65
в
дн.
А1
Создание команды проекта,
постановка и обсуждение целей
-
5
А2
Выбор группы потенциальных
претендентов на поставку
оборудования
А1
3
А3
Проведение тендера
А2
4
А4
Определение пакета
предоставляемых услуг
А1
4
А5
Разработка и согласование плана–
графика внедрения СМДА
А3
5
А6
Заключение договора
А2, А4
5
А7
Включение расходов в бюджет
А5
1
А8
Согласование бюджета
А6
3
А9
Оплата по договору
А7
2
А10
Определение дополнительных
обязанностей, ответственности
сотрудников
А8
5
А11
Разработка новой системы оплаты
труда
А9
7
А12
Поставка оборудования и монтаж
А7
2
А13
Установка программного обеспечения
А11
1
А14
Обучение сотрудников
А12
3
А15
Учет движения транспортных средств
по СМДА
А10, А13
365
После формирования команды проекта, начинается процесс изучения
коллективом предметной области проекта: его концепции, целей, задач, устава и
плана проекта. Члены команды на данном этапе будут делиться опытом и
информацией и, на основе этих данных, проект может быть скорректирован.
Результатом работ по первому этапу являются утвержденная проектная
команда, утвержденный менеджер проекта, устав проекта, график работ,
бюджет проекта, тендерная документация.
66
Следующий этап – анализ группы потенциальных претендентов на
поставку оборудования и проведение тендера. Результатом данного этапа
является выбор подрядчика и актуализация сметы проекта. В конце данного
этапа начальник финансового отдела составляет и согласовывает с финансовым
и генеральным директорами сметы проекта, которые включают в себя все
необходимое для реализации проекта.
Этап разработки и тестирования включает в себя окончательный выбор
пакета предоставляемых подрядчиком услуг для реализации проекта. Итогом
реализации данного этапа является согласованный план-график внедрения
СМДА, а также решение о включении расходов в бюджет. На данном этапе
возможна корректировка сроков проекта, организационной структуры.
Выявляются пожелания и замечания участников команды, итоговая
регламентирующая документация согласуется со всеми участниками проекта.
Начинается следующий этап – развертывание. На данном этапе проходят
согласованные процессы оплат, поставки оборудования и монтажа, а также
обучение сотрудников и разработка новой системы оплаты труда. Результат –
полная техническая и моральная готовность к масштабному запуску новой
системы учета движения транспортных средств, откорректированное положение
об оплате труда, откорректированные должностные инструкции.
Последний этап проекта - это запуск в эксплуатацию новой системы
учета движения транспортных средств. Результатом данного этапа является на
переход к полностью автоматизированной системе учета.
Запуск в эксплуатацию потребует дополнительных затрат на
материально-технические ресурсы.
Рассчитаем бюджет проекта. Для начала рассчитаем затраты, связанные с
человеческими ресурсами: 9 сотрудников из ООО «ТК «Комтехтранс» получают
среднюю з/п на предприятии, приблизительно равную 42 000 рублей в месяц
(генеральный директор 100 000 рублей, коммерческий директор 60 000 рублей,
директор по логистике 60 000 рублей, финансовый директор 60 000 рублей,
начальник финансового отдела 40 000 рублей, начальник отдела кадров 40 000
67
рублей, начальник проектного отдела 40 000 рублей, начальник склада 40 000
рублей, начальник транспортного цеха 40 000 рублей).
Поскольку выполнение проекта - это дополнительная нагрузка, и работы
будут идти сверхурочно, команда будет получать квартальную премию в
размере 270 000 рублей, т.е. на всю команду проекта. За всю продолжительность
проекта ООО «ТК «Комтехтранс» выплатит команде проекта 1 215 000 рублей.
Кроме этого, ежемесячно на поддержание человеческих ресурсов у предприятия
будет расходоваться 90 000 рублей в виде стимулирующих выплат. Кроме того,
в рамках изменения системы мотивации персонала предусмотрено создание
специального фонда в размере 120 000 рублей, средства из которого будут
расходоваться на премирование водителей, показавших лучшие
индивидуальные результаты. Таким образом, бюджет на содержание
человеческих ресурсов составит 1 335 000 рублей.
Рассчитаем затраты на оборудование, которое понадобится для
развертывания проекта.
Затраты на СМДА представлены в таблице 15.
Таблица 15
Затраты на СМДА (за год)
Затраты
Сумма
Стоимость оборудования (1 GPS–трекера), руб.
14500
Монтаж и установка системы, руб.
1400
Итого: руб.
15900
Обучение персонала, руб.
2500
Абонентская плата на 1 ТС, руб.
1050
Общее количество машин, ед.
58
единовременные затраты (общие) (15900х58+2500), руб.
924700
затраты в месяц (общие) (1050х58), руб.
60900
Годовые затраты по обслуживанию (общие) (60900х12), руб.
730800
Итого затрат на весь автотранспорт за первый год
(924700+730800), руб.
1655500
68
Помимо затрат на СМДА, требуется приобрести компьютеры (5 единиц)
и серверное оборудование. Средняя цена одного компьютера = 40 000 рублей.
Значит, на компьютеры будет затрачено 200 000 рублей.
Затраты на серверное оборудование, необходимое для работы системы,
представлены в таблице 16.
Установка и проверка работоспособности оборудования составляет 65
000 рублей.
Итого на весь проект будет затрачено 474 200 + 65 000 + 200 000 +
1 250 000 + 1 655 500 + 120 000 = 3 764 700 рублей.
Бюджет проекта представлен в приложении 3.
Таблица 16
Серверное оборудование
Название техники
Стоимость
Кол-во
Итого, руб.
Сервер Intel Core i7 (3 ТБ x 2, 16
ГБ RAM)
400 000
1
400 000
ОС Windows Server Standard
24 700
1
24 700
Windows Server CAL - клиентская
лицензия для доступа к Windows
Server
2 700
5
13 500
Windows Server User CAL -
пользовательская лицензия для
доступа к Windows Server
950
5
4 750
Терминал на базе Linux
Embedded
6 250
5
31 250
Итого
474 200
На эти цели из банка будет взято 3 764 700 рублей кредита, под 12,3% на
3 года. Соответственно переплата по кредиту составит 756 252 рублей. В год
платежи по кредиту составят 1 506 984 рублей.
В 2019 году было протестировано оборудование на автомобили. В
приложении 1 показаны тестовые результаты внедрения СМДА. Исходя из
данных, представленных в приложении 1, пробег по путевым листам превысил
пробег с использованием навигационной системы на 1 639, 1 599, 734,2 в
августе, сентябре и октябре соответственно. Использование навигационной
системы не дает возможности установить точный контроль расхода топлива,
69
ввиду того, что система учитывает работу автомобиля без учета транспортной
работы.
Таким образом, анализируя полученные данные, мы можем ожидать в
будущем сокращения расходов на ГСМ в среднем до 25% (на транспортную
работу автомобиля можно отвести 10%, внедрение навигационной системы на
автомобилях проводилось в различные сроки, и установка оборудования
охватила еще не все автомобили – оборудование установлено только на трех
транспортных средствах, кроме того, наблюдались сбои в системе).
Если исходить из того, что затраты ООО «ТК «Комтехтранс» на топливо
в 2019 году составили 7 824 190 руб., то внедрение СМДА позволит добиться
сокращения расходов в будущем году до 5 868 680 руб. (при условии, что
произойдет полное внедрение системы, и она будет нормально
функционировать):
Зт = 7 824 900 х (1 – 0,25) = 5 868 680 рублей,
Таким образом, в течение календарного года можно сэкономить:
Э = 7 824 900 – 5 868 680 = 1 956 220 рублей.
Проект проходит в течение 510 календарных дней.
Таким образом, затраты на внедрение системы окупятся уже на третий
год.
Ток = 4 520 950 /1 956 220 = 2,31 года, или около 28 месяцев.
Экономия за время прохождения проекта составит:
Эп = (1 956 220 / 365) * 510 = 2 733 350 тыс. рублей.
Бюджет проекта представлен в приложении 3.
По столбцам распределены стоимостные значения проекта и величины
сэкономленных средств в результате внедрения проекта и величина заемного
капитала. В последнем столбце дано значения итогового сальдо по этапам
проекта (на конец этапа).
По завершении проекта от заемных средств банка и сэкономленных
средств останется 312 286 рублей, а также долговые обязательства перед банком
на сумму 2 134 894 рублей. Таким образом, для того, чтобы не выйти из
70
ограничений проекта по бюджету и погасить долговые обязательства перед
банком, необходимо продлить финальную фазу проекта еще на год.
После финансового распределения построим график работ (диаграмму
Ганта)
33
, в которой наглядно видна последовательность и длительность работ
(рис. 3).
Рисунок 3 — Диаграмма Ганта
Для того, чтобы зафиксировать ответственных лиц на каждом этапе
выполнения проекта, определить функции участников и исполнителей на
каждом конкретном этапе, наметить связи пакетов работ с исполнителями,
33
Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project: Учебный курс. — СПб.: Питер, 2006.
71
рассмотрим матрицу ответственности участников проекта. Матрица
ответственности представлена в таблице 17. Буквами обозначены: О –
ответственный, И – исполнитель, У – участник.
Для того, чтобы наглядно показать схематическое отображение
запланированных операций проекта и логических взаимосвязей между ними
(так называемые «зависимости»), составим сетевую диаграмму проекта
(приложение 5). Красным цветом на диаграмме выделен критический путь.
Таблица 17
Матрица ответственности
Работы проекта
Генеральный
директор
Коммерческий
директор
Начальник
проектного
отдела
Директор по
логистике
Финансовый
директор
Начальник
финансового
отдела
Начальник
отдела кадров
Склад
Транспортный
цех
Создание команды проекта,
постановка и обсуждение целей
О
И
У
Выбор группы потенциальных
претендентов на поставку
оборудования
И
У
О
Проведение тендера
И
У
О
Определение пакета
необходимых услуг
У
И,О
Разработка и согласование
плана–графика внедрения
системы мониторинга
И,О
У
Заключение контракта
О
И
У
Включение расходов в бюджет
И,О
У
Согласование бюджета
У
И,О
Оплата по контракту
У
О
И
Определение дополнительных
обязанностей, ответственности
персонала
О
У
И
Разработка новой системы
оплаты труда
У
И
О
Поставка и монтаж
оборудования
О
И
У
72
Установка программного
обеспечения
О
У
И
Обучение персонала
И,О
У
Учет движения транспортных
средств по новой системе
У
И
О
БАЗОВЫЙ ПЛАН ПО ВРЕМЕНИ.
Предположительно, время начала реализации проекта произойдет до 24
мая 2020 г.
Время работы над проектом у отдельных сотрудников включает
выходные дни, а также установленные законодательством Российской
Федерации праздники. Каждый проект предполагает создание плана работ по
времени. Создадим календарно-стоимостный план данного проекта
(приложение 4).
Планирование во времени не является разовым процессом. За время
осуществления проекта план может меняться и несколько раз составляться
снова. Откорректированные планы должны учитывать дополнительную
информацию и быть ориентированными на снижение неопределенности.
Схема процесса международного мониторинга движения автотранспорта
посредством GPS представлена в приложении 6.
Экономический эффект в результате внедрения системы GPS
отслеживания получается благодаря следующим оптимизационным процессам:
Повышение эффективности оперативного управления
грузоперевозками, логистического механизма и исключения необоснованных
простоев приводит к снижению пробега транспортных средств.
Снижение пробега приводит к уменьшению расходов на горючее.
Снижению расхода ГСМ также способствует тот факт, что подключение
датчика уровня топлива в системе дает полные данные о том, какое количество
73
горючего было заправлено (или слито), в каком месте и в какое время. Данное
нововведение приносит наиболее явный экономический эффект.
Повышение эффективности управления персоналом. После
установки системы GPS мониторинга и работы данной системы на протяжении
месяца, администрация компании ведет профилактическую работу среди
персонала из числа водителей.
В глобальном плане экономическая эффективность от внедрения
системы GPS мониторинга транспорта обнаруживается в том, что повышается
качество обслуживания клиентов, снижается себестоимость услуг (и как
следствие, цен на них), в результате, повышается конкурентоспособность
компании на своем рынке, обеспечивается выход компании на лидирующие
позиции, растут обороты компании и, как следствие, растет прибыль.
2.3. Алгоритм управления материальными и нематериальными ресурсами
в проектной среде
Ресурс представляет собой трудовую, материально-техническую,
финансовую или иную единицу, используемую для реализации задач и целей
проекта
34
.
Рассмотрим ресурсное обеспечение проекта. Структура
ресурсов проекта представляет собой иерархический граф, в котором
отражены необходимые на каждом уровне ресурсы. 1-й уровень – материально-
технические, трудовые и финансовые ресурсы; 2-й уровень – детализация,
например, для материально-технических ресурсов: материалы, машины,
оборудование, материалы и т. д.
В таблице 18 представлены необходимые ресурсы проекта.
Таблица 18
Ресурсы проекта
34
Дэниел О'Лири. ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. — М.:
Издательство: Вершина, 2004.
74
Группа ресурсов
Ресурсы
Материально-технические
ресурсы
GPS-трекеры
компьютеры
серверное оборудование
Трудовые ресурсы
Менеджеры и специалисты: генеральный
директор, директор по логистике, коммерческий
директор, начальник проектного отдела,
начальник транспортного цеха, начальник
финансового отдела, начальник склада, начальник
отдела логистики, начальник отдела кадров,
водители, реализующие выполнение работ
проекта
Финансовые ресурсы
Бюджет проекта
Резервный капитал
Материально-технические ресурсы и стоимость услуг подрядчиков
подробно рассматривать нет необходимости, т.к. оборудование закупается по
фиксированным ценам, а работы выполняются подрядной организацией
согласно контракту, в котором объявлена твердая договорная цена. Тем более,
затратные ресурсы не оказывают влияния ни на сроки проведения работ, ни на
их качество.
В приложении 2 представлено стоимостное распределение обеспечения
проекта трудовыми ресурсами.
В состав управления трудовыми ресурсами проекта входят процессы
организации команды проекта и ее осуществления ее руководства. В процессе
реализации проекта профессиональный состав участников команды проекта
может подвергаться изменениям, также возможны изменения по численности
команды
35
.
Команда управления проектом является частью команды проекта,
отвечающей за процесс оперативного управления проектом
36
. Небольшие
проекты предполагают распределение обязанностей по управлению проектом
между всеми участниками команды, либо возложение обязанностей по
управлению непосредственно на руководителя проекта. Однако внедрение
35
Базарова Т. Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 2- е изд., перераб. и доп. / Базарова Т. Ю. — М.:
Издательство: ЮНИТИ, 2007.
36
Пресняков В.Ф. Основы управления проектами. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://flibusta.net