25
также учитывать, что, понятие «фаза» является смысловым, так как
практически невозможно определить реальные границы перехода к следующей
фазе. Другими словами, процесс развития проекта является непрерывным, и
события постепенно перетекают из одного в другое»
25
.
Для упрощения управления, планирования и контроля проекта,
структура фаз позволяет разделить проект на логические подгруппы.
Количество фаз и степень налагаемого контроля зависят от размера фаз,
сложности и потенциального воздействия проекта. Независимо от количества
фаз проекта, им всем присущи определенные характеристики:
Деятельность имеет явную направленность, которая отличается от
любой другой фазы. При этом могут привлекаться разные организации,
месторасположения и использоваться разные наборы навыков.
Для достижения основного поставляемого результата или цели
фазы требуются методы контроля или процессы, уникальные для фазы или ее
операций. Повторение процессов во всех пяти группах процессов обеспечивает
дополнительную степень контроля и определяет границы фазы.
Закрытие фазы сопровождается определенного рода передачей
полученного продукта в качестве поставляемого результата фазы. Такое
завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки
предпринимаемых действий и, при необходимости, для изменения или
прекращения проекта.
Данная точка может называться шлюзом стадии, контрольным событием,
анализом фазы, шлюзом фазы или этапом критического анализа. Во многих
случаях закрытие фазы должно быть одобрено в той или иной форме, прежде
чем она может считаться закрытой
26
.
Несмотря на то, что современные методы управления проектами для
России достаточно новые, существуют все предпосылки для успешного
25
Усова Ю.П., Чинарева О.И. Проблемы в управлении проектами и способы их решения // Современные
проблемы науки и образования. – 2013. – № 6.; URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=11844
26
Сазерленд, Дж., Scrum. Революционный метод управления проектами. 2-е издание. М., Манн, Иванов и
Фербер 2017. – 272 с.
26
проектного управления, поскольку в отечественной экономике давно
применяется программно-целевой подход к управлению
27
.
В планировании проекта выделяют три основных вида планов:
Концептуальный.
Стратегический.
Тактический
28
.
Концептуальный план разрабатывается на начальном этапе жизни
проекта. Результатом концептуального планирования становится основная
документация по проекту, укрупненные календарные планы, технические
требования, процедуры управления, оценки, устанавливаются основные
направления реализации проекта, определяется предварительная стоимость и
потребность в ресурсах. Концептуальный план является основой для
разработки стратегического плана.
Стратегический план показывает, как промежуточные этапы реализации
проекта выстраиваются в единую цепочку, от начала и до конца проекта.
Стратегический план определяет основные сроки ввода объектов, объема
выпуска продукции, производственных мощностей; этапы проекта,
определяющие сроки выполнения работ, поставки продукта, подготовки фронта
работ; потребности в ресурсах, с их распределением по кварталам и годам;
порядок и форма взаимодействия организаций, участвующих в реализации
проекта.
Тактические планы, как правило, не охватывают весь жизненный цикл
проекта, а составляются на определенный период времени. Тактическое
планирование осуществляется в контексте стратегического плана. Процесс
тактического планирования происходит постоянно, на всех этапах жизненного
цикла проекта.
27
Инновационный менеджмент // Электронный учебный комплекс. URL:
https://www.innov/menedgment/terms/analysis
28
Менеджмент проектов в практике современной компании. Ципес Г.Л., Товб А.С Издательство: Олимп-
Бизнес, 2016. - 304 с.
27
Иерархически связь основных видов планов можно представить в виде
пирамиды, в основании которой находятся детальный сетевой план, а на
уровень выше передается план, обозначающий только основные фазы проекта
(рис. 7).
Рисунок 7. Взаимосвязь уровней планирования
29
В реализации проекта используются инструменты и проектные
технологии, основной целью использования которых, помимо достижения
целей проекта, является соблюдение баланса тройного ограничения: срока,
стоимости и качества на приемлемом для заказчика уровне. Основными
инструментами управления проектом являются сетевой график, календарный
план и ресурсный профиль проекта.
Для успешной реализации проекта необходимо составлять реалистичное
расписание работ по проекту, позволяющее грамотно распределить ресурсы и
контролировать ход выполнения работ.
Для этого составляются сетевые графики проекта, которые наглядно
показывают взаимосвязь между конкретными работами по проекту.
29
Инновационный менеджмент // Электронный учебный комплекс. URL:
https://www.innov/menedgment/terms/analysis
28
На основе сетевого анализа определяется наиболее возможная
продолжительность выполнения работ, их стоимость, возможные экономии
времени и денежных средств. Также определяется то, выполнение каких работ
можно отложить, без ущерба для срока выполнения всего проекта, а так же
определить, какие работы являются критическими и их задержка приведет к
задержке сроков реализации всего проекта. Сетевое планирование является
основой для распределения ресурсов проекта.
Инструментом сетевого анализа выступает сетевая диаграмма.
Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT диаграмма) – графическое
отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и
управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс
работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями
30
.
Главная цель методов сетевого планирования – это сократить срок
реализации проекта до минимально возможного значения.
И поскольку, в ходе реализации проекта многие работы выполняются
одновременно, существует метод определения критического пути прохождения
сетевой диаграммы.
Критический путь – максимальный по продолжительности полный путь
в сети; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими.
Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую
продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего
проекта может быть сокращена за счет длительности работ, лежащих на
критическом пути.
Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути
повлечет увеличение длительности проекта
31
.
Существует два типа сетевых диаграмм.
Первый тип изображает, сетевую модель, в которой вершины
диаграммы являются событиями начала и окончания работ, а сами работы
30
ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)
31
ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)
29
представляются линиями, связывающими эти два события. Такой тип сетевой
диаграммы называется «дуга-работа» (рис. 8).
Рисунок 8. Сетевая диаграмма «дуга-работа»
32
Второй тип сетевых диаграмм изображает сетевую модель в виде
множества вершин, которые соответствуют работам по проекту.
Эти вершины соединены линиями, обозначающими взаимосвязь между
работами. Эта диаграмма называется «вершина-работа» (рис. 9).
Рисунок 9. Диаграмма «вершина-работа»
33
32
Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. -
Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
33
Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. -
Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
30
Расчет критического пути, включает два этапа. Продолжительность i-й
работы обозначим через d
i
, i = 1, ..., n. Определим предшествующее множество
работ P
i
(Predecessor) как множество работ, непосредственно предшествующих
работе i.
Непосредственно следующее множество работ S
i
(Successor)
определяется как множество работ, непосредственно следующих за i-й работой.
Пусть ES
i
— наиболее ранний возможный срок начала i-й работы, EF
i
= ES
i
+ d
i
— наиболее ранний возможный срок окончания i-й работы, LF
i
— наиболее
поздний допустимый срок окончания i-й работы. LS
i
= LF
i
- d
i
— наиболее
поздний допустимый срок начала i-й работы.
34
Этап 1. Предположим, что для условной работы «Начало» ES
начало
и
d
начало
= 0, а для всех последующих работ:
ES
i
= max
x
∈
Pi
[ES
x
+d
x
] = max
x
∈
Pi
[EF
x
].
Эти вычисления ведутся от более ранних к более поздним работам.
Этап 2. Для вычисления наиболее позднего допустимого срока
окончания работ поступают следующим образом: LF
оконч
= ES
оконч
. Для всех
других работ
LF
i
=min
x
∈
Si
[LF
x
−d
x
]=min
x
∈
Si
[LS
x
].
После определения ранних и поздних сроков начала и окончания работ,
необходимо определить резерв времени.
Полный резерв времени TF
ij
(Total Float) для работы (i, j) представляет
собой максимальную продолжительность задержки работы (i,j), не
вызывающую задержки в осуществлении всего проекта. Он вычисляется как:
TF
ij
=LS
ij
−ES
ij
=LF
ij
−EF
ij
.
Свободный резерв времени FF
ij
(Free Float) для работы (i, j) является
показателем максимальной задержки работы (i, j), не влияющей на начало
последующих работ. Операции со свободным резервом уникальны, так как
34
Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.:
Олимп-Бизнес, 2013. - 552 c.
31
выполнение операции может откладываться, не влияя на ранний старт
следующих операций. Изменение сроков операции со свободным резервом
требует меньше координации с другими участками проекта
35
. Он вычисляется
как:
FF
ij
=ES
j
−EF
ij
.
Независимый резерв времени IF
ij
не оказывает никакого влияния на
предшествующие и последующие операции. Он является удобным показателем
свободы планирования сроков и представляет собой максимальную
продолжительность задержки работы (i, j) без задержки последующих работ,
если все предшествующие работы заканчиваются как можно позже.
IF
ij
=max(0, ESj−(LF
i
+D
ij
).
Гарантированный резерв времени SF
ij
— это максимально возможная
задержка работы, не влияющая на окончательный срок выполнения проекта,
если предшествующие работы выполняются с запаздыванием.
SF
ij
=LF
ij
−(LF
i
+D
ij
).
Для представления работ проекта протяженными во времени отрезками,
с обозначенными датами начала и окончания, задержками используется
диаграмма Ганта (рис. 10).
35
Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.:
Олимп-Бизнес, 2013. - 552 c.
32
Рисунок 10. Диаграмма Ганта
36
По горизонтальной оси отображается продолжительность выполнения
работ, а по вертикальной отображается структурная декомпозиция работ.
Управление проектом осуществляется посредством правильного
применения и интеграции сгруппированных процессов управления проектом в
группы процессов
Управление проектом требует правильного управления всеми
процессами проекта.
36
Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г.
Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.
33
Выводы по 1 главе:
После написания первой главы данной выпускной квалификационной
работы, можно сделать вывод, что выбор параметров оптимальности проекта
предприятия определяется миссией, целью и задачами предприятия,
характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной ситуацией.
Для разработки успешных проектов нужно глубоко понимать рынок,
оценивать позиции предприятия на нем и осознавать свои конкурентные
преимущества.
Ресурсы проекта – это трудовые, технические и/или материальные
единицы, используемые при выполнении задач по проекту и обеспечивающие
возможность реализации всех поставленных целей проекта.
В управлении проектом выделяют следующие виды ресурсов:
Трудовые – сотрудники, занятые на проекте и выполняющие задачи по
нему.
Технические – технологические ресурсы (станки, оборудование,
помещения), используемые при работе на проекте;
Материальные – расходные материалы, используемые при работе на
проекте для достижения его основных целей.
Управление ресурсами проекта является одной из основных
составляющих бизнес-процесса проекта.
Составление планов и графиков их реализации предполагает
распределение ресурсов бизнес-проекта по заданиям. К основным плановым
документам стоит отнести: график Ганта, график использования кадровых
ресурсов (проектное расписание), график работы оборудования, график
расходования материалов.
Разработка качественного плана управления ресурсами проекта
приводит к значительному повышению эффективности реализации проекта.
34
Глава 2. Управление ресурсами проекта на примере проекта
2.1 Краткая характеристика компании
На сегодняшний день сеть кофеен «Кофе Хауз» – одна из крупнейших и
самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в
Москве, регионах России и странах СНГ.
Основателем кофейной сети стал российский предприниматель Тимур
Хайрутдинов. По сведениям, предоставленным самой кофейней, идея создания
«Кофе Хауз» родилась в одной из известных кофеен Милана, а первые бармены
из России обучались искусству варить кофе в Италии у ведущего бариста
Джузеппе Грассе.
После возвращения уже обученных молодых людей осенью 29 сентября
1999 года в Москве была открыта первая кофейня. Местом её расположения
стал ТЦ «Галерея Актёр». К 2001 году таких заведений в Москве было уже 5.
В мае 2001 года генеральным директором (впоследствии —
президентом) компании стал В. Е. Дудаков
19 декабря 2003 года Кофе Хауз открылся в Санкт-Петербурге в доме №
13 по Большой Конюшенной. К 2006 году в Петербурге было открыто уже
около 30 кофеен, после чего руководство решило создать и собственный
производственный цех по выпуску кондитерской (и не только) продукции.
«Кофе Хауз» планирует провести ребрендинг и сократит часть
сотрудников. Новая версия кафе будет без официантов, заказы будут
приниматься на кассе, а забирать их придётся самостоятельно клиентам. Также
изменения коснуться меню, уберут полноценные горячие блюда, на смену
придут сандвичи, салаты, йогурты и снеки.
По данным РБК на май 2011 года «Кофе Хауз» занимает одно из первых
мест среди сетевых ресторанов Москвы с демократичными ценами
В настоящее время в Москве и в Московской области уже работают
около 240 кофеен, которые расположены как в историческом центре Москвы,