56
0
10
20
30
40
50
60
70
1. Материальное
стимулирование
2. Моральное
стимулирование
З. Меры
административног
о воздействия
4. Трудовой
настрой
коллектива
5. Экономические
нововведения в
компании
6. Общая
социально-
экономическая
ситуация в стране
7.Боязнь потерять
работу
8.Элементы
состязательности
Показатели
Значение показателя, %
Совершенно не действует Действует незначительно Снижает Действует незначительно Повышает
Действует существенно Снижает Действует существенно Повышает Действует очень существенно Снижает
Действует очень существенно Повышает
Рисунок 7. Влияние факторов на трудовую активность
Моральное стимулирование лучше сочетать с материальным используя
принцип вознаграждения за коллективный результат, тем самым задействуя
потенциал хороших взаимоотношений с коллегами.
Таблица 11
Ранжированные результаты анкетирования персонала ОАО «КРЦ-
Прикамье» на вопрос о приоритетных характеристиках работы, %
Характеристика работы
Количество,
%
Высокая заработная плата
77
Благоприятный психологический климат
54,54
Возможность удовлетворить свои потребности
45,4
Самостоятельность в выполнении работ
45,45
Благоприятные условия труда
36,36
Возможность общения в процессе работы
31,82
Разнообразие работы
27,27
Возможность профессионального роста
25,4
Престиж профессии
22,73
Возможность должностного продвижения
21
Сложность работы
15
Низкая напряженность труда
10
Обеспеченность средствам труда
4,55
Приоритетными характеристиками работы выделены высокая
заработная плата и благоприятный психологический климат в коллективе.
57
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Высокая
заработная плата
Благоприятный
психологический
климат
Возможность
удовлетворить свои
потребности
Самостоятельность
в выполнении работ
Благоприятные
условия труда
Возможность
общения в процессе
работы
Разнообразие
работы
Возможность
профессионального
роста
Престиж профессии
Возможность
должностного
продвижения
Сложность работы
Низкая
напряженность
труда
Обеспеченность
средствам труда
Характеристика работы
Значение показателя, %
Рисунок 8. Характеристики работы, приоритетные для работников в
порядке убывания
По данным таблицы и рисунке 8 можно сделать вывод о том, что для
работников предприятия наиболее важны в работе возможность получить
высокую заработную плату – 77% опрошенных, благоприятный климат в
коллективе – 54,5% и возможность удовлетворить свои потребности – 45,4%.
Позитивным в деятельности Службы управления персоналом является:
а) -улучшилось качество подбора работников на руководящие должности;
б) -осуществляется более глубокое и всестороннее изучение
кандидатов.
После проведения анализа системы управления персоналом на
предприятии можно сделать следующие выводы:
1) Система управления персоналом имеет комплексный характер,
однако, отсутствует подсистема управления мотивацией поведения персонала.
2) Анализ показал «слабые места» системы управления персоналом:
несовершенна взаимосвязь мотивации и оплаты труда.
3) Анализ системы управления персоналом свидетельствует о том, что
в данной системе имеется достаточное количество серьезных недостатков, в
именно, наличие:
58
4) Неэффективной системы мотивации. Основные причины
неудовлетворенности человеческих ресурсов трудом, это: низкая оплата труда,
недостаток нематериального стимулирования и т.д.;
5) Недостаточное внимание уделяется обучению персонала. Работники
предприятия проходят повышение квалификации или курсы обучения 1 раз в
год.
Для решения имеющихся проблем предлагается:
1) Совершенствовать систему мотивации и стимулирования работников
охраны.
2) Вести постоянный мониторинг уровня оплаты труда в регионе, с
целью своевременного реагирования на изменения оплаты труда в интересах
персонала и сохранения кадрового потенциала Общества.
3) Организовать новый отдел.
4) Совершенствовать другие функции управления персоналом.
59
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СНИЖЕНИЮ
ТЕКУЧЕСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Мероприятия по снижению текучести кадров в ОАО «КРЦ-Прикамье»
Основными задачами, которые необходимо решить ОАО «КРЦ-
Прикамье» в ходе реализации предложенных мероприятий будут:
1) Ввести в штат дополнительную единицу – специалиста по мотивации
персонала.
2) Проработать возможность введения материального поощрения
персонала по результатам проведения коллективных мероприятий.
3) Участвовать в развитии персонала.
По результатам проведенного анализа были сформулированы следующие
предложения по совершенствованию СУП:
Опираясь на проведенный анализ системы управления персоналом,
разработаем ряд мероприятий по ее совершенствованию.
Для предоставления услуг высокого качества предлагается разработать
программу для персонала, которая будет включать следующие этапы:
1. Индивидуальное развитие. Обучение навыкам нового менеджмента с
использованием справочников.
2. Совершенствование системы подбора и адаптации персонала.
3. Тренинг и обучение. Необходимо проводить обучающие курсы по
развитию менеджмента.
4. Мотивация персонала. Необходимо шире использовать
нематериальное стимулирование, усовершенствовать премирование работников.
Для оптимизации процесса отбора кадров предлагаем ввести тестовый
запрос к кандидату и систему проверочных испытаний. Ниже представлен
бланк самооценки кандидата (Таблица 12).
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все
должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее
работников. Предлагается, чтобы данная работа проводилась буквально по всем
специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере
60
будет, определятся разницей между наличной рабочей силой и будущей
потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход
на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока договора найма,
расширение сферы деятельности организации.
Таблица 12
Бланк самооценки кандидата на вакантную должность
Параметры
Оценки (по
пятибалльной
системе)
Ф.И.О. претендента
Наименование вакантной должности
Общий вид: манера поведения, умение говорить,
состояние здоровья
Характерные черты: настойчивость, уверенность
в себе, трудолюбие, терпимость
Интеллект, способности
Соответствующий опыт работы и / или знания
Образование
Склонности, интересы
Готовность немедленно приступать к работе
Общая приемлемость кандидата (с учетом
будущих потребностей фирмы)
ИТОГО:
Отбор на должность будет производиться с учетом базы данных,
сформированной в результате набора претендентов на занимаемую должность.
Использование различных методов способствует отбору наиболее талантливых
руководителей и специалистов, которые во многом обеспечивают стабильное
развитие предприятия. Предлагается, чтобы каждый претендент при
поступлении должен пройди сложную формальную систему отбора. Для этой
цели работники кадровых служб должны использовать систему проверки и
анализа качеств работника.
Для использования в компании предлагается следующие этапы отбора
персонала:
1 Предварительный отбор (по документам) (ОУП)
2 Заполнение тестовых форм - диагностика деловых и личностных
качеств и характерологических особенностей с помощью тестов (ОУП).
61
3 Собеседование с непосредственным руководителем.
На первом этапе каждый претендент заполняет анкету для поступающих
на работу и пишет заявление. В заявлении он должен изложить свою просьбу о
принятии его на должность, а также указать, какие должности, по его мнению,
он может занимать и, какую работу выполнять. Здесь же он должен дать
информацию о своей квалификации. Это заявление должно быть коротким,
четким и не повторять содержание анкеты. Заявление пишется в произвольной
форме, так как его содержание, стиль изложения могут быть предметом
изучения и дополнительной информации о грамотности претендента и уровне
его общего развития.
На втором этапе оцениваются деловые и личностные качества
претендента. При отборе необходимо учитывать особенности личности
претендента, его деловые личностные характеристики, психофизиологические
особенности.
На третий этап отбора выходят те претенденты, которые прошли первый
и второй этапы.
Собеседование является заключительным этапом отбора. Оно позволяет
ознакомиться более тщательно с претендентами на должность. На данном этапе
сопоставляются данные кандидата с требованиями, предъявленными на
должность, согласно бланку.
Проводится оценка. Оценка должна проводиться строго индивидуально.
Этот бланк работники кадровой службы должны заранее предоставить тем
руководителям, которые будут проводить собеседование. Информация
полученная, в результате собеседования является строго конфиденциальной,
поэтому бланки собеседования должны быть запечатаны в конверт и
передаваться руководителями, проводящими собеседование.
Итоговая характеристика должна включать: подробное перечисление
деловых и личностных качеств оцениваемого, выявленных способностей, опыта
и теоретической подготовки работника, его соответствие характеру работы, на
которую он претендует, степень готовности к занятию конкретной должности,
62
перспективность для последующего продвижения и т.д. Учитывается
мотивационная сфера, заинтересованность в работе именно на этом
предприятии.
Если претендента принимают на работу, издается приказ о приеме и
заключается с ним трудовой договор.
При отказе в работе необходимо провести беседу с этими
претендентами. Назвать их положительные качества, высокие оценки,
полученные при тестировании, и т.д. Попытаться определить сферу
деятельности, где они могли бы работать более эффективно и добились бы
лучших результатов. Отказ в приеме на работу мотивировать несоответствием у
претендента только отдельных параметров, не затрагивающих достоинство
человека, например: (малый опыт работы, отсутствие специального
образования и т.д.).
Закончить беседу на положительной оценке претендента и с
сожалением, что сотрудничество с ним не состоялось. Человек, которому
отказали, должен уходить не с чувством личного оскорбления, что его не
поняли, не оценили его достоинств.
Процесс внедрения новой схемы процесса адаптации персонала
организации направлен на осуществление следующих моментов в деятельности
предприятия:
1. Разработка документационного обеспечения, регламентирующего и
функционально закрепляющего процедуру социальной адаптации работников
организации (план адаптации персонала, положение о наставничестве, памятка
нового сотрудника).
2. Использование нового вида программы профессиональной
ориентации и адаптации позволит упростить и значительно усовершенствовать
процесс вхождения нового сотрудника в организацию и максимально провести
активизацию творческого потенциала уже работающего персонала.
3. Улучшение уровня сплоченности и внутреннего интегрирования,
что будет способствовать развитию коллектива в целом.
63
Прохождение адаптационного периода связано с заполнением
следующие документы:
- адаптационный лист
- бланк оценки адаптации.
Адаптационный лист следует заполнять через неделю с начала работы
совместно с руководителем. В течение первого месяца работы можно
обсуждать все возникающие в процессе начального периода проблемы.
Бланк оценки адаптации необходимо заполнить через один и через три
месяца со дня приема на работу (приложение 7).
Бланк оценки адаптации фиксирует результаты оценки и хранится в
личном деле сотрудника. Один раз в месяц в течение трех месяцев
руководителю необходимо написать отзыв о работе нового сотрудника в
период адаптации по установленной форме. Отзыв позволит установить
отрицательные факторы адаптации и принять меры по их устранению. В
заключение испытательного срока сотрудник должен заполнить анкету
(приложение 8).
Заключительным этапом внедрения и реализации программы адаптации
и профессиональной ориентации является оценка и аттестация персонала.
Процедура оценки
Предварительный этап. Включает подготовку и проведение
презентации для руководства проекта внедрения аттестации. Грамотное
обоснование и проведение презентации является залогом полного понимания и
сотрудничества с руководством.
Создание «Положения об аттестации персонала». Этап формализации
всех стандартов, методов, правил деятельности в рамках процедуры аттестации
в виде внутреннего документа организации.
«Положение об аттестации персонала» - нормативный документ, целью
которого является установление единых требований к периодичности,
процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а также к
содержанию, порядку разработки и утверждения методик аттестации. Этот
64
документ в компании разработан, но требуется его корректировка в
соответствии с новым проектом.
Формирование графика проведения аттестации: аттестация по
истечению испытательного срока. Аттестационная комиссия проводит оценку
профессиональной и корпоративной компетенции сотрудников методом
собеседования.
Подведение итогов аттестации
На послеэкзаменационном заседании комиссии обсуждаются:
-результаты экспертной оценки;
-результаты других дополнительных методов оценки, если они
применялись.
Открытым голосованием принимается решение о соответствии
сотрудника занимаемой должности и, соответственно, об успешном
прохождении испытательного срока.
По окончании аттестации принимается решение: сотрудник не
соответствует занимаемой должности. На основании этого решения сотрудник
может быть принят на соответствующую должность или уволен в соответствии
с трудовым законодательством;
Для ОАО «КРЦ-Прикамье» интересно применение метода перекрестной
социометрической оценки (таблица 13).
Метод перекрестной социометрической оценки (ПСО) может считаться
разновидностью упомянутого выше метода оценки по принципу «360».
Описанная основная анкета ПСО обычно сопровождается анонимной
мини-анкетой для измерения отношений в коллективе по методу Я. Морено.
Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и
аутсайдеров. Оценка деловых и личностных качеств ( см. приложение 9)
65
Таблица 13
Характеристики применения
Характерис
тика
метода
Атестаци
онная
комиссия
Ранжиро
вание
Оценоч
ные
шкалы
Оценка
по
результа
там
(МВО)
Социом
етрия
Аssеss
mеnt
Сеntеr
Количестве
нная
определенн
ость
Нет
Частично
Есть
Частично
Есть
Частичн
о
Трудоемкос
ть
Высокая
Низкая
Низкая
Высокая
Средняя
Высокая
Приемлемо
сть для
сотруднико
в
Средняя
Низкая
Средняя
Высокая
Высокая
Высокая
Приемлемо
сть для
руководите
ля
Средняя
Высокая
Высокая
Высокая
Высокая
Высокая
Полезность
для
обосновани
я
вознагражд
ений
Низкая
Средняя
Средняя
Высокая
Низкая
Низкая
Полезность
для
обсуждени
я с
сотрудника
ми
Низкая
Низкая
Средняя
Очень
высокая
Высокая
Высокая
Полезность
для
определени
я
потенциала
к росту
Средняя
Низкая
Низкая
Высокая
Высокая
Очень
высокая
Рассмотрим на примере консультанта, проходящего испытательный срок,
как будет происходить оценка этого работника:
Итоговый оценочный лист / Сотрудник: консультант / Итоговый балл:
4,43