников рынка как потенциальных клиентов. Осуществляется
многомерное сегментирование рынка по двум признакам: «знание о товаре»,
«желание купить товар». Матрица «знание о товаре» / «желание купить
товар» приведена на рисунке 3.1. Перед началом коммуникативной кампании
потенциальные потребители делятся на типы по этим двум признакам.
«Лояльный клиент»
Знает про товар и хочет купить
Дать доступ к товару, подержать желание
купить программами лояльности и уровнем
сервиса.
«Клиент - оппонент»
Знает про товар, но не хочет покупать
Воздействовать с целью формирования
желания купить товар
«Потенциальный клиент»
Не знает про товар, но хочет купить
Проинформировать про товар, поддержать
желание купить программами лояльности и
уровнем сервиса.
«Сложный клиент»
Не знает про товар и не хочет его
покупать
Проинформировать про товар и
сформировать желание его купить.
Рисунок 3.1. Матрица «знание о товаре» / «желание купить товар»
В результате использования матрицы «знание о товаре» / «желание
купить товар» выделяется четыре типа клиентов:
1. Лояльный клиент (знает о бренде и желает его купить) - для
снижения коммуникативных рисков необходимо предоставить доступ к
товару и поддержать желание купить программами лояльности и уровнем
сервиса. Эффективным является использование поддерживающих
50
коммуникаций для постоянного поддержания связи и напоминание о клубе и
ее продуктах;
2. Клиент-оппонент (знает о бренде, но не хочет его покупать) - для
снижения коммуникативных рисков необходимо влияние на формирование
желание купить бренд и все что с ним связано. Эта категория (лояльные
клиенты конкурентов; бывшие клиенты, имеющие негативный опыт или
контакта с персоналом) имеют отрицательный спрос на товар. Эффективным
является использование конверсионных коммуникаций для формирования
желание купить основные продукты клуба.
3. Потенциальный клиент (не знает о бренде, но хочет его купить) - для
снижения коммуникативных рисков необходимо предоставить информацию
о существовании бренда в каналах распределения с целью трансформации
латентного спроса в реальный и поддержать желание купить программами
лояльности и уровнем сервиса. Эта категория состоит из наиболее открытых
к восприятию информации и готовых к сотрудничеству потребителей. У них
есть потребность и возможность ее удовлетворить. Эффективным является
использование развивающих коммуникаций для донесения информации в
максимально удобной и понятной форме;
4. Сложный клиент (не знает о бренде и не хочет его покупать) - для
снижения коммуникативных рисков необходимо проинформировать о
бренде, сформировать желание его купить. Эта категория является
максимально непривлекательной для специалистов по маркетинговым
коммуникациям.
Выделим основные целевые группы коммуникативной кампании с
помощью матрицы «знание о товаре /желание купить товар», результаты
которой приведены на рисунке 3.2.
«Лояльный клиент»
Люди со средним и высоким уровнем
достатка, которые ведут активный образ
жизни, прилагают большие усилия для того,
чтобы организовывать события для своих
близких и готовы платить за это деньги. Эта
«Клиент - оппонент»
Люди со средним и высоким достатком,
которые не придают значения организации
праздников и считают поход в ресторан
единственным возможным способом
провести праздник. Часто у такой категории
51
категория в курсе всех новинок ивент -
рынка и выбирает для себя поставщика
исходя из соотношения цена-качество, а
также наличия дополнительных бонусов и
сервисов.
Также в эту группу относятся
корпоративные клиенты, которые часто
организовывают мероприятия для
сотрудников и партнеров
людей присутствует также намеренное
отрицание необходимости привлечения
специалистов для организации праздника.
При попытке донести до них информацию
они вступают в спор и говорят, что в
подобных услугах не нуждаются. Также
корпоративные клиенты, руководство
которых мыслит соответствующе.
«Потенциальный клиент»
Люди со средним достатком и выше
среднего, которые хотели бы провести
организованное мероприятие, но в силу
своей занятости у них не хватает времени на
поиск информации о предложениях
компании, большинство из них даже не
догадываются, что такая услуга существует.
«Сложный клиент»
Люди с достатком выше среднего, которые
не придают значения необходимости
организовывать праздники и не знают о
существовании подобных услуг.
Выбор точек дифференциации и позиционирования бренда "ПХК
ЦСКА". Основным конкурентным преимуществом услуг компании является
то, что ЦСКА самый именитый клуб России и для него важно правильно
определить преимущества позиционирования услуг и товаров. Стратегия
дифференциации продукта даст возможность ЦСКА стать более успешными
ЦСКА должна достаточно правильно определить конкурентные
преимущества своего товара, найти группу потребителей, для которых
выбранное конкурентное преимущество товара будет значимым, и
установить такую цену, которая обеспечит необходимый уровень прибыли.
Правильная дифференциация товара существенно сокращает прямую
конкуренцию, затрудняет сравнение продуктов между собой, может дать
возможность любой компании стать мини-монополистом в своем сегменте.
Чем выше дифференциация продукта на рынке, тем шире потребительский
выбор и сложнее буквальное сравнение товаров. Для того, чтобы правильно
применять дифференциацию необходимо соблюдать 3 условия:
- во-первых, определить обязательные характеристики продуктов
бренда: тот минимум, который должны иметь все товары рынка. Такие
характеристики будут представлять отправную точку для дифференциации.