16
эффективности труда. Использование различных методов оценки персонала,
определение критериев оценки дает возможность оценить эффективность
управления кадрами на предприятии.
Управление персоналом, как составная часть менеджмента придает
особое значение стратегическому управлению, который позволяет при
соблюдении определенных условий получить стратегический эффект. Под
влиянием промышленной революции зарождается принципиально новое
общество. Основу этого общества закладывают информация, интерес и
интеллект. В таком обществе наука и разум как непосредственная
производительная сила является главным источником общественных богатств.
Анализ управления персоналом в России позволяет выявить такие
главное просчеты:
- Слабая ориентация на имидж сотрудников предприятия.
Обезличивание приводит к демотивации.
- Неадекватная горизонтальная система интеграции важных функции
управления, таких как вознаграждение, оценка, развитие сотрудников и набор.
Менеджеры плохо учитывают их взаимосвязь или выполняют эти функции вне
комплексного единого подхода к персоналу.
- Недостаточное вовлечение руководителей и сотрудников в
реализацию и разработку концепций управления.
- Игнорирование изменений, которые происходят в ценностных
ориентациях людей, безучастное отношение к средствам достижения целей и к
самим целям деятельности разных групп.
Оценка эффективности управления персоналом предприятия включает в
себя анализ состояния текучести кадров на предприятии.
Таким образом, система управления персоналом в процессе своего
развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя
не существует унифицированных форм построения системы управления
персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна,
можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом
17
как инновации. Ключевые направления по работе с персоналом
осуществляются через кадровую политику. Термину «кадровая политика»
присуще несколько значений. Наиболее общее определение данного понятия
следующее: под кадровой политикой понимается система правил и норм,
которые должным образом осознаны и определены, а также четко
сформулированы и закреплены. Кадровая политика позволяет привести
человеческие ресурсы в соответствие с долговременной стратегией
организации. В данном случае кадровая политика требует обращения
внимания на особенности реализации властных полномочий и стиля
руководства. При этом кадровая политика отражается в различных внутренних
документах, к которым относятся: правила внутреннего распорядка,
коллективный договор и, непосредственно, философия организации
6
. Таким
образом, кадровая политика включает в себя весь перечень мероприятий по
работе с персоналом.
К таким мероприятиям относятся: отбор, составление штатного
расписания, аттестация, обучение, продвижение персонала. В соответствии с
кадровой политикой организации, представленные выше, составляющие могут
быть заранее запланированы и согласованы. Кадровая политика напрямую
связана со стратегической целью и текущими задачами организации. Кадровая
политика характеризуется набором конкретных правил, пожеланий и
ограничений, которые реализуются, как в процессе непосредственного
взаимодействий между работниками, так и во взаимоотношении между
работником и организацией в целом
7
.
Кадровую политику в узком смысле можно рассматривать как работу
административного персонала и общественных организаций организации со
всем коллективом. Кадровая политика может рассматривается через
6
Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2013. –
С.107
7
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ.- М.: Дело Лтд, 2015. –
С.78
18
взаимодействие с его социальными и функциональными группами, с каждым
человеком в отдельности
8
.
Кадровая политика является инструментом управления. Ее можно
представить в качестве организующей деятельности, которая имеет целью
слияние усилий всего персонала организации с целью решения выдвинутых
задач. Таким образом, большинством отечественных авторов выдвинуто для
всех работников такое понятие как «кадры». Имеются ввиду все группы
работников, но только на уровне предприятия.
В результате группировки всех имеющихся точек зрения в одну
проблему, можно определить три основных подхода для определения кадровой
политики в менеджменте:
- обеспеченность предприятия качественными человеческими ресурсами.
При этом обязательно включается планирование, отбор, найм,
высвобождение работников, а также анализ текучести кадров;
- процесс развития персонала организации (профориентация,
переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации,
организация продвижения по службе);
- процесс совершенствования предприятия, процесс совершенствования
стимулирования труда, процесс обеспечения техники безопасности, разработка
и реализация социальных выплат.
Большинством авторов кадровая политика рассматривается как подбор,
расстановка и выдвижение трудовых ресурсов, которые заняты в
производственной деятельности и выполняют управленческие функций на
разных уровнях управленческой структуры предприятия.
Кадровую политику необходимо связывать со всеми областями
хозяйственной политики предприятия. Все решения, принимаемые в рамках
кадровой политики предприятия, должны приниматься во взаимоувязке со
всеми функциональными подсистемами управления предприятия.
8
Маслов Е.В. Управление персоналом. -М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2015. - С.74
19
Таким образом, кадровая политика должна быть увязана с управлением
научно-технической деятельностью, управлением производством, социальной
политикой и т.д.. Разработка и формирование кадровой политики оказывает
непосредственное влияние на деятельности организации.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что
управление персоналом - это деятельность, которая заключается в
формировании системы управления персоналом, планировании кадровой
работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала
и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом
организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения
персонала.
1.2. Факторы, определяющие текучесть кадров организации
Описывая проблему текучести кадров, специалисты по управлению
персоналом не всегда четко разграничивают понятия «движение кадров»,
«отток кадров», «выбытие кадров», «текучесть кадров». Это затрудняет
понимание сути социальных процессов, обозначаемых данными понятиями, и
организацию их исследования.
Прежде чем говорить о таком явлении, как текучесть кадров,
целесообразно рассмотреть сущность и содержание связанных с ним процессов,
в частности такого более сложного социального процесса, как движение кадров,
представляющего собой совокупность внутриорганизационного и внешнего
перемещений персонала. Внутриорганизационное движение кадров — это
трудовые перемещения в организации - горизонтальные либо вертикальные.
Горизонтальные перемещения персонала с одного рабочего места на другое с
целью ознакомления с различными производственными задачами принято
называть ротацией кадров. Вертикальные перемещения связывают с
профессиональной карьерой сотрудников. Внешнее движение персонала— это
перемещение кадров между организациями, отраслями и сферами экономики.
Применительно к отдельной организации внешнее движение персонала
20
включает процессы притока и оттока кадров. При этом приток связан с
поступлением работников на предприятие извне, а отток — с их увольнением и
выбытием за его пределы. В процессе оттока кадров условно выделяют
выбытие и текучесть (утечку) персонала. Причины выбытия возникают вне
предприятия в связи с объективными жизненными обстоятельствами
работника: смертью, утратой трудоспособности (инвалидностью),
необходимостью ухода за больным родственником, пенсионным возрастом,
призывом на военную службу, сменой места жительства и т.п. В результате
выбытия сотрудники «выпадают» из производственной сферы, временно или
навсегда теряют свою экономическую активность по объективным причинам,
воздействовать на которые не представляется возможным. Этот процесс
характеризуется как неизбежный отток персонала.
Текучесть (утечка) персонала обусловлена уходом работников с
предприятия по инициативе работодателя, собственной инициативе или
обоюдному желанию расторгнуть трудовые отношения. Причины текучести
могут быть связаны с неудовлетворенностью работодателя качеством труда
работника, неудовлетворенностью работника своим положением на
предприятии либо с обоюдной неудовлетворенностью
9
.
Результатом текучести становится переход работников с одного
предприятия на другое. В отличие от выбытия текучесть предполагает
сохранение экономической активности персонала, т.е. после ухода с прежнего
места работы сотрудник либо сразу приступает к работе на новом месте, либо
активно занимается своим трудоустройством. Текучесть персонала имеет
неорганизованный характер, однако ею можно управлять, в отличие от
выбытия. В отсутствие достаточного внимания со стороны администрации
предприятия проблема текучести кадров может приобрести стихийный
характер, нарушить кадровую стабильность компании, а в случае эскалации и
вовсе превратиться в неуправляемый лавинообразный отток персонала,
ставящий под угрозу существование организации. Таким образом, под
9
Маслов Е.В. Управление персоналом. -М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2015. – С.94
21
текучестью кадров понимается их неорганизованный отток, обусловленный
неудовлетворенностью работников своим положением на предприятии либо
неудовлетворенностью работодателя конкретными работниками.
Можно выделить два вида текучести: потенциальную и фактическую.
Потенциальная текучесть кадров — это готовность сотрудников к смене места
работы. Она предшествует фактической текучести и тесно связана с явлением
скрытой текучести, которая характеризуется наличием в организации
сотрудников, фактически не покинувших ее, но практически выключенных из
производственной деятельности. Скрытая текучесть может свидетельствовать
об утрате лояльности к предприятию, пассивном сопротивлении, саботаже,
оппозиции сотрудников руководству в связи с его просчетами, ошибками и
отсутствием внимания к их нуждам. В результате развития скрытой текучести
снижается качество труда, нарушаются сроки выполнения работ, увеличивается
число прогулов, опозданий, заболеваний, учащаются поломки оборудования из-
за небрежного обращения с ним, более частыми и длительными становятся
необоснованные перерывы в работе, снижается ответственность за ее
выполнение и за совершенные ошибки. Сотрудники организации,
подверженной скрытой текучести, ориентируются только на ближайшую
перспективу, полагаясь в своей работе на старый опыт и отрицая инновации.
Они практически полностью утрачивают трудовую мотивацию, стратегическое
и творческое мышление, интерес к обучению и повышению квалификации. В
целом скрытая текучесть наносит значительный вред производительности,
снижает конкурентоспособность организации на рынке труда, разрушает ее
позитивный имидж. Фактическая текучесть кадров связана с реальным уходом
работников с предприятия. В ее структуре можно выделить пассивную и
активную текучесть. Пассивная текучесть кадров — это их отток по инициативе
работодателя, вызванный его неудовлетворенностью конкретными
работниками.
В качестве основных причин пассивной текучести кадров можно
назвать: несоответствие сотрудников занимаемой должности; неоднократное
22
неисполнение ими трудовых обязанностей без уважительных причин; грубое
нарушение трудовых обязанностей (частые опоздания, прогулы, появление на
работе в нетрезвом состоянии, разглашение конфиденциальной информации
или персональных данных сотрудников, хищение, растраты, умышленное
уничтожение или повреждение имущества, нарушение требований охраны
труда, повлекшее за собой тяжкие последствия); совершение действий,
которые наносят организации серьезный ущерб; утрату доверия со стороны
руководства.
В большинстве случаев пассивная текучесть развивается вследствие
неудовлетворительного управления персоналом по таким важным
направлениям, как подбор и расстановка кадров, работа с кадровым резервом,
мотивация персонала. Ее порождают неграмотное планирование персонала,
авральный режим набора работни- ков, неэффективная процедура оценки
кандидатов, неправильная психодиагностика при подборе и расстановке кадров,
отсутствие контроля над адаптацией новых сотрудников, неадекватные меры по
введению в должность, несбалансированная система мотивации и
стимулирования. Активная текучесть — это отток кадров по инициативе
сотрудников, обусловленный их неудовлетворенностью производственной
средой (своим положением на предприятии). Производственная среда зависит
от целого ряда факторов трудовой жизни: условий, режима и содержания труда,
его оплаты, системы мотивации и стимулирования, профессионального роста и
развития, обеспечения законодательно установленных социальных гарантий,
социального пакета организации, заботы руководства о сотрудниках, стиля и
методов руководства, атмосферы в коллективе, корпоративной культуры,
имиджа и стратегической политики предприятия. На фоне
неудовлетворенности сотрудников формируются основные причины
увольнений, составляющие основу активной текучести кадров. На развитие
23
неудовлетворенности сотрудников по отдельным факторам трудовой жизни
влияет множество обстоятельств
10
.
Неудовлетворенность условиями труда вызывают: плохая оснащенность
рабочего места, отсутствие необходимого оборудования; низкое качество
материально-технических средств производства; использование примитивных
технологий, устаревшей техники и оборудования; нерациональное
распределение ресурсов в организации; нерациональное размещение
элементов производственной среды; несоответствие рабочего места
требованиям охраны труда; необеспеченность средствами индивидуальной и
коллективной защиты; вредные и опасные условия труда;
неудовлетворительные санитарно-гигиенические условия (некомфортный
температурный режим, повышенная влажность, плохая освещенность, шум,
сквозняки, загазованность, вибрация, перегруженность помещений
сотрудниками и др.); неудовлетворительное лечебно-профилактическое
обслуживание; повышенный риск травматизма и профессиональных
заболеваний; отсутствие места для питания, отдыха и личной гигиены во время
рабочих перерывов; неэстетичный вид производственных помещений.
Неудовлетворенность режимом труда порождают: неудобный график
работы; вахтовый метод; работа в выходные дни; частые сверхурочные;
постоянный аврал; неполная загруженность работой; неравномерная трудовая
загруженность; работа в ночное время; разъездной характер работы; отсутствие
свободного времени; ухудшение здоровья и личной жизни из-за чрезмерной
рабочей нагрузки.
Неудовлетворенность содержанием труда провоцируют: существенный
дисбаланс в соотношении затрат умственной и физической энергии,
приводящий к повышенной утомляемости сотрудников; дублирование
обязанностей; монотонность, рутинность работы; жестко фиксированный труд
без возможности проявления личной инициативы, принятия самостоятельных
10
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ.- М.: Дело Лтд, 2015. –
С.104
24
решений; отсутствие творческих элементов в работе, возможностей для
личного самовыражения в трудовой деятельности; несоответствие работы
ожиданиям сотрудника; малая престижность труда; бессмысленность работы;
избыточный контроль со стороны руководства; большой объем разноплановых
заданий; совмещение функций нескольких должностей; выполнение заданий,
которые по сложности превышают уровень компетенций работника.
Неудовлетворенность оплатой труда создают: частые или периодические
задержки заработной платы; низкий уровень заработной платы; оплата ниже
уровня, сложившегося на региональном и отраслевом рынках труда;
неконкурентоспособные ставки оплаты труда; несправедливая структура
оплаты; нестабильные заработки; отсутствие компенсации за сверхурочную
работу; неоплачиваемое совмещение должностей, расширение зоны
профессиональной ответственности и объема работы; отсутствие зависимости
заработной платы от результатов труда.
Неудовлетворенность системой мотивации и стимулирования
развивается под воздействием таких факторов как: отсутствие признания
достижений; превалирование отрицательных стимулов; несправедливость
взысканий; вычеты и удержания из заработной платы; отсутствие учета вклада
конкретного работника при назначении премий; существенные задержки с
вознаграждением.
Неудовлетворенность системой профессионального роста и развития
возникает по причине: отсутствия системы наставничества; отсутствия условий
для самообразования и обучения внутри компании; невозможности осваивать
новые технологии производства; финансового неучастия организации во
внешнем обучении сотрудников; создания условий, препятствующих
повышению образовательного уровня сотрудников; невозможности
повышения квалификации; отсутствия возможностей для карьерного роста;
отсутствия продвижения по службе.
25
Неудовлетворенность системой обеспечения законодательно
установленных социальных гарантий обусловливают: неполная оплата
расходов, связанных со служебными командировками; отсутствие возмещения
расходов при разъездном характере работы; нарушение гарантии
предоставления учебного отпуска и компенсации при совмещении работы с
профессиональным обучением; непредоставление ежегодного отпуска;
отсутствие компенсации стоимости медицинского профессионального осмотра;
невыплата или несвоевременная выплата страховых социальных пособий (по
временной нетрудоспособности, беременности и родам, при рождении ребенка,
по уходу за ребенком до достижения им полутора лет и др.).
Неудовлетворенность социальным пакетом организации возникает в
связи: с отсутствием социального пакета в организации; недостаточностью
социального пакета организации; бедным содержанием социального пакета по
сравнению с другими предприятиями и организациями; непредоставлением
социальных компенсаций, льгот и гарантий, предусмотренных социальным
пакетом организации.
Неудовлетворенность заботой о сотрудниках развивается по причине:
отсутствия таковой; нарушения положений коллективного договора;
отдаленности места жительства и затруднений с проездом к месту работы;
неразвитости социальной инфраструктуры предприятия (системы организации
общественного питания, отдыха, быта, оздоровления сотрудников); отсутствия
условий для организации полноценного досуга и отдыха (в том числе занятий
спортом); неустроенности детей, отсутствия возможностей для получения
места в детском саду, качественного образования, занятий в кружках и секциях;
недостаточности программ охраны здоровья; отсутствия корпоративной
поддержки при решении жилищно-бытовых проблем.
Неудовлетворенность стилем и методами руководства объясняется:
некомпетентностью руководителя в профессиональном плане; его неумением
выстраивать и развивать эффективные межличностные коммуникации;
деспотичным, репрессивным стилем руководства; излишней авторитарностью