5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................... 6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РОСТОМ .......... 9
ФИРМЫ ......................................................................................................................... 9
1.1 Понятие и оценка роста фирмы .............................................................................. 9
1.2 Способы оценки позиции фирмы на рынке ........................................................ 19
1.3 Виды роста и методы его управления .................................................................. 31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ РОСТОМ ООО «ЭНТУЗИАСТ» .......... 40
2.1 Краткая характеристика ООО «Энтузиаст» ........................................................ 40
2.2 Анализ внутренней среды организации ООО «Энтузиаст» .............................. 44
2.3 Анализ конкурентной среды ООО «Энтузиаст» ................................................ 51
2.4 Анализ текущей стратегии роста ООО «Энтузиаст» ......................................... 60
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА .......... 68
УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ ООО «ЭНТУЗИАСТ» ............................................... 68
3.1 Особенности рынка общественного питания в Новосибирске ......................... 68
3.2 Выбор стратегии дифференциации как основы для дальнейшего роста ......... 72
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий ........................................ 80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .......................................................................................................... 85
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ .............................................. 89
6
ПРИЛОЖЕНИЯ ................................................................................................... 83
ВВЕДЕНИЕ
Деятельность любой организации будет эффективной только в том
случае, если реализуемые товары или оказываемые услуги найдут спрос на
рынке. При этом удовлетворение потребности покупателей происходит именно
за счет приобретения данного товара или услуги, а организация получает
прибыль.
Каждая фирма заинтересована продолжительное время, сохранять свою
нишу в выбранном сегменте рынка, а для этого необходимо эффективно
управлять ростом своей организации. Поэтому руководителям предприятий
необходимо постоянно искать новые инструменты управления и рычаги
повышения конкурентоспособности, так как другие игроки рынка не дремлют и
используют свои тактики для расширения своих компаний.
Таким образом, актуальность данной темы обусловлена тем, что многие
предприниматели не понимают того, как эффективно управлять своим бизнесом,
чтобы он рос и расширялся, какие применять инструменты для оценки
организации и определения текущего положения.
Проблема исследования: определить стратегии роста для организации, а
также разработать стратегию по развитию предприятия общественного питания
ООО «Энтузиаст».
Объект исследования: возможности роста предприятия в сфере
общественного питания.
Предмет исследования: процесс управления ростом ООО «Энтузиаст» с
учетом отраслевых особенностей бизнеса на рынке общественного питания.
7
Цель выпускной квалификационной работы: изучение сущности
роста фирмы, а также разработка стратегии роста для организации в сфере
общественного питания.
В рамках достижения поставленной цели необходимо
решить следующие задачи исследования:
− рассмотреть понятия «текущее положение» и «рост фирмы»;
− изучить способы оценки фирмы на рынке, также виды роста и методы
его управления;
− дать краткую характеристику ООО «Энтузиаст», проанализировать его
как субъекта отрасли общественного питания;
− проанализировать уже имеющуюся на предприятии стратегию
роста;
− произвести конкурентный анализ ООО «Энтузиаст»;
− разработать стратегию роста ООО «Энтузиаст» и оценить её
эффективность.
Степень научной разработанности проблемы. Вопросы по управления
ростом предприятия, а также по разработке методологии
конкурентоспособности предприятия освещаются в работах, как иностранных
ученых-экономистов: Ф. Котлера, М. Портера, А.А. Томпсона, И. Ансоффа, Г.
Асселя, так и отечественных исследователей: В.И. Герасимчука, И.Л.
Решетниковой, Е.М. Азаряна, А.Е. Воронковой, Ю.Ф. Ярошенка.
Непосредственно анализу конкуренции в отрасли посвятили свои труды такие
российские ученые, как Г.Л. Азоев, А.П. Градов, Н.К. Моисеева, Н.Е. Симеонова,
Р.А. Фатхутдинов, А.Д. Юданов, Е.П. Пешкова, Е.П. Голубков, А.Н. Романов,
А.А. Бревнов, Г.Л. Багиев и других, но проблема роста организации до сих пор
8
остается актуальна из-за различия в стратегиях роста и в выборе
предпринимателями той или иной стратегии.
В процессе работы были использованы различные методы
исследования: теоретические - изучение теоретических источников,
нормативных документов, обобщение подходов; эмпирические:
экономикостатистические методы сбора и обработки информации,
сравнительный, структурный анализ.
Информативной базой исследования послужили различные
нормативно-правовые акты, труды отечественных, а также зарубежных
исследователей по теме работы, учебно-справочная литература, а также
некоторые интернет-ресурсы.
Практическая значимость данной работы заключается в разработке
предложений по выбору различных путей управления ростом в организации
общественного питания, с последующей реализацией их на практике, для
наиболее эффективного роста организации.
Данная выпускная квалификационная работа состоит из трех глав и
десяти параграфов, последовательно раскрывающих полученные автором
результаты исследования. Таким образом, в работе представлены следующие
главы.
В первой главе даются определения таким понятиям как «текущее
положение» и «рост фирмы». Далее проводится изучение различных способов
оценки позиции фирмы на рынке. После рассматриваются варианты роста
фирмы на рынке, а также методы управления ростом фирмы.
Во второй главе дается краткая характеристика исследуемому
предприятию ООО «Энтузиаст», проводится его внутренний анализ, а также
дается конкурентный анализ. Кроме того проводится исследование имеющейся
на предприятии стратегии развития.
9
В третьей главе автором работы были рассмотрены отраслевые
особенности рынка общественного питания в Новосибирске, учет которых был
необходим при выборе стратегии дифференциации, как основной, для успешного
управления ростом ООО «Энтузиаст». В конце главы проводится оценка
эффективности предложенных автором мероприятий по управлению ростом
ООО «Энтузиаст».
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
РОСТОМ ФИРМЫ
1.1 Понятие и оценка роста фирмы
Практически каждый предприниматель сталкивался с задачами создания
фирмы, вывода компании из застойного положения, возврата на рынок через
определенное количество времени, либо с задачей расширения своего бизнеса.
Каждое из этих действий предполагает свою стратегию, но прежде чем их
рассматривать, необходимо определиться с понятием «текущее положение»,
чтобы узнать где на данный момент находится фирма, и с понятием «рост»,
чтобы действительно понимать, растет ли компания или нет [12, с. 31].
Под термином «текущее положение» мы понимаем состояние дел в
организации, как среди аспектов внешней, так и внутренней сред, в данный
момент времени. Понятие охватывает всё с чем взаимодействует фирма и
включает в себя такие понятие как: доля на рынке, конкурентная стратегия,
уровень спроса, численность штата, организационная структура, рекламная
деятельность и так далее. Иными словами – это то, чего достигла фирма к
текущему моменту времени. Для более объективного определения положения
10
фирмы на рынке, то есть в естественной «среде обитания», разработаны
специальные анализы, о которых пойдёт речь в следующих параграфах.
Говоря о термине «рост», необходимо понимать, что любой рост
непосредственно связан с рынком и взаимодействием на нём субъектов. Одной
из групп таких субъектов, за счет которых происходит развитие, являются
конкуренты. Поэтому рост связан с конкурентной и маркетинговой стратегией
бизнеса и её эффективностью. Сам Майкл Портер определяет конкурентную
стратегию следующим образом: «Конкурентная стратегия состоит в том, чтобы
отличаться о других. Это означает осознанный выбор иного комплекса
мероприятий по предоставлению уникальной ценности. Сущность стратегии
заключена в составляющих ее мероприятиях: в решении осуществлять их
подругому или в решении осуществлять другие мероприятия, нежели у
конкурентов. В противном случае стратегия вырождается в
неконкурентоспособный маркетинговый слоган» [10, c. 21].
Один из ведущих специалистов в области маркетинга Ф. Котлер в своем
известном труде «Основы маркетинга», дал следующее определение:
«Маркетинговая стратегия – это логическая схема маркетинговых мероприятий,
с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи»
[8, с. 129]. Филип Котлер выделил три части, из который состоит маркетинговая
стратегия:
1. Целевые рынки. В стратегии должно присутствовать детальное
уточнение области рынка, т.е. определенного сегмента, на котором фирма
сконцентрирует усилия.
2. Комплекс маркетинга. Для следующих элементов комплекса
маркетинга необходимо разработать специальные отдельные стратегии: новые
товары, области сбыта, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение
товара.
11
3. Уровень затрат на маркетинг. Здесь необходимо точно определить
бюджет маркетинговых операций по реализации ранее разработанных стратегий
[8, с. 133].
Продолжая рассматривать термины «текущее положение» и «рост»
обратим внимание на теорию жизненного цикла организации. Суть этой теории
состоит в выяснении природы и механизма перехода организации с одной стадии
развития на другую, что имеет ключевое значение для практики управления
современной организацией. Согласно положениям этой теоретической
конструкции, каждая организация в своем развитии проходит определенные
этапы (стадии), характеризующиеся различной миссией, стратегией,
организационной структурой, технологиями работы, способами обмена
информацией уровнем компетенции персонала и другими качественными и
количественными характеристиками. Переход на каждый следующий, более
высокий уровень развития, делает организацию более конкурентоспособной,
динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои
внутренние ресурсы. При этом теория жизненного цикла организации не
отрицает возможности как эволюционного, так и революционного развития
организации на отдельных этапах и их возможном согласовании для получения
синергетического эффекта [11, с. 83].
Основное назначение теории жизненного цикла предприятия заключается
в объяснении процесса происходящих изменений в организации с течением
времени. Учеными разработано и представлено довольно большое количество
моделей такой теории, однако, до сих пор между различными исследователями
нет единого мнения относительно количества стадий и подхода к их
определению. Модели позволяют определить стадию жизненного цикла, на
которой находится организация, спрогнозировать развитие событий и
возникновение критических ситуаций. Следовательно, они позволяют
12
подготовиться к будущим событиям надлежащим образом, что помогает
менеджменту сосредоточиться на решении реальных проблем развития [2, с.
57].
Впервые модель жизненного цикла организации предложил Л. Грейнер в
1972 году в своём труде «Эволюция и революция организационного роста».
Исходя из управленческих практик Л. Грейнер выделил несколько ключевых
стадий развития организации. По его мнению, будущее организации
предопределяется не внешними силами, а историей. В своей работе Л. Грейнер
выделал 5 основных этапов развития организации (рис. 1).
Как видно из рисунка 1, Л. Грейнер не даёт точные временные рамки, или
количественные показатели, не известно даже в каких единицах измеряется
размер организации (число сотрудников, доход, или что-то еще). Потому
представление об этих показателях сугубо субъективное [3, с. 44]. Уникальность
теории Л. Грейнера заключается в том, что он учитывает все исторические
предпосылки развития организации, а движущей силой выступают кризисы.
Кроме того Л. Грейнер по праву является основателем концепции жизненного
цикла организации.
13
Рисунок 1 – Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера
[3, с. 45]
Рассмотрим модель Л. Грейнера более детально:
1. Рост через креативность. На данной стадии крайне важны
способности непосредственного основателя компании, у которого есть
уникальная идея и его цель – воплотить её. Основателю необходимо
«одухотворить» своей идеей своих работников. Через какое-то время
организация перерастает одухотворенность, и одной идеи становится
недостаточно, появляется потребность в профессиональном руководстве. Иными
словами наступает кризис лидерства.
2. Рост через директивное руководство. Происходит постепенное
налаживание управления организацией с помощью менеджеров, налаживаются
системы формальных коммуникаций, контроля, поощрения и прочее. Как
правило, у компании не остается сил на адаптацию под изменения во внешней
среде, в связи с чем наступает кризис автономии.
3. Рост через делегирование. Руководители не могут справится с
разрастающейся организацией и начинают делегировать свои полномочия среди
менеджеров среднего и низшего звена. Начинается разработка системы
мотивации персонала. Из-за растущего делегирования всё сложнее
скоординировать работу нескольких менеджеров, в связи с чем наступает кризис
контроля.
4. Рост через координацию. Стадия характеризуется всё большим
усложнением внутренней структуры организации, следовательно, расширяется
аппарат управления. Однако, в какой-то момент система контроля становится
слишком перегруженной, вследствие чего возникает кризис волокиты.
5. Рост через сотрудничество. Стадия характеризуется тем, что
руководство пытается усилить внутреннюю гибкость организации, повысить
14
заинтересованность работников, призывает работников к инициативности.
Однако, рано или поздно энтузиазм у работников сокращается, они устают от
новшеств, вследствие чего возникает новый кризис, вызванный психологической
перенасыщенностью.
В таблице 1 можно проследить изменения в действиях руководства на
разных стадиях.
Таблица 1
Управленческие практики на разных стадиях жизненного цикла
организации по И. Грейнеру [3, с. 46]
Тип
практики
Стадия 1
Стадия 2
Стадия 3
Стадия 4
Стадия 5
Приоритет
менеджера
Производить и
продавать
Эффективнос
ть операций
Расширение
рынка
Консоледа
ция
организац
ии
Решение
проблем и
инноваций
Организацио
нная
структура
Неформальная
Централизова
нная и
функциональ
ная
Децентрализов
анная
Линейно-
штабная
Матрица
команд
Стиль
высшего
руководства
Индивидуалисти
ческий и
предпринимател
ьский
Директивный
Делегирующий
Сторожев
ой пес
Партисипати
вный
Система
контроля
Рыночные
результаты
Стандарты и
центры
затрат
Отчеты и
центры
прибыли
Планы и
центры
инвестици
й
Постановка
общих целей
Акцент на
награду
менеджера
Участие в
собственности
Оклады и их
увеличение
Индивидуальн
ые бонусы
Участие в
прибыли
и опционы
по акциям
Командные
бонусы
В целом, несмотря на хорошую идею, формулировки Л. Грейнера
достаточно обобщение, и они не способны дать ответ на многие вопросы.
Например, почему многие успешные организации неожиданно для всех
прекращают свою деятельность.
Рассмотрим еще одну из классических и популярных теорий жизненного
цикла – модель И. Адизеса. Его подход основывается на том, что
функционирование организации представляет собой процесс смены одного этапа