66
Таблица 14
Оценка критериев консультанта
Наименование качеств
Оценка
Процент
значимых
оценок
1. Профессиональная компетентность по профилю
занимаемой должности
4,56
94
2. Коммерческие способности
4,34
89
3. Способности к организации и планированию
4.47
83
4. Умение предвидеть, интуиция
4,10
83
5. Инициативность, творческие способности
4,29
94
6. Умение руководить людьми
4,58
100
7. Готовность брать ответственность на себя
4,47
94
8. Обязательность, пунктуальность
4,42
100
9. Требовательность, жесткость
4,42
100
10. Работоспособность, выносливость
4,56
100
11. Способность к работе в команде
4,81
89
12. Гибкость, дипломатичность
4,34
89
13. Доброта, отзывчивость
4,06
89
14. Честность, порядочность
4,29
94
Отношение к сотруднику в коллективе (социометрия)
+
-
Баланс
Раб.
Отп.
Раб.
Отп.
Раб.
Отп.
8
1
2
-
+6
+1
В организации можно использовать экспертные методы оценки
персонала, а именно психологическое тестирование.
По окончании испытательного срока непосредственный руководитель
проводит с испытуемым работником собеседование, в ходе которого
анализируется содержание листа прохождения адаптации, и подводятся итоги
испытания. Работник должен подписать окончательно заполненный лист
испытания.
Работнику, не выдержавшему испытание, под роспись передается
(направляется по почте заказным письмом) уведомление о расторжении
договора по установленной форме и в трудовой книжке работника
производится соответствующая запись.
На основе результатов анкетирования и психологических портретов
разработать систему моральных и материальных стимулов для улучшения
качества труда и повышения самооценки персонала. При этом важно
67
определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее
эффективны.
Создать стимулирующие ориентиры для каждого сотрудника. Для этого
следует отражать все возможные дополнительные материальные
вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним. При этом
персональная мотивация сотрудников не должна сводиться лишь к
предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение
работы.
Проработать возможность введения материального поощрения
персонала по результатам поведения коллективных мероприятий.
Система, разрабатываемая для стимулирования персонала на
предприятии ОАО «КРЦ-Прикамье». должна включать в себя:
1) порядок сбора информации по персоналу;
2) информацию об эффективности организационной структуры
компании;
3) разработку и внедрение методов стимулирования персонала.
Разрабатываемая система стимулирования персонала должна:
а) охватывать все службы предприятия;
б) охватывать весь спектр данных о его деятельности;
в) быть ориентированной на внутренних пользователей предприятия.
При внедрении системы стимулирования персонала может встать ряд
проблем: формирование команды, необходимость обучения персонала,
неприятие нововведений коллективом.
Грамотно выстроенная система стимулирования позволит повысить
уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность
его деятельности.
Для управления данной системой предлагается ввести штатную единицу
в отдел по управлению персонала в должности специалиста по мотивации
персонала. Требование к специалисту стаж работы не менее 5 лет в данной
области, наличие высшей категории.
68
Основные функции специалиста по мотивации:
1) Анкетирование, обработка данных, разработка программ.
2) Анализ отклонений фактических показателей от плановых,
выявление причин отклонений.
3) Подготовка ежемесячной аналитической записки по Службе
управления персоналом.
4) Подготовка форматов оценочных листов: заполнение данных о
фактическом выполнении показателей деятельности в соответствии с
Положением «О мотивации».
Произведем расчет затрат организацию рабочего места и на оплату труда
данной штатной единицы.
ЗП
специалисты и рабочие высших квалификаций
= 17332,3 руб.
Годовой фонд оплаты труда данного специалиста составит
17332,3*12 = 207987,1 руб.
Для организации рабочего места потребуются следующие расходы на
вычислительную технику, рабочего оборудования (стол, стул), средства связи,
канцелярские товары и прочие расходы.
Для удобства подсчета расчетов затрат по организации рабочего места
специалиста по стимулированию персонала сгруппируем и оформим в виде
таблицы 15.
Таблица 15
Затраты на организацию штатной единицы - специалиста по
стимулированию персонала ОАО «КРЦ-Прикамье»
Элемент затрат
Сумма, тыс.
руб.
Удельный вес, %
1. Расходы на оплату труда
2. Отчисления по страховым взносам
(30,2% от стр.1)
3. Затраты на организацию рабочего
места
208,0
62,8
50
64,8
19,6
15,6
Итого текущие затраты на
организацию штатной единицы -
специалиста по стимулированию
персонала ОАО «КРЦ-Прикамье»
320,8
100
69
Эффективность внедрения штатной единицы для предприятия ОАО
«КРЦ-Прикамье» можно будет оценить в комплексе.
В результате опроса было установлено, что большая часть работников на
предприятии ОАО «КРЦ-Прикамье» не удовлетворена своей заработной платой.
Из анализа учредительных документов исследуемого предприятия, нам
известно, что при расчете заработной платы на предприятии учитывается
премия.
Следовательно, на изменение размера заработной платы может повлиять
премия. Для этого нами предлагается пересмотреть «Положение о
премировании», так как установленные в нем порядок и правила начисления
премии устарели и не отвечают требованиям рыночной экономики.
Премирование работников рассматривать и назначать по итогам
предыдущего месяца. Премиальный фонд формировать при выполнении
предприятием плана работы, который устанавливается помесячно.
Увеличить премиальный фонд на 30% за счет увеличившейся выручки.
Установить фиксированную величину премиального фонда.
Премиальный фонд распределять в следующих размерах:
10% - премия генерального директора
20% - фонд руководителей управлений и обособленных отделов
70% - премиальный фонд работников.
Рассчитаем сумму Фонда оплаты труда работников на 2017 год.
Средняя заработная плата специалиста – 20 137 руб.
Численность специалистов на 2016 год по плановой численности – 98
человек.
ФОТ на 2016 год = 20,14 тыс. руб.*98 чел. * 12 мес. = 23755,2 тыс. руб.
Заработная плата на 2016 год (70% в структуре ФОТ) = 23755,2 тыс. руб.
* 0,7 = 16628,6 тыс. руб.
Премиальный фонд на 2016 год (30% от ФОТ) = 23755,2 тыс. руб. * 0,3 =
7126,6 тыс. руб.
70
Премиальный фонд на 2017 год (увеличен на 30% по сравнению с 2016
годом) = 7126,6 тыс. руб. * 1,3 = 9264,6 тыс. руб.
ФОТ на 2017 год с учетом увеличения премиального фонда = 9264,6 тыс.
руб. + 16628,6 тыс. руб. = 25893,2 тыс. руб.
Таблица 16
Структура премиального фонда при новой системе премирования
Блоки премиального
фонда
Сумма каждого блока
на 2016 год (прогноз),
тыс. руб.
% соотношение блока,
в общем премиальном
фонде
Премиальный фонд
работников
6485,2
70%
Фонд руководителей
управлений и
обособленных отделов
1852,9
20%
Премия фонда
генерального директора
926,4
10%
Итого
9264,6
100%
Премиальный фонд руководителей управлений и обособленных отделов
распределять по оценкам за отдельные производственные показатели работы
сотрудников, за добросовестное отношение к должностным обязанностям.
Повысить удовлетворенность трудом и, соответственно, снизить
текучесть персонала позволит организация транспортировки персонала
служебным транспортом.
Рассмотрим вариант: наем транспортного средства с водителем.
Для этого предлагается воспользоваться услугами профессионального
транспортно-экспедиционного агентства.
Рассмотрим деловое предложение ООО «МаксТранс».
Воспользовавшись прейскурантом на услуги компании, рассчитаем
аренду автомобиля для транспортировки персонала на служебном транспорте. В
данном случае потребность в автотранспорте составит 4 часа в день.
Итак, подведем итог:
1) стоимость 1 часа аренды автомобиля – 600 руб.
2) за один день аренда автомобиля составит 4 * 600 = 2 400 рублей;
71
3) за 249 рабочих дней аренда автомобиля составит 249 * 2 400 = 597 600
рублей.
При аренде автомобиля с водителем у транспортно - экспедиционного
агентства затраты составят 597 600 руб. в год.
Кроме перечисленных затрат на совершенствование системы управления
персоналом с целью снижения текучести кадров, потребуются следующие
затраты (таблица 17).
Таблица 17
Затраты на совершенствование системы управления персоналом в
руб.
Вид затрат
Месяц
Год
1. Проведение аттестации
Затраты на бумагу
1 500
18 000
Затраты на распечатку рекламных
буклетов
7 500
90 000
2. Обучение
5 000
50 000
Повышение квалификации
управляющего персонала
50 000
Повышение квалификации
обслуживающего персонала
100 000
3. Нематериальная мотивация
Подарочный сертификат
3 000
60 000
Итого постоянных затрат
-
368 000
Суммарные затраты на мероприятия на предложенные мероприятий
составят 597,6+368+320 ,8 = 1286,4 тыс.руб.
Премирование работников предлагается осуществлять из
нераспределенной прибыли прошлых лет.
3.2. Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий
Итак, предложенные меры по снижению текучести персонала,
направленные на повышение эффективности деятельности предприятия будут
способствовать увеличению основных экономических показателей предприятия
и повышению эффективности работы персонала. Эти меры окажут также
положительное влияние на укрепление имиджа ОАО «КРЦ-Прикамье».
72
Для того, чтобы оценить экономический эффект от изменения системы в
результате предложенных мероприятий, был проведен опрос специалистов
предприятия, в результате которого были получены следующие данные.
При опросе учитывался уровень компетенций эксперта:
руководитель подразделения и их заместители – 5 баллов;
специалист – 3 балла.
В опросе приняли участие 3 руководителя отделов и 5 специалистов.
Таблица 18
Увеличение выручки ОАО «КРЦ-Прикамье» в результате
предложенных мероприятий
Наименование
Результат 1
Результат 2
Результат 3
% увеличения выручки
3%
5%
8%
Количество баллов
15 (3 рук)
16 (3 рук и 2
спец)
20 (1 рук, 5 спец)
Для расчета было принято предположение, что перечисленные события
составляют полную группу событий, поэтому в случае изменения системы
управления предприятием возможно увеличение выручки на: 0,15*3% +
0,16*5% + 0,20*8% = 0,45% + 0,8% + 1,6 % = 2,85%
Для того, чтобы оценить экономический эффект необходимо определить
выручку организации на 2017 год, но в расчет будем брать увеличение выручки
только за счет предлагаемых мероприятий без учета ежегодного роста выручки
по причине усиления деловой активности. Получаем результат: 124681*1,0285
= 128234 тыс. руб.
Общие затраты на предложенные мероприятия по совершенствованию
системы мотивации составят: 965,6 тыс.руб. в год.
Внедрение предложенных рекомендаций реально, если в 2017 году
кардинально не изменится финансовая ситуация как в стране, так и на
предприятии ОАО «КРЦ-Прикамье».
Экономический эффект от реализации данных мероприятий – это
разница между планируемым приростом объема продаж, полученного в
результате реализации предложений по совершенствованию, и расходами на эти
мероприятия.
73
Э = (Пв – Зр) – Врп (5)
где Э – экономический эффект от внедрения мероприятий, тыс. руб.;
Пв – планируемый показатель объема реализации после проведения
мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.;
Зр – затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.
Врп - выручка от реализации за 2016 г., тыс. руб.
Э = 128234 – 124681– 1286,4 = 2266,6 тыс. руб.
Можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых
мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия в 1286,4 тыс.
рублей дадут экономический эффект на 2266,6 тыс. руб. в 2017 году.
Ожидаемый эффект от предложенных мероприятий однозначно
окажется доходным мероприятием (таблица 19).
Таблица 19
Показатели экономической эффективности предлагаемых
мероприятий
Показатель
Единицы измерения
Тыс.руб.
%
Затраты на реализацию предложенных
мероприятий
1286,4
-
Увеличение выручки предприятия
3553,0
2,85
Экономический эффект от реализации
мероприятий (2-1)
2266,6
-
Предложенные мероприятия будут иметь положительный эффект для
деятельности предприятия ОАО «КРЦ-Прикамье».
Таким образом, опираясь на проведенное исследование, предлагается
ряд мероприятий по снижению текучести:
1) Ввести в штат специалиста по мотивации персонала.
2) Разработать и внести на рассмотрение ОАО «КРЦ-Прикамье»
Положение «О премировании» по итогам работы за месяц.
3) Проработать возможность введения материального поощрения
персонала по результатам проведения коллективных мероприятий.
4) Расширить социальный пакет.
74
5) Использовать как материальное, так и нематериальное
стимулирование.
6) Внедрить новую эффективную программу адаптации персонала,
7) Воспользоваться системой оценки и аттестации персонала после
прохождения испытательного срока.
Данные мероприятия будут способствовать повышению
удовлетворенности персонала организации трудом и снижению текучести
кадров.
75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Под текучестью персонала понимается движение рабочей силы, которое
может быть обусловлено неудовлетворенностью работника рабочим местом
или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Сегодня
текучесть кадров является одной из наиболее важных проблем, с которыми
сталкиваются современные компании.
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для снижения текучести
кадров, необходимо стремиться к устранению причины, приводящих к ее росту
или способствующих ее сохранению на высоком уровне. Поэтому главной
задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений,
направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к
уровню ниже критического значения. Для того, чтобы облегчить разработку
таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение тщательного
анализа возможных причин, вызывающих данное явление. Проведение
подробного анализа затрудняется значительным числом факторов,
оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких
случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать
факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.
Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд
преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в
масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с
анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того,
чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты
труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем
последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде
одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального
обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по
своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность