24
совершенствование систем управления персоналом, обеспечение качества и
низкой себестоимости продукции и другие
18
.
Также выделяют два вида управления конкурентоспособностью:
стратегическое и тактическое.
Тактическое управление конкурентоспособностью базируется на
выполнении краткосрочных задач, связанных с продвижением, производством
товара, и выполнением уже поставленных целей.
Процесс управления предусматривает осуществление следующих
функций: анализ показателей конкурентоспособности, планирование -
разработка стратегии для улучшения позиции предприятия на рынке,
организация мероприятий по реализации разработанной конкурентной
стратегии, мотивация персонала предприятия, контроль за выполнением
стратегии.
Процесс формирования конкурентной стратегии может быть схематично
представлен следующим образом (рис.1):
Рисунок 1. Процесс формирования конкурентной стратегии
18
Мотышина М.С., Большаков А.С., Михайлов В.И. Менеджмент в социально-культурном
сервисе и туризме: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2018. – 234 с.
Оценка затрат
Уточнение
финансовых целей
Определение
потенциальных
покупателей
Уточнение
маркетинговой
стратегии
Определение
потенциальных
конкурентов
Финансовый анализ
Сегментный анализ
рынка
Анализ конкуренции
Оценка влияния
государственного
регулирования
Определение
окончательной
стратегии
25
Анализ прибыли показывает, что значительное влияние на прибыль от
продаж оказывают реализационные цены на окончательную цену продаваемых
услуг и товаров. Также, на сумму прибыли оказывает положительное влияние
снижения объема продаж.
С этим понятием тесно связано понятие кредитоспособности как
качественной оценки заемщика, которая дается банком для решения вопроса о
возможности и условиях кредитования и позволяет предвидеть вероятность
своевременного возврата ссуд и эффективность их использования.
Анализ ликвидности баланса занимает здесь центральное место. Сам
термин «ликвидность» происходит от латинского слова liquidus - жидкий,
текучий. В данном случае имеется в виду мобильность активов предприятия, их
способность «перетекать» из натурально-вещественной формы в денежную,
превращаться из дебиторской задолженности в па-личность, обеспечивая
предприятие денежными ресурсами для своевременной оплаты платежных
обязательств.
Цель анализа баланса на ликвидность заключается в оценке способности
предприятия без какого-либо нарушения нормального хозяйственного цикла
осуществлять срочные платежи за счет соответствующих им по срочности
поступлений от реализованных ценностей. Для этого сопоставляют средства по
активу баланса, сгруппированные по срокам возможно быстрого их
превращения в деньги, с обязательствами неплатежам (пассив баланса),
сгруппированным по степени срочности предстоящей их оплаты
19
.
Для оценки ликвидности баланса активы группируют в порядке убывания
их ликвидности:
А1 – наиболее ликвидные активы. К ним относятся денежные средства
предприятий и краткосрочные финансовые вложения;
19
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность предприятия в условиях кризиса: экономика,
маркетинг, менеджмент. – М.: Изд. книготорговый центр «Маркетинг», 2016. – 652 с.
26
А2 – быстрореализуемые активы. Дебиторская задолженность и прочие
активы;
А3 – медленно реализуемые активы. К ним относятся статьи из II раздела
баланса «Оборотные активы» и статьи «Долгосрочные финансовые вложения»
из I раздела баланса «Внеоборотные активы»;
А4 – труднореализуемые активы. Это статьи I раздела баланса
«Внеоборотные активы».
Пассивы группируются в порядке убывания срочности их погашения:
П1 – наиболее краткосрочные обязательства. К ним относятся статьи
«Кредиторская задолженность» и «Прочие краткосрочные пассивы»;
П2 – краткосрочные пассивы. Статьи «Заемные средства» и другие статьи
раздела III баланса «Краткосрочные пассивы»;
П3 – долгосрочные пассивы. Долгосрочные кредиты и заемные средства;
П4 – постоянные пассивы. Статьи раздела IV баланса «Капитал и
резервы».
При определении ликвидности группы актива и пассива баланса
сопоставляются между собой.
Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жестким
критерием платежеспособности и показывает, какая часть краткосрочных
обязательств может быть погашена немедленно. Он рассчитывается как
отношение наиболее ликвидных активов к сумме краткосрочных обязательств
предприятия. Нормальным считается значение коэффициента ≥0,2−0,7.
Коэффициент быстрой ликвидности показывает, отношение денежных
средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности,
платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, к
сумме краткосрочных финансовых обязательств. Удовлетворяет обычно
величина коэффициента ≥0,8−1,0.
Для определения в какой степени оборотные активы предприятия
покрывают текущие обязательства, рассчитывается коэффициент текущей
27
ликвидности. Превышение текущих активов над текущими обязательствами
обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может
понести предприятие при размещении и ликвидации всех текущих активов,
кроме наличности. Чем больше этот запас, тем больше уверенность кредиторов,
что долги будут погашены. Нормальным считается значение коэффициента
>2−2,5.
Для характеристики источников формирования запасов и затрат
используются несколько показателей.
Наличие собственных оборотных средств:
????
????
= И
????
− ????, (1)
где И
????
– источники собственных средств (итог III раздела пассива
баланса);
F − основные средства и прочие внеоборотные активы (итог I раздела
баланса).
Наличие собственных оборотных и долгосрочных заемных источников
средств для формирования запасов и затрат:
Е
Т
= (И
С
+ К
Т
) − ????, (2)
где К
Т
– долгосрочные кредиты и заемные средства (IV раздел пассива
баланса).
Запасы формируются как за счет собственных оборотных средств, так и
счет различных «нормальных» источников (краткосрочные ссуды и займы,
кредиторская задолженность).
Общая величина основных источников средств для формирования запасов
и затрат:
28
Е
∑
= (И
С
+ К
Т
+ К
????
) − ????, (3)
где К
????
− краткосрочные кредиты и заемные средства без просроченных
ссуд (V раздел баланса)
20
.
Показателям величины источников формирования запасов соответствуют
показатели обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования.
Излишек (+) или недостаток (−) собственных оборотных средств:
±????
????
= ????
????
− ????, (4)
где Z − запасы и затраты.
Излишек (+) или недостаток (−) собственных оборотных и долгосрочных
заемных средств:
±Е
Т
= Е
Т
− ???? = (Е
С
+ К
Т
) − ????, (5)
Излишек (+) или недостаток (−) общей величины основных источников
средств для формирования запасов и затрат:
±Е
∑
= Е
∑
− ???? = Е
С
+ К
Т
+ К
????
) − ????, (6)
Только изучив результаты рынка, можно осуществлять изменения в
производственной и управленческой предприятия, а также в стратегическом
развитии. Кроме всего, весь управленческий функционал остается вовлеченным
в процесс исследований с точки зрения маркетинга и систематизации
полученных результатов.
20
Киндеева В.Н. Динамическая оценка конкурентоспособности в условиях изменяющейся
деловой среды предприятия. - М.: Альфа-Пресс, 2018. – 87 с.
29
1.4. Показатели эффективности системы управления качеством сервиса
KPI – ключевые показатели эффективности работы компании или
подразделения. Количество KPI может быть различным в зависимости от
выбранной стратегии и ограничивается только фантазией руководителя
компании. Но есть такие, KPI, которые «универсальны» для любого сервисного
подразделения.
Например, если сервис в компании рассматривается только как
вспомогательное подразделение, то в качестве основных KPI имеет смысл
установить такие показатели, как NPS (индекс удовлетворенности клиентов),
время реакции на запрос клиента, время выезда сервис – инженера, время
решения проблемы заказчика технической поддержкой и при выезде на место.
Эти KPI в свою очередь могут устанавливаться и учитываться как по
средним показателям, так и более детально: например время реакции
техподдержки должно быть различным в зависимости от категории клиента или
в зависимости от проблемы клиента: оборудование стоит, или работает в
ограниченном режиме без каких-то важных для клиента опций
21
.
Если же речь идет просто о запросе, связанном с нормальной
эксплуатацией оборудования (например выполнении технического
обслуживания), то на время реакции техподдержки целесообразно установить
другие временные нормативы. Нет смысла устанавливать те же самые KPI для
срочных и для обычных запросов, т.к. это будет значительно перегружать
сервис, потребует дополнительных ресурсов и расходов.
Требования к KPI определяются рынком и рыночными стандартами. Нет
смысла ставить минимальные сроки, если конкуренты те же задачи решают
неделями. Конечно, если денег на сервис компания не считает, то можно
набрать в штат такое количество сотрудников, которое обеспечит 100%
21
Николайчук Н.Е. Маркетинг и менеджмент услуг. Деловой сервис. – СПб.: Питер, 2016. –
75 с.
30
выполнение KPI даже в период пиковых загрузок. Но при этом часть времени
некоторые сотрудники будут просто не задействованы. Это влияет на расходы,
вашу маржинальную прибыль и как итог – на цену, которую вы можете
предложить заказчику и конкурентоспособность компании в целом.
Для объективной оценки загрузки сервиса и оптимальных расходов,
которые предполагает стратегия (самое высокое качество, самая минимальная
цена или средние показатели при ориентации на определенный сегмент рынка)
необходимо установить KPI по загрузке сервиса.
В иностранных компаниях такой показатель называется Utilization и
определяется как отношение productive hours/available hours (продуктивные
часы/доступные часы). Доступные часы – это планируемые рабочие часы на
каждого сотрудника с учетом отпусков, праздников и выходных. Можно брать
в определенном временном отрезке, например – месяц. Продуктивные часы –
это время, затраченное непосредственно на решение задач заказчика. К
продуктивным часам не относят обучение (тренинги) и болезнь. Вы можете
самостоятельно оценить загрузку своего сервиса при наличии статистики.
Лучше всего брать статистику помесячно за 2-3 года, тогда можно оценить
влияние сезонности на работу сервиса.
Но сами по себе в разрезе одной компании эти данные не достаточны.
Чтобы понять, насколько эффективно работает ваш сервис, надо иметь
представление о «нормальных» значениях KPI для сервисных подразделений
других компаний. Кто-то считает «нормальной» загрузку в 45-50%, другие – 80-
90%. Руководители видят лишь внешние проявления: люди работают, в сервисе
постоянная суета, значит все нормально, больше загрузка невозможна. Или
наоборот, если в сервисе все тихо и спокойно, значит люди недорабатывают,
значит нужно прибавить им задач и сократить расходы на зарплаты. Это крайне
ошибочные суждения. Дело в том, что есть продуктивное время – направленное
31
непосредственно на решение текущих задач и непродуктивное, которое, по
сути, идет на подготовительные работы, теряется
22
.
Если правильно заданы сервисные KPI , то работа идет по принципу
конвейера, без суеты и шума, с минимальным процентом непродуктивного
времени. Если KPI установлены неправильно (или вообще отсутствуют), то в
цепочке взаимодействия людей и подразделений периодически возникают
«узкие места», перегрузки.
Проблема решается, прежде всего, оптимизацией бизнес-процессов и
установлением «нормальных» KPI для каждой функциональной единицы – от
отдельного сотрудника, до подразделения и компании в целом.
Есть и другие KPI в дополнение к Utilization, которые учитывают
переработки сотрудников и работу в выходные. Не будем останавливаться на
них, это тема требует глубокого анализа. Но важно понимать, что при
планировании любых изменений в компании KPI по загрузке являются
важнейшими показателями для планирования результата, который требуется
получить.
Другие важные для сервиса KPI – оборот на одного сотрудника,
себестоимость часа, нормы маржинальной прибыли, расходы на обучение,
администрацию и т.д. мы рассмотрим в других статьях, посвященных развитию
первоклассного сервиса как важному конкурентному преимуществу компании.
Эффективность сервисной службы, равно как и любой другой компании,
содержащей штат выездных сотрудников, напрямую зависит от эффективности
работы каждого члена команды
23
. Но чтобы понять какую пользу вносит
каждый сотрудник, нужно эту пользу как-то измерить и представить в виде
числа. Отсюда появилось такое понятие, как ключевой показатель
22
Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. В.Д,
Щетинина. – М.: Международные отношения, 2016. – 32 с.
23
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: Россия и мир. – М.: Экономика, 2017. – 214 с.
32
эффективности (КПЭ). Часто также можно встретить англоязычное название
key performance indicator и его аббревиатуру KPI.
КПЭ – это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых
результатов. Позволяет оценить текущее состояние фирмы или сотрудника на
пути к заданным стратегическим и тактическим целям. Наглядно иллюстрирует
плоды бизнес-деятельности. Дает возможность акцентировать внимание
персонала на устранении проблемных моментов.
Существует множество ключевых показателей эффективности. И порой
сложно сделать выбор для конкретной сферы бизнеса. Это касается и полевого
менеджмента (field managment). Рассмотрим какие параметры помогут оценить
работников сервисной службы.
1. Количество выполненных заявок в день. Один из основных
показателей, влияющих на эффективность работы сервисной службы.
Рассчитывается исходя из соотношения числа полученных за день заявок к
числу отработанных. В идеале, эти два значения должны быть равны между
собой. Чтобы этого достичь, необходимо регулярно проводить обучение и
повышать квалификацию персонала, способствовать максимально активному
решению возникающих задач, повышать уровень предоставляемых услуг.
2. Сумма оплаты. Является показателем финансовой успешности фирмы
и выполнения плановых объемов продаж. Позволяет не только определить
фактическую прибыль, но и оценить дебиторскую задолженность клиентов, в
том числе, увидеть критические задержки оплаты. В дальнейшем это дает
возможность качественно отрегулировать поступление финансовых активов,
менять условия платежа для наиболее безответственных в данном аспекте
заказчиков.
3. Количество доработок. Определяет количество поставленных
сотруднику задач, которые он не смог решить с первого раза. Чем меньшее
значение выражает данный показатель, тем лучше. А именно, чем ниже
количество доработок после выполнения поступившей со стороны клиента
33
заявки, тем выше эффективность работы сервисной службы и уровень
удовлетворенности клиента
24
. Значение рассчитывается как процентное
соотношение количества возобновленных заявок в рамках каждой услуги к
общему количеству зарегистрированных заявок.
4. Количество отказов/жалоб клиентов. Является показателем
удовлетворенности заказчиков, своеобразной оценкой качества выполнения
персоналом своих функциональных обязанностей. Чем ниже число отказов и
жалоб со стороны клиентов, тем выше репутация компании. При этом чтобы
улучшить данный параметр, необходимо в максимально короткие сроки
реагировать на все поступающие замечания.
5. Среднее время в дороге. Показатель, который рассчитывает, сколько
времени в среднем тратит каждый сотрудник на дорогу от одного клиента к
другому. Зная его, руководство может максимально оптимизировать
ежедневные маршруты передвижения.
6. Среднее время выполнения заказов. Помогает оценить скорость работы
и загруженность персонала. Служит для выявления оптимального количества
точек, которые могут быть отработаны за определенный период времени. Дает
возможность равномерно распределить общую нагрузку между всеми членами
команды.
Однако огромное значение для наиболее верного расчета КПЭ имеет
актуальность учета входных данных. Для этого рекомендуется использовать
автоматизацию полевых работников. На мобильный гаджет сотрудника
устанавливается приложение, которое помогает организовать рабочий день. А
руководитель у себя на экране получает удобное средство мониторинга.
На основании вышеуказанных показателей выводятся такие оценочные
параметры, как результативность, производительность и эффективность
сервисной службы в целом и конкретных работников в частности. Помогает
24
Хасевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг.
Теория и практика. - 2-е изд. – СПб.: Питер, 2016. – 65 с.