24
важности начинаний. Организацию персонала и рабочих мест начинают с
введения основ 5S.
Эта методика – базовый инструмент бережливого производства. В целях
ее применения важно обладать четкой дисциплиной и готовностью персонала к
изменениям. Родоначальник системы 5S – это Хироюки Хирано.
Преимущества введения метода 5S:
возможность немедленного внедрения методики;
небольшая сумма затрат;
возможность для каждого сотрудника предприятия участвовать во
внедрении;
ощутимый и быстрый результат;
возможность выявления потерь.
Система «5S» состоит из:
сэири (сортировки) - четкого разделения вещей на нужные/ненужные,
а также избавления от последних;
сэитон (соблюдения порядка, аккуратности) – организации хранения
требуемых вещей, дающей возможность быстрого и легкого их нахождения и
использования;
сэисо (содержания в чистоте, уборки) – содержания рабочего места в
порядке и чистоте;
сэикэцу (стандартизации, поддержания порядка) – необходимого
условия к выполнению первых трех правил;
сицукэ (совершенствования, формирования привычки) – воспитания
привычек к четкому исполнению предусмотренных правил, операций и
процедур.
Следует более детально рассмотреть каждую стадию системы «5S».
Сэири (сортировка). Сортировка – первая стадия, согласуемая с
принципами системы «точно вовремя»: «хранение лишь самого необходимого,
в нужных объемах и только когда требуется». Сортировка подразумевает
25
ликвидацию всех предметов, не требующихся для проведения рабочих
операций
17
.
Если сортировку произвели хорошо, то происходит значительное
сокращение числа помех и проблем, возникающих в ходе работы, улучшение
взаимодействия работников и увеличение производительности труда в целом.
На предприятии в некоторых случаях невозможно сразу выявить то,
необходим определенный предмет или нет. Предприятию кажется, что любой
предмет может когда-то потребуется в будущем. Именно такое ощущение не
позволяет управленцам принимать четкие решения.
«Кампания красных ярлыков» является методом, дающим возможность
определения меры необходимости предмета или инструмента. После
прикрепления к предметам красных ярлыков, возможна оценка степени
необходимости данных предметов для текущей деятельности организации, и
согласно этому принять решение об их ликвидации или оставлении. К примеру:
хранить в «зоне карантина» до того момента, пока не возникнет
необходимости в предметах;
удалить предметы;
переместить предметы;
В целях наиболее эффективной реализации «кампании красных
ярлыков», требуется создание так называемой «зоны карантина». «Зона
карантина» - это пространство, в котором осуществляется хранение
помеченных красными ярлыками предметов, ожидающих последующего
оценивания. «Зоной карантина» обеспечивается некоторая подстраховка от
поспешных решений касательно ненужности определенного предмета.
Сэитон (соблюдение порядка, аккуратность). Рациональное
расположение – это такое расположение предметов и инструментов, чтобы
была возможность их легкого нахождения и использования.
Заводы и офисы нередко несут убытки, когда для поиска необходимых
предметов тратится слишком большое количество времени.
17
Неруш Ю.М. Логистика Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - С. 211
26
Ключевые проблемы и потери, которые могут быть устранены
реализацией данной стадии:
потеря при передвижении;
потеря на поиск;
потеря энергии и сил;
потеря от чрезмерного хранения запасов;
потеря ввиду несоблюдения ТБ.
В целях оптимизации доступа к предметам может использоваться:
Карта 5S, являющаяся инструментом, дающим возможность
определения существующего местонахождения деталей, инструментов и
выбора наилучшего места.
Метод дорожных знаков, состоящий в том, чтобы создавать указатели
на предметы.
Маркировка краской – выделяются зоны на полу либо же в проходах.
Оконтуривание является одним из способов визуального размещения
предметов, меткой, показывающей, где должен лежать определенный предмет
либо же инструмент.
Сэисо (содержание в чистоте, уборка). Третья стадия системы 5S – это
уборка. Предполагает постоянное удаление грязи и пыли. Уборка заключается в
содержании рабочих зон в полной чистоте.
Одно из наиболее важных преимуществ уборки – это содержание
рабочего места в чистоте, где было бы просто приятно работать. Другое
важнейшее преимущество заключается в идеальном состоянии предметов и
оборудования, а также в постоянной готовности к работе, что может быть
необходимым в целях исполнения срочных задач. Уборку нужно осуществлять
не один раз в неделю, а каждый день, в виде части рабочей деятельности.
Проведение уборки предполагает чистку не просто полок, площадей и
прочего, а также и оборудования, станков. В связи с этим уборка является и
проверкой рабочих зон соответственно.
С целью введения данного этапа требуется:
27
1. Определение объектов уборки.
2. Определение задач уборки. Чистота рабочей зоны является
непосредственной обязанностью всех, кто на ней работает. С этой целью
возможно использование следующих инструментов:
Карты заданий 5S. Там указываются все зоны уборки, а также
называются ответственные за уборку.
График 5S. Здесь в подробностях расставлены даты и время уборки
зон. Он должен быть в каждой зоне работы.
Контрольный лист уборки.
3. Разработка стандартных процедур уборки.
4. Постоянная проверка, а также поддержание чистоты.
Сэикэцу (стандартизация, поддержание порядка). Стандартизация
является четвертой стадией системы 5S - разработка универсального подхода к
исполнению процедур и заданий.
Для введения требуемых процедур первых трех стадий системы, важно,
чтобы каждый работник четко понимал, что, как и когда исполнять. Если не
осуществить формулирования обязанностей рабочих, то особенного смысла во
введении процедур сортировки, рационального размещения и уборки.
Вблизи каждого стеллажа, инструмента, зоны выгрузки и пр. требуется
помещение специального документа, паспорта, где четко бы указывались
обязанности того или иного работника, инструкций по эксплуатации
определенного станка либо оборудования.
Сицукэ (совершенствование, формирование привычки). Пятая стадия
состоит в совершенствовании, поддерживании достигнутых ранее результатов.
В случае несоблюдения установленных процедур в системе 5S
предприятие может иметь дело с негативными последствиями пренебрежения
совершенствованием.
При первом же прекращении соблюдения рабочими процедур
сортировки, начнется скапливание ненужных предметов.
Вне зависимости от того, насколько хорошо введены процедуры
28
рационального расположения, работники не станут класть инструменты после
применения обратно на предусмотренное место.
Даже при сильном загрязнении оборудования, на его очистку не будет
прилагаться существенных усилий.
В проходах будут находиться предметы, рабочие будут преодолевать
данные преграды, ввиду чего повысится риск увечий.
Грязные станки будут работать со сбоями, а это повлечет брак.
Данные, как и другие проблемы запросто могут появиться на любом
предприятии в случае несоблюдения условий реализации системы. Есть
большое количество инструментов и методик, которые могут использоваться на
предприятии в целях усовершенствования деятельности в рамках системы 5S.
Например
18
:
Лозунги 5S, информирующие о введении системы на предприятии.
Информационные доски, на которых размещаются фотографии и
рассказы о введении 5S.
Карта 5S по совершенствованию деятельности и пр.
Использование «5S» дает возможность такого обустройства рабочего
места, склада и других помещений таким образом, чтобы свести к минимуму
потери сил и времени при их применении. Ключевые результаты успешно
введенной системы – это удобство при применении, безопасность, наглядность
размеров запаса, чистота рабочего места и, как результат вышеуказанного,
хорошее настроение персонала.
Система 5S является одним из самых широко распространенных
методов из всего комплекса производственных инструментов. Вместе со
стандартной схемой работы, а также полным производственным циклом
обслуживания, 5S – это «основополагающее» понятие системы lean, так как ею
определяется стабильность осуществляемых операций, необходимая для
создания, а также поддержки постоянных усовершенствований.
18
Семененко А.И. Предпринимательская логистика.- Спб.: Политехника, 2017. - С. 202
29
Слово «кайдзен» в японском языке звучит как непрерывное
совершенствование. Система кайдзен основывается на научном подходе:
сначала требуется проведение анализа отдельных компонентов
производственного процесса, а после этого – разработка способов их
улучшения.
Концепция бережливого производства пронизана полностью идеей
кайдзен, что говорит о проведении небольших, последовательных и
постепенных изменений, которые нужно постоянно осуществлять для
ощущения положительного результата на производство в целом.
До начала реализации программы непрерывного улучшения
предприятия, важно четко понять, что даже очень несущественные изменения
могут повлечь глобальные результаты. Также отметим, что основой всех
инструментов бережливого производства является система Кайдзен.
Для введения указанной системы требуется серьезное отношение к
исполнению каждой операции и требуется достаточное количество времени.
Поток создания ценности является всеми действиями, связанными с
изготовлением и доставкой продукта потребителю. При совершенствовании
выполнения операций и процессов может наблюдаться «добавление ценности»,
а также «устранение потерь» в потоке разработке ценности.
После того, как проведен целостный анализ всех операций, возможна
организация работ кайдзен-команд. Кайдзен-команды обладают очень важной
ролью в бережливом производстве, а также постоянном совершенствовании
предприятия.
При работе с коллегами в одной команде возможно выявление слабых и
сильных мест в процессах и операциях, совместно исполняемых с другими
рабочими. Процессы обсуждения проблем, возникающих при производстве,
оказывают помощь в лучшем понимании и определении специфики работы на
тех или иных производственных участках, а также определении оптимальных
способов взаимодействия.
Помимо этого, командная работа дает возможность решения текущих
30
вопросов и проработки идей, связанных с улучшением операций и процессов
19
.
Следует подчеркнуть ключевые преимущества системы кайдзен:
1. За счет постоянного совершенствования возможно сокращение
скрытых затрат.
2. Кайдзен позволяет повысить долю работы, которая добавляет
ценность.
3. Обеспечение быстрого и активного внедрения перемен на
определенных участках, а также не требует остановки производства.
4. Оказание помощи в устранении лишних движений и простоев.
5. Дает возможность анализа работы и улучшения ее выполнения, а
также предложения идей, повышающих эффективность всего предприятия.
6. Дает возможность совершенствования производственного процесса.
За счет реализации системы кайдзен можно устранить потери в процессе
производства, вместе с этим абсолютно не предполагается сокращения
количества рабочих. Менеджерам предприятия следует разъяснить работникам,
в чем состоят достоинства бережливого производства, а также выработать
положение мнение о кайдзен-программе. Требуются также всевозможные
усилия для вовлечения каждого работника в процесс усовершенствования
предприятия и его стремления к улучшению выполнения операций.
Директору предприятия нужно всячески содействовать менеджерам и
принимать участие в планировании и подготовке мероприятий. Ключевая роль
директора состоит в том, чтобы оказывать необходимую помощь кайдзен-
команде. Участники указанной программы сумеют в полной мере погрузиться в
процесс, имея уверенность в поддержке от руководства.
Соответственно, Кайдзен является совокупностью мероприятий,
улучшающих рабочий процесс и повышающих объем производства при таких
же затратах. Ключевая цель метода – минимизировать рабочее время, которое
уходит не на работу, а на «муда», т.е. – предотвратить временные потери.
Чем меньше «муда», тем большее количество ценностей сможет за день
19
Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2016. - С. 152
31
произвести работник. Японский метод управления качеством приносит
ощутимый результат на производстве, в широком складском хозяйстве, таким
образом улучшает эффективность предприятия в целом.
При анализе всех вышеперечисленных методик бережливого
производства возможен вывод о том, что все инструменты находятся между
собой в тесной взаимосвязи. Применение только одного из них не повлечет
максимального эффекта. Для существенности и ощутимости изменений
требуется внедрение большой части методов lean production.
Ведя речь о темпах введения Lean системы на складе следует помнить,
что не представляется возможным изменение структуры и культуры
предприятия за один день. Результаты, полученные ввиду реализации
концепции Lean, могут быть увидены спустя определенный период времени.
Рост скорости исполнения заказа, сокращение уровня запасов, снижение потерь
– это все может быть результатов введения бережливого производства.
Таким образом, в каждой функциональной сфере логистики существуют
склады. Работа склада в этих сферах имеет ту или иную специализацию и
назначения. Политика технической оснащенности склада определяется во
многом спецификой этой работы.
Складское хозяйство, а также склады, входящие в это хозяйство в
системе логистики, может работать эффективно, но для этого нужно сначала
решить некоторые проблемы. Среди проблем, решаемых предприятиями при
формировании хозяйства и оптимизации работающих складов, выделяются:
выбрать или склад общего пользования или свой склад;
определить число складов, а также разместить сеть складов;
выбрать место размещения склада;
определить виды и размеры складов;
разработать систему складирования.
Указанное имеет особенную актуальность тогда, когда предприятие
входит на новый рынок сбыта; когда меняются объемы потребления; растет
конкуренция; потребители территориально распределены и т.д.
32
Глава 2. Состояние управления складской деятельностью
ООО РЦ «Северо-Западный»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
Объединив коллектив профессионалов, имеющих многолетний опыт
работы в сфере логистики, молодая, динамично развивающаяся компания
предоставляет полный комплекс качественных логистических услуг, связанных
с перевозкой, экспедированием, перевалкой и ответственным хранением
продуктов питания (температурный режим +18°С) и других грузов.
Грамотный персонал, ответственный подход к выполнению
поставленных задач, отапливаемый складской комплекс на базе логистического
терминала класса «А» и удобная локация (Кубинская улица - рядом съезд с
КАД и ЗСД, близкое расположение Московского, Пулковского и Таллиннского
шоссе, соседство с сортировочной ж/д станцией «Предпортовая») – всё это дает
преимущество нашим клиентам, как при заказе услуг Кросс-докинг и 3PL, так и
при оптимизации собственных транспортных издержек на доставку товара до
места перевалки и склада ответственного хранения.
ООО «РЦ Северо-Западный» оказывает полный спектр услуг, связанных
со складской логистикой и ответственным хранением различных грузов (в т.ч. и
продуктов питания):
- долгосрочное хранение;
- краткосрочное хранение;
- перевалка грузов без постановки на хранение;
- консолидация грузов с последующей погрузкой и доставкой (при
необходимости).
Ответственное хранение и все сопутствующие логистические операции
осуществляются в рамках складского комплекса класса А – однообъемного
склада для хранения грузов, созданного по современным технологиям:
- Отапливаемый склад для хранения Продуктов Питания
(температурный режим +18° С);
- Возможность хранения сухих грузов, подконтрольных ветеринарному
33
надзору;
- Высота потолков не менее 10м;
- Здание оснащено системой пожаротушения и противопожарной
сигнализацией;
- Производится круглосуточное видеонаблюдением и охрана периметра;
Для удобства клиентов предусмотрена удобная локация складского
комплекса, транспортная развязка и территория для маневрирования
большегрузной техники. Для более полной характеристики деятельности ООО
РЦ «Северо-Западный» необходимо рассмотреть основные экономические
показатели за 2015-2017 гг. (Таблица 1).
Таблица 1
Основные экономические показатели ООО РЦ «Северо-Западный»
за 2015-2017 гг.
Показатели
Значение показателя
Изменение,
(+,-)
Темп
роста, %
2015 г.
2016 г.
2017 г.
2017 г. к
2015 г.
2017 г. к
2015 г.
Выручка, тыс. руб.
39205
41304
43780
4575
111,67
Среднесписочная
численность
работников, чел.
94
96
102
8
108,51
Среднегодовая
выработка 1
работающего, тыс.
руб./чел.
417,1
430,3
429,2
12,1
102,90
Фонд оплаты труда,
тыс. руб.
34210
34850
35420
1210
103,54
Среднегодовой
уровень оплаты
труда (1
работающего), тыс.
руб./чел.
363,9
363,0
347,3
-16,6
95,44
Среднегодовая
стоимость ОПФ, тыс.
руб.
4510
4805
4805
295
106,54
Среднегодовая
стоимость
оборотных фондов,
тыс. руб.
8648
9083
11435
2787
132,23
Фондоотдача, %
69,191
69,383
72,458
3,267
104,72
Фондоемкость
0,0145
0,0144
0,0138
-0,007
95,17
Себестоимость, тыс.
руб.
29500
31149
32657
3157
110,70