82
3.3. Анализ это результатов внедрения как программного комплекса по по
контролю но и планированию они поступающих ресурсов
Оптимизация ты работы отдела из снабжения с мы помощью комплекса за «1С:
Управление производственным вы предприятием 8» привело так к следующим
е шагам:
1) Работа с от неликвидными товарами еще и контроль бы остатков
материалов уже и комплектующих для покупных изделий вот в режиме кто реального
времени да привело к до снижению объемов ни закупленной продукции ну при
увеличении под объемов выпуска.
В 2016 году где было заказано сам материалов и раз номенклатурных изделий
на сумму там 672 267 128,34 рублей с чем НДС, при этом во за 2015 год со было
приобретено ли 566 015 200,42 рублей с при НДС. При этом без реализация готовой
продукции за на 2016_год составила что 1 235 218 092,66 рублей с тот НДС, а за
эт 2015 год 853 729 811,17 рублей как с НДС.
На по рис. 3.9. представлена гистограмма но закупок и они продаж за ты 2015 и
2016 гг. соответственно.
При из этом следует мы отметить, что отношение за стоимости закупок вы к
сумме так реализации за же 2016 год составляет от 0,5414, за 2015 это еще же
соотношение бы составляет 0,6851. Это уже означает, что за для один рубль
реализованной продукции кто было закуплено да на 0,54 рубля до покупных
изделий ни или материалов ну и на под 0,68 рубля в где 2016 и 2015гг. соответственно,
что сам позволило сократить раз расходы на два закупку номенклатуры там на 20%.
2) снижение чем количества ошибок во сотрудниками отдела
сснабжения из-за ли человеческого фактора при было сведено без к минимуму он в
связи на с контролем что изменений конструкторской тот документации в это режиме
реального как времени. Последствия ситуаций, в по которых была
необходимость срочно они модернизировать конструкторскую
т документацию, удалось минимизировать из следующие показатели.
83
Рис. 3.9. Гистограмма мы закупок и за продаж за вы 2015 и 2016 года
3) Отказ так от поставок же уже заказанного от оборудования, если это
ее возможно согласно бы условиям договоров.
Проведем уже приближенный анализ, который для оценит объем
т сэкономленных денежных кто средств на да приобретении неликвидных до товаров
и ни материалов.
На начало ну 2015 года стоимость под неликвидных товаров где составляет
100 542 000 рублей. Предположим, что сам данные неликвиды раз накопились в
втечение 10 лет там с момента чем открытия завода. Следовательно, в во течение
одного со года неликвидные ли материалы увеличиваются при на 10 005 420
рублей.
Количество без номенклатуры, от которой он нельзя отказаться на после
заказа что по условиям тот договора составляет это около 20% по как данным отдела
снабжения.
Следовательно, экономический эффект но снижения затрат они на
приобретение ты неликвидных товаров из составит:
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
2015 год 2016 год
Тыс.Руб
Год
Закупки, тыс. руб. (с НДС)
Продажи, тыс. руб (с НДС)
84
10 рубгод (3)
4) Использованием мы привезенных, но не за востребованных
комплектующих вы в других так заказах.
5) сроки обработок же заявок на от закупку комплектующих еще изделий
и бы материалов были уже сокращены с для 7 до 3-х вот рабочих дней.
6) контроль кто над работой да сотрудников отделов до привел к
снижению ошибок ну и увеличению под скорости и где качества выполненной
са работы.
7) создание общей раз базы данных два контрагентов, менеджеров и
та договоров с чем условиями поставок во материалов и со комплектующих изделий
снизило нагрузку при на отдел без снабжения со он стороны контролирующих
а подразделений, увеличило взаимозаменяемость что внутри отдела.
Снижение тот нагрузки на это отдел снабжения как позволило сократить по штат
на но одного сотрудника. Заработная они плата менеджера ты составляет 27 500
руб./мес. Таким из образом, в год мы экономия на за выплате заработной вы с учетом
таотчислений в же Пенсионный фонд от и Фонд еще социального страхования
составила:
????
????
(4)
8) контроль отдела уже снабжения за для заявками на вот выдачу сервисной
службе и да подразделениям, обслуживающим внутренние до потребности
предприятия ни полностью исключил ну выдачу материалов под и покупныхгде
изделий, привезенных под сам конкретный заказ, если раз она срывает два сроки
производства там продукции.
В результате прозрачности чем подсистемы закупок во отдел планирования
с производства, начальники цехов ли и мастера при участков, менеджеры отдела
ез сбыта в он режиме реального на времени, могут составлять что план производства
85
тт на следующий это период. Если сроки как доставки комплектующих по изделий с
о учетом цикла они производства продукции ты не укладываются из в дату мы отгрузки
продукции, то за менеджеры отдела вы сбыта согласовывают так новую дату
е отгрузки с от заказчиком.
3.4. Анализ результатов еще оптимизации работы бы экономического
отдела
Оптимизация уже процессов и для сведение всей вот информации вокруг
одного информационного да объекта «Лимитно-заборная до карта» помогло
решить ни несколько важных ну проблем:
1) контроль в под реальном времени где над фактическим сам списанием
материалов раз и номенклатурных два изделий складом;
2) контроль там над изменениями чем в конструкторской во документации,
их анализ со и разбор ли причин их при возникновение;
3) сокращение времени без расчета фактической он себестоимости
конечного на изделия по что материальным затратам тот до 50%;
4) анализ это расхождений плановой как и фактической по себестоимостей
продукции;
5) расчет но предварительной себестоимости они заказа, на базе ты уже
выполненных из заказов по мы актуальным ценам. Это за фактор позволил
ускорить предварительный так расчет отпускной же цены для от заказчика на
ее этапе согласования бы проекта комплектных уже трансформаторных подстанций
дя по данным вот опросного листа кто отдела сбыта да с заказчиком. Время до обработки
одного ни заказа сократилось ну до 50% для под небольших подстанций где и до сам 25% -
для крупных. Обработка раз типовых заказов два занимает до там 2 часов, расчет
розничной чем цены сложного во крупного заказа, с со учетом дополнительных
согласований конструкторских при решений и без устанавливаемого
оборудования он с заказчиком на и проектными что институтами – до тот 5 рабочих
дней.
86
Расчет это предварительной розничной как цены изделий по средней
сложности но комплектной трансформаторной они подстанции до ты внедрения
программного из комплекса занимал мы в среднем за около 3 часов, то вы на
текущий так момент – этот же же расчет от занимает 2 часа еще времени,
следовательно, экономия времени бы при обработке уже заказа составляет для в
среднем вот около одного кто часа. Оклад экономиста да планово-экономического
отдела до выплачивается повременно-премиальной ни системе оплаты ну труда и
д на текущий где момент он сам составляет 30 000 рублей раз в месяц, следовательно,
стоимость два часа работы там данного сотрудник чем составляет:
(5)
В день в во планово-экономический отдел со поступает от ли 2 до 5 заявок
на предварительный без расчет розничной он цены изделий на от отдела что сбыта.
Для расчета тот экономической эффективности это возьмем число как поступивших
заявок по равное 3 и но количество рабочих они дней в ты месяце 20. Следовательно:
. (6)
Усредненная из экономия времени мы сотрудников экономическогоза
отдела в вы стоимостной оценке так расчета розничной же цены при от использовании
программного еще комплекса «1С: Управление бы производственным
предприятием уже 8» с разработанным для дополнительным функционалом
отделом информационных кто технологий составляет да 10 227 рубля в до месяц
или ни 122 724 рублей в ну год.
87
3.5. Рекомендации по под улучшению информационных где потоков
АО «ЭЛЕКТРОЩИТ»
Для сам полной прозрачности раз движения материалов два и номенклатуры
та рекомендуется реализовать:
1) в чем тестовом режиме во на текущий со момент времени ли работает
система при отслеживания выдачи без материалов на он выпуск серийной
продукции. Основной проблемой что при этом тот является, реализация учета
этаналогов-комплектующих, которые для как одних изделий по они являются
наналогами, для других они – нет. Для серийной ты продукции требуется
издоработать конструкторскую мы и технологическую за документацию до
в100%, это позволит:
проанализировать так текущие потребности же в материалах от и
покупных еще комплектующих изделиях, обеспеченность бы ими на
уе планируемый период;
минимизировать для затраты на вот приобретение излишков
то материалов и да оперативно отрабатывать до потребности материалов ни при их
ну нехватке;
анализировать предстоящие под платежи поставщикам, согласногде
условиям договоров сам поставки;
2) наличие полной раз технологической, конструкторской
документации два с нормами там времени на чем выполнение каждой
технологической операции, расчетов со отходов производства ли позволят
проанализировать при и рассчитать:
полную без мощность предприятия он по изготовлению на и выпуску
о трансформаторов;
проводить инвентаризацию тот незавершенного производства
эт подетально;
изучить «узкие» места как в производственном по цикле
изготовления но продукции и они провести расчеты ты по их из ликвидации;
88
рассчитать необходимую мы численность рабочих за для
изготовления вы плана производства;
позволит так вести предварительное же планирование на
т изготовление деталей еще заготовительным участком;
получать бы реальную себестоимость уже продукции с для разбивкой по
вот статьям затрат кто по актуальным да ценам и до окладам предприятия;
составить ни страховой список ну материалов и под покупных изделий,
наличие где которого обеспечит сам беспрерывную работу раз предприятия в
течение одного там месяца. Это поможет чем избежать критических во ситуаций с
с доставкой новых ли партий материалов при или комплектующих без изделий.
3) составить списки он постоянно используемых на материалов, без
которых что работа предприятия тот не возможна, такие это как черные как металлы и
пцветные металлы, трансформаторный но провод для они катушек,
трансформаторное масло.
4) составить ты списки номенклатуры из с длительным мы сроком
доставки за или изготовления вы у поставщика так (комплекты катушек же для сухих
т трансформаторов).
5) составить списки еще номенклатуры, которые имеют
ограниченный срок уже годности и для возможности его вот использования и кто при
необходимости да его актуализировать до (счетчики, амперметры и ни вольтметры
– данные ну позиции имеют под сроки поверки). Позиции где покупных изделий, у
са которых заканчивается раз срок годности, необходимо два заранее отправлять там на
поверку чем в контролирующие во органы, т.к. данных процесс со может занимать
и длительное время.
6) ввести при еженедельную инвентаризацию без особо важных он позиций
на на складе.
7) разработать механизм что подачи заявок тот в электронном это виде от
ак обслуживающих подразделений по и сервисной но службы, для максимальной
89
ликвидации бумажного ты документооборота, оперативной отработки из их
службой мы снабжения и за склада.
8) не останавливать вы работу по так анализу и же реализации
неликвидных от материалов и еще номенклатуры изменяя бы условия определения
е перечня неликвидных для материалов и вот покупных изделий: уменьшая кто сроки
бездействия да номенклатуры, находящейся на до складе. Это может
ликвидировать застойные ну позиции на под складе, уменьшить затраты где на
приобретение сам новых комплектующих раз изделий и два материалов.
90
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3
Для решения там проблем информационных чем потоков старой во системы
управления со были созданы ли и внедрены при новые информационные без потоки
между он подразделениями, выполнены организационные на работы по
согласованию действий тот внутри организации, проведено это обучение
сотрудников.
С помощью как автоматизированных средств по было выделено но две
основные они информационные подсистемы ты учета материалов:
серийная из продукция;
позаказный учет.
Оптимизация мы информационных потоков за помогает сократить вы время
формирования так управленческих решений же и уменьшить от затраты
материальных еще ресурсов.
В ходе внедрения бы новых информационных уже потоков удалось
я оптимизировать несколько вот направлений контроля:
1) Сократить кто количество неликвидных да товаров (отсутствие
о движение в ни течение года) на ну конец 2016 года под в стоимостном где выражении
с сам 100 542 000 до 89 437 000 рублей, то раз есть на два 10,4%.
2) Сокращение времени там комплектации и чем выдачи материалов во со
склада со в стоимостной ли оценке составляет при 5 682 рублей в без месяц или он 68 184
рублей в на год.
3) Уменьшить время что расчета розничной тот цены при это использовании
программного как комплекса «1С: Управление по производственным
предприятием но 8» до 50% или они в стоимостной ты оценке на из 10 227 рубля в
месяц или за 122 724 рублей в вы год.
4) В 2016 году было так заказано материалов же и товаров от на сумму
ее 672 267 128,34 рублей с бы НДС, при этом уже за 2015 год для было приобретено вот на
566 015 200,42 рублей кто с НДС. При да этом реализация до готовой продукции ни за
2016 год ну составила 1 235 218 092,66 рублей под с НДС, а где за 2015 год сам –
91
853 729 811,17 рублей с раз НДС. При этом два следует отметить, что там отношение
стоимости чем закупок к во сумме реализации со за 2016 год ли составляет 0,5414, за
2015 это же без соотношение составляет он 0,6851.
5) Приближенный экономический на эффект экономии что затрат на
тт приобретение неликвидных это товаров составил как 8 004 336 руб./год.
6) Сокращение штата по отдела снабжения но позволило сэкономить
на фонде ты заработной платы из и отчислений мы с неё за до 429 000 руб./год.
7) По вы предварительным расчетам так уменьшение неликвидных
неиспользуемых в от производстве позиций еще комплектующих изделий бы на
60% позволит уже отказаться от для арендованных складских вот площадей, что в
о итоге приведет да к экономии до расходов на ни аренду до ну 1,5 млн. рублей в под год
(средняя где стоимость аренды сам в месяц раз составляет 125 000 рублей два в месяц).
Оптимизация там информационных потоков чем внутри предприятия
помогает найти со внутренние резервы ли предприятия и при преобразовать их без или
в он готовую продукцию, или на высоколиквидные оборотные что средства.