15
другим, при этом каждый из этапов характеризуется определенным набором
признаков. В теории И. Адизеса достаточно полно представлены стадии
жизненного цикла организации. Этот подход включает десять последовательных
стадий (рис. 2) [7, с. 42].
Рисунок 2 – Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
[7, с. 45]
1. Зарождение, или выхаживание – это стадия зарождения
непосредственно бизнес-идеи в голове у основателя. Предприниматель начинает
постепенно собирать вокруг себя круг единомышленников. Если
предприниматель и его единомышленники готовы взять на себя все риски,
которые связанны с основанием фирмы, то наступает следующая стадия.
2. Младенчество – это начальная стадия существования организации.
Она характеризуется тем, что на предприятии еще нет иерархии служебных
отношений, отлаженной системы приема на работу, оценки работы и т.д. Как
правило, внутренние кризисы в организации всегда приводят к борьбе за
выживание.
16
3. Высокая активность, или стадия «Давай-давай!» - является опасной
стадией для неопытных предпринимателей, так как наблюдается стабильность
уровня продаж, однако отношения с внешней средой не налажены. У неопытных
предпринимателей создаётся впечатление успешного бизнеса и безоблачности
будущего, что редко является правдой.
4. Юность – длительная и сложная стадия. Характеризуется
противоречиями между целями фирмы и целями её работников. Если
предпринимателю удастся привести к общему знаменателю цели и фирмы и
коллектива, то наступает следующая стадия.
5. Расцвет – это стадия, которая, теоретически, может длиться
бесконечно, так как количественный и качественный рост организации можно
поддерживать сколько угодно, при определенных условиях. Стадия
характеризуется разделением всеми сотрудниками ценностей организации,
институализированным процессом управления, фокусом на потребителях,
ростом сбыта, сознательно выбранный фокус и приоритеты для организации и
т.д.
6. Стабильность – стадия, которая характеризуется
крайней
устойчивостью фирмы на рынке. Финансовая составляющая становится важнее,
чем новаторская. Фактически это начало старения фирмы. По мнению И. Адизеса
порой сложно определить на какой стадии организация – на стадии раннего
расцвета, или раннего упадка.
7. Аристократия – почти незаметный этап, который свидетельствует о
ускоренном старении фирмы. Характеризуется ориентированностью на
контроль и обустройство фирмы, а не на развитие. Частично ведется работа за
выживание.
8. Ранняя бюрократизация, или «Салем-сити» – характеризуется
«управленческой паранойей», т.е. работа с рынком и потребителем уходит на
17
второй план, а на первый выдвигаются управленческие конфликты друг с
другом. Постепенно организацию охватывает всеобщая паранойя и в борьбу друг
с другом вступаю все, не оставляя времени на работу с потребителями.
9. Бюрократизация – стадия, характеризующаяся слабой
функциональной ориентацией, каждый сотрудник организации владеет лишь
малой частью информации, и клиенту приходится собирать её по крупицам.
Организация становится крайне уязвимой к изменениям в окружающей среде,
которые могут даже разрушить фирму. Часто от гибели фирму спасает только
государство, ради сохранения рабочих мест.
10. Смерть – организация полностью прекращает свою деятельность.
Стадия характеризуется медленным выводом инвестиций.
Ценность данной модели состоит в том, что она может объяснить
продолжение развития в виде модификации новых жизненных циклов [7, c. 22].
И. Адизес считал, что для достижения успеха, фирме необходимо быть весьма
результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для
решения всех поставленных задач фирма должна обладать определенными
свойствами [7, c. 45]. Другими словами фирма должна быть способна
выполнить определенные функции:
− производство результатов, которые можно добыть предложив
клиенту востребованный товар, или услугу;
− администрирование, то есть управляемость фирмой;
− предпринимательство, то есть возможность видеть новые цели,
появляющиеся перспективы, изменения, а самое главное,
умение адапаироваться;
− интеграция, или объединение, крайне полезная функция для
использования командной работы.
18
Реализация каждой из описанных выше функций
позволяет предпринимателю получить ответ на следующие вопросы:
1. Что нужно сделать?
2. Как это нужно сделать?
3. Когда и зачем это нужно сделать?
4. Кто это должен делать?
Более точную модель жизненного цикла организации, с
приблизительными датами, качественными и количественными показателями,
попытались дать Д. Миллер и П. Фризен в своем труде «Жизненный цикл
организации: эмпирические исследования и теоретические подходы» [12, с. 140].
Они выделили 5 стадий развития организаций, а также дали критерии, по
которым можно определить стадию:
1. Стадия рождения. Критерием данной стадии является возраст
фирмы. По мнению Д. Миллера и П. Фризена к данной стадии можно отнести
фирмы, которые существуют на рынке не более 10 лет, а во главе управления
таких фирм обязательно должен стоять менеджер-собственник.
2. Стадия развития. Критерием данной стадии выступает увеличение
объема продаж. По мнению Д. Миллера и П. Фризена к данной стадии можно
отнести фирмы, чей уровень продаж возрастает более, чем на 15%, также у
фирмы должна быть формализованная политика, а также функциональная
организационная структура, т.е. каждое подразделение фирмы должно
сосредотачиваться конкретно на своей специальности.
3. Стадия зрелости. Критерием данной стадии также выступает
увеличение объема продаж. Однако, в отличие от предыдущей стадии, прирост
составляет менее 15%, а фирма начинает становиться
более бюрократизированной.
19
4. Стадия расцвета. Основным критерием перехода в данную стадию
выступает еще большее увеличение объема продаж. Автор данной теории
считает, что данная стадия характеризуется вновь возросшим объемов продаж
более чем на 15%, однако, для достижения такой цели фирма вынуждена
использовать сложнейшие системы контроля и планирования, что ведет к
усложнению фирмы.
5. Стадия спада. Критериями в данной стадии выступают: падение
прибыли и ограничение объема выпуска продукции. На данной стадии фирма
старается минимизировать падение экономических показателей путем
сокращений [12, с. 151].
На сегодняшний день большинство современных предпринимателей
стараются руководствоваться именно теорией жизненного цикла Д. Миллера и
П. Фризена так как это единственная теория, которая дает хоть какие-то
ориентиры, в виде количественных показателей, для сравнения.
Таким образом, оперируя вышеперечисленными теориями,
предприниматель может определить на каком именно этапе находится его
организация, а также спрогнозировать приблизительный вектор её дальнейшего
развития.
1.2 Способы оценки позиции фирмы на рынке
Для того, чтобы понять текущую ситуацию, в которой находится фирма,
были разработаны различные анализы. Но перед их рассмотрением стоит
отметить, что для успешной реализации разработанной стратегии развития
предприятия критически важными является ряд параметров: качество самой
стратегии развития (содержание, ответственное лицо, сроки, ресурсы), критерии
оценки результативности внедрения стратегии, система и субъекты мониторинга
20
и контроля реализации стратегии, механизм корректировки стратегии по мере
необходимости.
Поскольку стратегия развития предприятия представляет собой
комплексный и сложный план, ее формирование является сложной задачей, для
упрощения которой следует дифференцировать этапы работ, предшествующих
разработке целостной стратегии. Конкретные этапы будут зависеть от специфики
деятельности предприятия, однако, в научной литературе выделяются и типовые
алгоритмы формирования стратегии развития предприятий [6, с. 105].
Первый этап формирования стратегии включает в себя два подэтапа -
анализ внутренней и внешней среды деятельности предприятия. Этот этап
представляется наиболее сложным, поскольку необходимо максимально
объективно учесть множество факторов, от чего в дальнейшем будет зависеть
рациональность стратегии [12, с. 154].
Среду обитания и работы фирмы можно представить в границах начиная
с внутренней среды, т.е. центрального элемента и заканчивая макросредой, т.е.
более глобальный уровень, на котором сосредоточены экономические,
политические, социальные и техникотехнологические субъекты и явления,
оказывающие влияние на деятельность предприятия (рис. 3).
21
Рисунок 3 – Средовое окружение предприятия [14, с. 51]
Исследование макроокружения предприятия позволяет понять то, каким
образом формируются и распределяются ресурсы. Оно подразумевает
проведение анализа таких характеристик, как темп инфляции, уровень
безработицы, величина валового внутреннего продукта, производительность
труда, формы и нормы налогообложения и т.п. [14, с. 57].
В части экономического компонента макросреды важное значение имеют
такие факторы, как добываемые природные ресурсы, общий уровень
экономического развития региона, уровень конкуренции, образованность
рабочей силы. Анализ политико-правового содержания макросреды направлен
на изучения законов, регламентирующих рамки экономических отношений и
правовые нормы. Исследование социально-культурного компонента макросреды
предназначено для выявления влияния различных социальных явлений и
процессов на бизнес. Технологический компонент макросреды изучается для
своевременного обнаружения возможностей, которые появляются в связи с
развитием науки и техники, и открывают новые возможности для производства
новой продукции и совершенствования уже выпускаемой [14, с. 79].
22
Микросреда и мезосреда деятельности предприятия включают в себя
следующих субъектов: поставщиков, конкурентов, потребителей, контактную
аудиторию, маркетинговых посредников и прочих партнеров, составляющих
инфраструктуру деловой среды предприятия.
Факторы внешней среды могут пронизывать любой
уровень деятельности предприятия, и на каждом таком уровне будут возникать
проблемные аспекты, требующие выработки особого стратегического подхода
к управлению хозяйствующим субъектом и обеспечению
конкурентоспособности.
Состав и структура внутренней среды предприятия образуется за счет
формирования различных функциональных подсистем, различающихся по таким
признакам, как цель и объект управления. Точное количество функциональных
подсистем как направлений внутренней среды предприятия не определено в
научной литературе и на практическом уровне деятельности предприятий,
поскольку их количество является отличным в каждом конкретном случае:
руководствующие структуры предприятия самостоятельно принимают решение
о необходимости поддержки тех или иных внутренних направлений
деятельности и управления [12, с. 178].
Проанализировав все вышеперечисленные компоненты внешней и
внутренней среды, предприятие получает четкую характеристику всех факторов,
которые должны учитываться в концепции стратегии развития.
Автор рекомендует проведение такого анализа по причине того, что
взаимозависимость организации многогранна. Это значит, что организация на
каждом из указанных выше этапов взаимодействует с какими-либо субъектами,
и, следовательно, предпринимателю необходимо устанавливать обратную связь,
объективно оценивать позиции и проводить соответствующие анализы. На фоне
23
этого будет видно в каких позициях компания проигрывает, а в каких, наоборот,
выигрывает.
Существует большое количество методик для анализа, однако мы
остановимся на некоторых из них, которые смогут сделать вывод как о позиции
среди конкурентов, так и о внутренней характеристике организации [9, с. 217]:
1. Оценка общего уровня внутриотраслевой
конкуренции. Интенсивность уровня конкуренции в отрасли определяется
исходя из следующих сигналов:
− быстрое изменение рыночной среды;
− частая необходимость мобильности и быстрой реакции на
изменения;
− растущие затраты, требования к квалификации персонала и
ожидания от продукта;
− увеличение сложности в поиске свободных рыночных ниш
(подниш), а также в формирование конкурентных стратегий;
− резкий рост рисков, которые ведут к снижению долгосрочной прибыли;
− высокий уровень развития рынка с тенденцией увеличения
насыщенности [12, с. 186].
На начальном этапе данного анализа необходимо определить количество
игроков, темп роста рынка, динамику появления товарных групп и новых товаров
в отрасли. Выводы на данном этапе должны быть сделаны относительно
интенсивности конкуренции, перспективах ее ужесточения и прогнозах
изменения рынка на ближайшие 3 года. Для проведения такой оценки можно
воспользоваться следующей таблицей анализа конкурентов.
После сбора данных, который желательно собирать в течении 2-3 (в лучшем
случае - 5) лет, необходимо построить таблицу (рис. 4).
24
Рисунок 4 – Оценка общего уровня внутриотраслевой конкуренции
[21]
Главной целью данного анализа является осознание тенденции в
динамике основных показателей для отрасли, а также составление прогнозов,
кусаемых будущего положения анализируемого рынка.
2. Проведение конкурентного анализа. Данный анализ начинается со
сравнительного анализа портфелей. Под портфелем понимается набор
определенных показателей, по которым работают конкуренты.
Для начала предпринимателю необходимо определить портфель
конкурентов и сравнить с портфелем своей компании, отметив основные
(ключевые) направления компании. Под такими направлениями автор понимает
товарные группы, приносящие большую прибыль (рис. 5).
Рисунок 5 – Сравнительный анализ портфелей конкурирующих
компаний (ключевые направления отмечены розовым цветом) [21]
В ходе данного анализа предприниматель также может определить хиты
продаж конкурентов и сравнить их свойства друг с другом. Для этого