25
необходимо подготовить определенные характеристики, которые необходимо
проанализировать по товару-хиту каждого конкурента. Для наиболее правдивой
оценки своих товаров и товаров конкурентов лучше всего провести слепой тест
для потребителей, т.е. предоставить товар без упаковки и возможности
идентифицировать его производителя. В результате необходимо построить
таблицу (рис. 6) исходя из полученных в результате слепого теста данных.
Рисунок 6 – Сравнение хитов продаж по их свойствам [21]
Для более наглядного сравнения можно построить так называемый
«многоугольник характеристик товара» (рис. 7).
Рисунок 7 - Многоугольник характеристик товара по их свойствам
[12, с. 64]
26
3. Определение позиционирования игроков на рынке. В данном анализе
необходимо оценить восприятие потребителями товаров конкурентов в
сравнении с вашими товарами.
Критерии могут быть следующими:
− известный – не известный;
− дорогой – дешевый;
− качественный – некачественный;
− специализированный – обычный;
− уровень предоставляемого дополнительного сервиса; −
прямое назначение продукта или ключевая выгода.
На основе проведенного анализа можно составить так называемую карту
восприятий (рис. 8).
Рисунок 8 – Карта восприятия товаров игроков рынка [12, с. 70]
4. Описание ключевого потребителя. В ходе данного анализа
необходимо по заранее определённым критериям проанализировать клиентов,
27
как конкурентов, так и собственных, после чего, полученные можно занести
данные в таблицу (рис. 9).
Рисунок 9 – Оценка ключевых потребителей [21]
Данный анализ показывает сегменты потребителей, на который
направлены товары конкурентов. Соответственно, предприниматель видит
свободные сегменты, на которые можно направить предложение своих товаров.
5. SWOT-анализ. Является классическим анализом в маркетинге,
способным отразить сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы.
Анализ направлен на внутреннюю и внешнюю среды работы бизнеса (рис. 10).
Рисунок 10 – Матрица SWOT - анализа [21]
На рисунке 10 представлена матрица расширенного SWOT - анализа,
позволяющая оценивать, а после чего и сравнивать, необходимые аспекты
работы конкурентов.
28
6. Проведение сравнительного анализа цен. Данный анализ начинается
с распределения всех основных конкурентов по ценовым сегментам, а именно:
низко-ценовой, средне-ценовой, высоко-ценовой и премиум сегмент.
Для удобства можно составить специальную таблицу распределения
конкурентов по ценовым сегментам (рис. 11).
Рисунок 11 – Распределение конкурентов по ценовым сегментам
[21]
Далее необходимо выявить крайние ценовые границы всех конкурентов,
а также выявить основной ценовой диапазон, в котором конкурент ведет свой
бизнес. Выявлению основного ценового диапазона поспособствует определение
самой низкой, самой высокой и средней цены продаж (рис. 12).
Рисунок 12 – Основной ценовой диапазон конкурентов [21]
7. Оценка методов продвижения и рекламных бюджетов конкурентов.
Данный анализ необходим для формирования правильной конкурентной
стратегии, а также медиа-стратегии ведения дел.
29
Собирать информацию можно двумя способами:
1) Максимально подробно, с указанием максимально точных
бюджетов, охвата, а также интенсивности поддержки. Для этого потребуется
провести большую аналитическую работу. Как вариант можно изучить трафик
сайта, подсчитать примерное количество продаж и коэффициент сделок, узнать
рекламный бюджет в процентах и т.д.
2) Кратко, но с описанием всевозможных особенностей размещения
рекламных сообщений, а также их формата. Для этого потребуется провести
наблюдательскую работу со стороны и выяснить, как и где конкурент размещает
рекламу, сколько прохожих людей заинтересовалось его рекламой, предлагает
ли он потенциальным клиентам бонусы и прочее.
Полученные данные можно представить в виде таблицы (рис. 13).
Рисунок 13 – Анализ методов прямого продвижения [21]
Также не будет лишним провести анализ BTL-программы конкурентов,
который позволит организовать конкурентоспособные предложения для
клиентов. Собрав все необходимые данные их также можно представить в виде
таблицы (рис. 14).
30
Рисунок 14 – Анализ BTL-программы [21]
8. Проведение сравнительных анализов дистрибуции товара. При
проведения данного анализа для начала необходимо выявить ключевые каналы
продаж товаров, например: супермаркеты, магазины, прямые продажи, интернет
магазины, рынки, аптеки, закусочные и т.д. Затем необходимо будет провести
качество выкладки собственного товара, а также товаров конкурентов, далее
необходимо оценить долю полки продуктов.
Данные для оценки также можно удобно представить в табличном виде
(рис. 15).
Рисунок 15 – Анализ дистрибуции товаров [21]
9. Оценка технологического уровня конкурентов. При разработке
конкурентных стратегий также необходимо понимать и технологические
возможности, которыми обладает конкурент, включая: доступ к ресурсам,
уровень квалификации кадров, финансовые возможности, возможности, с
помощью которых конкурент может достигнуть низкого уровня затрат.
31
По мнению многих современных предпринимателей, данный анализ
является одним из основополагающих и важных для учета среди прочих, так как
он не просто сравнивает определенные критерии вашего предприятия и
предприятия конкурента, но и наглядно показывает, какие есть у конкурента
возможности, для своего рода контратаки. Такие возможности у конкурента
также необходимо учитывать при составлении плана в конкурентной борьбе.
Данный анализ наиболее удобно проводить, стараясь соблюдать
максимальную точность, при этом записывая полученные данные в табличном
формате (рис. 16).
Рисунок 16 – Анализ технологического уровня конкурентов [21]
Таким образом, каждый из рассмотренных выше анализов способен
продемонстрировать ту или иную сторону работы, как собственной организации,
так и фирмы-конкурента. В идеале предпринимателю необходимо взять во
внимание каждый из них, однако на практике большинство предпринимателей
останавливается либо всего на одном методе оценки своей позиции на рынке,
либо и вовсе игнорирует их.
1.3 Виды роста и методы его управления
32
Стратегиями роста фирмы занимается множество ученых и большинство
из них выделяют свои классификации. В связи с этим, нельзя утверждать, что та
или иная стратегия будет правильной, а другая нет. Всё зависит от ситуации и
желания предпринимателя. Мы считаем, что руководитель компании после
проведенных анализов и оценки обстановки должен сам решить, куда именно
ему двигаться: создавать товар для нового сегмента рынка, сокращать издержки
или, может быть, продумать стратегию слияния. Рассмотрим некоторые
классификации стратегий роста. По-другому данные стратегии можно назвать
конкурентными.
В рамках данной работы, конкурентная стратегия рассматривается как
сформулированная в явном виде система устойчивых долговременных целей
предприятия, средств и планов их достижения. Она необходима для того, чтобы
у топ-менеджмента было ясное понимание того, к чему стремится предприятие в
долгосрочной перспективе и как бороться с конкурентами, чтобы достичь
устойчивых конкурентных преимуществ. Предприниматель должен знать что
следует, а что не следует делать для максимально эффективной работы своего
предприятия, а для этого ему необходимо разработать точную стратегию роста
фирмы, которая будет учитывать всю специфику отрасли, в которой находится
фирма, особенностей ведения бизнеса в этой отрасли, специфику собственного
предприятия и множество других параметров.
Довольно популярную на сегодня стратегию роста фирмы предложил
Тренев Н.Н в своей работе «Технологии управления корпорацией» [20]. В основе
типологии стратегий, предложенной им, лежит специфика роста организации
[19, с. 64]. Особенностью типологии является то, что ученый разделял рост на
сильный и слабый (рис. 17).
33
Рисунок 17 – Классификация стратегий роста по Н.Н. Треневу
[19, с. 65]
О стратегиях первой категории роста речь пойдёт позже, а сейчас
рассмотрим вторую категорию.
Стратегии обороны и поддержания статус-кво – это стратегии
стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично
изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования
новых возможностей и не принимает во внимание новых угроз. Таким образом,
можно утверждать, что данная стратегия эффективна лишь в случае
относительной стабильности внешней среды.
Стратегия фокусировки на ограниченной или специальной возможности
применяется при наличии сильных конкурентов и основана на усилении и
использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора
внешней среды.
Стратегия сильного роста направлена на увеличении доли организации на
перспективном рынке и (или) его захват.
34
Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения,
применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой
[11, с. 108].
Иную классификацию стратегий предложил Э.А. Уткин (рис. 18).
Рисунок 18 – Классификация стратегий роста по Э.А. Уткину
[18, с. 102]
В классификации Э.А. Уткина выделены следующие виды стратегий:
1. Стратегия стабильности – сосредоточение на уже существующих
направлениях бизнеса и их поддержка.
2. Стратегия роста – расширение компании, в большинстве случаев
через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста
является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности
проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных
предприятий).
3. Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание
компании находится под угрозой (ее разновидностью являются: стратегия
разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой
стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или
выделение его в самостоятельную компанию; стратегия ликвидации –
распродажа активов) [4, с. 48].