4
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………………...4
Глава 1. Теоретические вопросы современной системы управления
сервисом……………………………………………………………………………...7
1.1. Понятие, структура и функции системы управления сервисом…………….7
1.2. Основные стандарты и методы управления качеством сервиса……………11
1.3. Факторы, влияющие на формирование политики в области качества
сервиса………………………………………………………………………………20
1.4. Показатели эффективности системы управления качеством сервиса……...28
Глава 2. Анализ и оценка формирования системы управления сервисом ООО
«ФИЛИАС»…………………………………………………………………………34
2.1. Анализ и оценка финансово – экономической деятельности
организации………………………………………………………………………..34
2.2. Анализ факторов, влияющих на формирование системы управления
сервисом…………………………………………………………………………….40
2.3. Анализ и оценка эффективности системы управления сервисом…………..51
Глава 3. Направления повышения эффективности формирования системы
управления сервисом ООО «ФИЛИАС»………………………………………….60
3.1. Предложения по формированию системы управления качеством
сервиса………………………………………………………………………………60
3.2. Расчёт эффективности управленческих решений…………………………..67
Заключение………………………………………………………………………….73
Список использованной литературы……………………………………………...75
Приложения
5
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Реализация деятельности предприятий в
форме проектов признается объективной необходимостью в условиях жесткой
конкуренции на уже сформировавшемся рынке современной России. Осознавая
все это, руководство компаний начинает переосмысливать схемы по
управлению, зачастую ориентируясь не только на принципы, но и на
имеющуюся практику управления сервисом. На сегодняшний день одним из
перспективных направлений выступает управление сервисом.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что управление
сервисом – это методология действий, направленных на: организацию,
планирование, руководство, координацию человеческих или материальных
ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта, результат которого –
эффективное достижение благодаря применению системы современных
методов, технологий управления для достижения необходимых в проекте
результатов.
В современных экономических условиях деятельность каждого
хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга
участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его
функционирования. В связи с этим, актуальность темы данной выпускной
квалификационной работы очевидна: для того, чтобы обеспечивать
выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому
персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое
состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных
конкурентов.
Для эффективного управления ресурсами проекта нужна хорошо
структурированная система. Суть такой структуризации заключается в разбивке
системы на компоненты, которыми можно управлять.
6
Цель дипломной работы: проанализировать управление сервисом в сфере
предприятий питания.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
- рассмотреть теоретические вопросы современной системы управления
сервисом,
- изучить основные стандарты и методы управления качеством сервиса,
- определить факторы, влияющие на формирование политики в области
качества сервиса,
- выделить показатели эффективности системы управления качеством
сервиса,
- провести анализ и оценку формирования системы управления сервисом
ООО «ФИЛИАС»,
- проанализировать факторы, влияющие на формирование системы
управления сервисом,
- разработать направления повышения эффективности формирования
системы управления сервисом ООО «ФИЛИАС».
Объект исследования – ООО «ФИЛИАС».
Предмет исследования – это система управления сервисом ООО
«ФИЛИАС».
Теоретическая основа исследования – это теоретико-методологические, а
также практические разработки отечественных ученых, применяемые в области
управления сервисом, менеджмента и экономики.
При написании работы теоретической основой исследования являются
научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам оценки и
повышения конкурентоспособности продукции: Е.Г. Немкович, А.Е. Курило,
Е.П. Голубков, Е.П. Михалева, Л.А. Данченок, Р.А. Фатхудинов, В.А.
Боровкова, В.О. Монин и другие.
7
Методологической основой исследования явились законодательные акты
и нормативные документы, регулирующие проектную деятельность
организаций, среди которых Конституция Российской Федерации
1
,
Гражданский кодекс РФ
2
, Налоговый кодекс РФ
3
, Федеральный закон от
26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 08.11.2008) «О защите конкуренции»
4
,
Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 27.10.2008) «О рекламе»
5
.
Специальная научная и учебная литература, публикации в периодической
печати, зарубежные публикации, материалы, размещенные в сети Интернет.
Практическая значимость проекта заключается в том, что результаты
исследования могут быть использованы для привлечения клиентов,
активизации поведения потребителей в условиях торгового бизнеса и
повышения экономической эффективности деятельности в целом.
Структура работы соответствует поставленной цели и
сформулированным задачам работы. Работа состоит из введения, включающего
в себя характеристики актуальности объекта и предмета исследования,
методологию, обзор литературы и т.д.; основной части, включающей в себя три
главы; заключения, списка использованной литературы.
1
Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря
1993г.) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от
30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-
ФКЗ) // Собрание законодательства РФ, 04.08.2014, № 31, ст. 4398.
2
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от
18.07.2019) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2019) // Собрание законодательства РФ,
21.10.1994.
3
Налоговый кодекс РФ: - М.: Финансы и статистика, 2008. Ч. 1,2. - 750 с. (в ред. от
21.11.2011 235-ФЗ) // Собрание законодательства РФ
4
Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 08.11.2008) «О защите конкуренции»
(принят ГД ФС РФ 08.07.2006) // Бюллетень нормативных актов федеральных органов
исполнительной власти
5
Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 27.10.2008) «О рекламе» (принят ГД ФС
РФ 22.02.2006) // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной
власти
8
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ СЕРВИСОМ
1.1. Понятие, структура и функции системы управления сервисом
Управление сервисом – это не просто теория о том, как управлять людьми
и системами. Эффективность управления достигается за счет обеспечения
обратной связи, позволяющей менеджерам получить информацию о том, как их
организацию воспринимают сотрудники и клиенты. Эта обратная связь
является фундаментом для улучшения качественного сервиса в вашей
организации.
Управление сервисом строится примерно по тем же принципам, что и
управление отделом продаж, но, конечно, с некоторыми специфическими
особенностями, а руководитель этого бизнеса, по сути, должен решать те же
управленческие задачи, что и любой другой руководитель: планирование,
организация, мотивация и контроль. Мало у кого возникают сомнения в
необходимости разработки маркетинговой стратегии и финансового
планирования для отдела продаж. Не возникает также сомнений в
необходимости обучения сотрудников.
Как правило, руководителями подразделений сервиса, особенно в
небольших компаниях, становятся грамотные технические специалисты,
хорошо знакомые с продуктом, но не имеющие необходимых для управления
бизнесом знаний и опыта
6
.
В идеале функции управления сервисом как бизнесом и функции
оперативного руководителя, ответственного за обработку заявок,
краткосрочное планирование и технические консультации клиентов в сервисе
должны выполнять два разных человека. Но часто в целях экономии все эти
6
Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий.
Теория и методология. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 315 с.
9
задачи возлагаются на одного сотрудника, и при этом почему-то считается, что
назначение на должность руководителя автоматически способствует росту
соответствующих профессиональных навыков.
Качественный сервис всегда имеет под собой вполне материальную
основу в виде хорошо отлаженных бизнес-процессов компании, готовности
руководства инвестировать в развитие своих сотрудников, доверия со стороны
сотрудников к руководству, уверенности в долгосрочном сотрудничестве с
компанией, понимания целей и задач организации, а также своего вклада в
достижение этих целей.
Лучшие компании нанимают лучших сотрудников и вкладывают деньги в
их обучение. Клиенты делают выводы о компании, с которой они работают, по
итогам встречи с ее сотрудником и, на мой взгляд, это вполне обоснованно.
Они готовы платить больше не потому, что сотрудник улыбнулся им и сказал
заученную во время тренинга фразу, а потому что видят профессионализм,
высокий уровень мотивации и преданности своему делу и настоящее, не
наигранное желание помочь решить проблему
7
.
Модель поведения сотрудника с клиентом отражает модель поведения
руководства и сотрудников внутри компании. Обучать сотрудников работе с
клиентами на основе своего личного примера – задача непосредственного
руководителя или коуча. Это, наверное, самая сложная и долговременная
задача, фактически формирование корпоративной культуры. Из тренингов
сотрудники берут только то, что соответствует их личному представлению о
«нужном» и «ненужном» для их повседневной работы. Поэтому различного
рода психологические приемы, графики и схемы будут забыты уже на
следующий день. Хотя, конечно, бывают исключения, многое зависит от
степени развития корпоративной культуры компании и стремления людей к
совершенствованию.
7
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 58
с.
10
Есть известная «теория Маслоу» и «пирамида потребностей» человека. В
основании этой пирамиды – физиологические потребности (голод, жажда), а на
вершине – потребность в самоактуализации (реализация своих целей,
способностей, развитие собственной личности). Если не удовлетворены
потребности в основании пирамиды, то у человека нет большой
заинтересованности в удовлетворении вышестоящих потребностей. То же
самое, верно для организации. Не может быть хорошего сервиса в компании,
где все руководство – от линейных руководителей до топ-менеджеров – не
уважает своих сотрудников, не вкладывает деньги в их развитие, не умеет
грамотно ставить задачи и наглядно, на основе цифр и статистики показывать
прогресс в их достижении.
Сервис выполняет три основные функции: техническую,
эксплуатационную и информационную
8
.
Техническая – подразумевает обеспечение соответствия всех параметров
и потребительских свойств обещаниям изготовителя.
Эксплуатационная – выражается в решении всех проблем, возникших при
эксплуатации, вплоть до утилизации товара.
Информационная – предусматривает сбор данных об эксплуатации
изделия, мнении потребителей.
Технологии производства товаров повысились настолько, что их качество
стало намного более предсказуемо и стабильно. Практически на любом рынке
качество товаров в одном сегменте примерно одинаково. То есть, качественные
характеристики товара, как способ привлечения клиента, уже не столь
актуальны. Из продающего момента качество превратилось всего лишь в
условие существования товара на рынке.
Клиенты стали более разборчивыми. При чём это явление относится ко
всем категориям – и к тем, кто покупает товар для включения в свою
8
Новый экономический и юридический словарь. – М.: Институт новой экономики, 2016. –
107 с.
11
производственную бизнес-цепочку, и к тем, кто покупает «для дома и семьи»,
то есть конечному потребителю изделий и товаров.
Понятно, что причины этой разборчивости в каждом случае свои. Но есть
и общий – получив возможность выбора, клиент покупает не только товар. Он
покупает решение своей проблемы. И чем лучше поставщик сначала определит
проблему клиента, а потом обеспечит ее решение, тем более привлекательным
он становится.
Решение проблем клиента – и есть сервис. Таким образом, сервис — это
составная часть любого бизнеса. Как только компания берет часть функций
клиента на себя, например доставку товара, она начинает продавать услугу, а
клиент – платить.
А любая компания – сервисная по определению. И просто вынуждена
осознавать себя сервисной, чтобы, по крайней мере, сохранить свое место на
рынке. Поэтому сервис становится объектом управления, как в своё время
объектами управления становились маркетинг и продажи.
Появился и соответствующий термин «сервис-менеджмент» – управление
сервисом. В то же время появилась и проблема: управлять сервисом, применяя
традиционные технологии, которые неплохо работают в общем управлении
компанией, не всегда получается. Причина в том, что природа услуги сложнее
природы материального товара – у услуги есть ряд отличий, которые пока
«мешают», это неосязаемость, неотъемлемость, непостоянство и
несохраняемость.
Качество сервиса зависит не только от тех, с кем непосредственно
контактируют клиенты. Получается, что каждый сотрудник «работает» на
сервис, потому что деятельность каждого в итоге влияет на реальное и
воспринимаемое качество услуги приобретаемой клиентом.
Логику управления сервисом понять нетрудно: если сервис – работа
каждого сотрудника, то и управлять им надо системно, то есть действиями в
12
сервисе каждого подразделения, как минимум и каждого сотрудника, если
позволяют условия.
Клиент должен понимать, что, пользуясь сервисными услугами
компании, он принимает на себя обязательства по выполнению определенных
норм и правил, которые и призваны повышать эффективность и качество
сервисных услуг и не дать им превратиться в обычные уступки клиентам
9
.
Все это, в конечном итоге, приведёт к более эффективной деятельности
каждого предприятия и взаимовыгодному сотрудничеству клиента и
поставщика.
Чем лучше поставщик будет понимать своих клиентов, чем лучше
клиенты будут понимать поставщика, тем более клиентоориентированным
станет предприятие.
1.2. Основные стандарты и методы управления качеством сервиса
Методы управления сервисом – это средства и методы реализации
процессов управления, совместно с воздействием на объекты управления с
целью достижения определенной цели в области качества. В управленческой
практике, как правило, принято использовать преимущественно
административные (организационно-распорядительные), инженерно-
технические, экономические и социально-психологические методы.
1. Административные методы (либо организационно-распорядительные)
в управлении качеством принято реализовывать с помощью обязательных к
исполнению документов, в число которых входят директивы, постановления,
приказы и иные предписания, которые направлены на обеспечение и
повышение качественного уровня до необходимых показателей.
9
Ламбен Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2017. – 214 с.
13
К группе административных (организационно-распорядительных)
методов в управлении качеством принято относить различные методы, среди
которых:
- регламентирование (общеорганизационное, функциональное,
должностное, структурное).
- стандартизация (на базе различного рода статусных и уровневых
стандартов).
- нормирование (по численным показателям, временным,
соотносительным, совместно с численными величинами).
инструктирование (ознакомление, объяснение, советы, предостережения,
объяснения).
- распорядительное воздействие (на базе распоряжений, приказов,
постановлений, указаний, совместно с последующим контролем исполнения
при помощи использования превентивных и оперативных мер воздействия и
прочего).
Реализация представленной политики включает в себя осознание всех
работников организации того, чего от них ожидают клиенты, совместно с
предоставлением им тех услуг и изделий, которые соответствуют
представленным ожиданиям, либо превосходят их. Необходимо производить
постоянную оценку и пересмотр всех требований, с целью следования за
изменениями, которые происходят в потребительских ожиданиях. Вся работа
должна выполняться на основании установленных требований.
2. Инженерно-технологические методы. Блок инженерно-
технологических методов необходимо разделять на определенные методы
управления качеством в технологических процессах, совместно с качеством
выпускаемых продуктов, которые имеют определенную взаимосвязь, помимо
этого, разделение также должно происходить согласно способам их
совместного применения.