55
выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль
исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными
руководителями, в частности возлагаются на главного инженера и мастера.
В связи с низкой текучестью кадров и необходимостью развития
кадрового потенциала и кадровой политики предлагается блок задач:
1. Проводить работу с молодежью в школах, ПТУ, техникумах, школах
обучения водителей, необходимо также проводить собрания, семинары, на
которых рассказывать о предприятии, о вакансиях, о сильных сторонах
(повышение квалификации) организации. А также дать понять молодежи, что
их специальности востребованы, что в них – будущих специалистах –
нуждается предприятие.
2. Проводить ярмарки вакансий, использовать СМИ и ресурсы интернета
для размещения объявлений о найме работников.
Люди заинтересуются вакансиями, появится «конкурс», а, следовательно,
и возможность выбора молодых энергичных сотрудников, с активной
жизненной позицией и относительно невысокой заработной платой. Как
следствие этого появятся новые молодые сотрудники, активно желающие
совершенствовать свою квалификацию. Отсюда вытекает повышение
эффективности работы всего коллектива, при постоянном уровне на
заработную плату. Однако новым сотрудникам необходимо будет следовать
нормам и правилам предприятия, сохранять и приумножать сформированные
годами ценности, что вызывает необходимость официального утверждения
документа под названием «Корпоративная этика ООО «Соврудник».
3. В целях повышения командного духа и развития конкуренции
предлагается расширение сферы деятельности организации и включение в нее
дополнительных профилей деятельности.
4. В целях сохранения кадрового состава в условиях невысокой
заработной платы, обусловленной периодом экономического кризиса в России,
рекомендуется создание и официальное утверждение документа
56
«Корпоративная культура (этика) ООО «Соврудник», в котором обозначить
сформированную систему мотивации сотрудников.
Предложенные изменения в системе стимулирования и мотивирования
персонала приведут за собой материальную заинтересованность работников,
придадут работе соревновательный характер, увеличат производительность
труда, снизится объем брака, количество рекламаций, увеличится экономия.
Важным результатом совершенствования организационной культуры, по
мнению автора, становится формирование инновационной среды в коллективе,
что приводит к следующим шести результатам:
упрямство в достижении своих целей и целей организации;
рациональное использование рабочего времени;
проверенные опытом деловые связи;
рациональное поведение;
поддержка стиля и имиджа организации.
Критериями приверженности выступают упрямство в достижении цели,
внутренняя консервативность, комплекс отличника.
Таким образом, приверженность сотрудника выражается в следующих
формах:
задержка на работе, чтобы максимально лучше выполнить
поставленную работу;
яркое проявление инициативы в форме обсуждения рабочих
вопросов;
самостоятельность и инициативность в расставлении приоритетов.
Предлагаемый автором исследования подход к формированию
организационной культуры, с учетом ценностей организационной демократии,
сложившейся в ООО «Соврудник» не противоречит традициям российской
национальной культуры и вполне согласуется с особенностями мотивационной
структуры сотрудников организации, выявленными в ходе проведенного
исследования.
57
В целях развития и совершенствования организационной культуры в
рассматриваемой организации были внедрены следующие документы в
дополнение к документу «Корпоративная этика»:
1. Кодекс профессиональной этики сотрудника.
2. Кодекс профессиональной этики руководителя, включающий
регламент участия руководителя фирмы в корпоративных мероприятиях.
3. Кодекс наставника, включающий в себя свод правил делового и
внеслужебного общения, преемственность традиций, особенности адаптации
новых сотрудников.
4. Портфель сотрудника, включающий полный набор всех необходимых
документов для работы в компании.
Высокий уровень приверженности, а также повышение вовлеченности
сотрудников создают благоприятную основу для развития процессов системы
управления социальными процессами.
В целях обеспечения преимуществ в конкурентных условиях рынка,
достижения результативного и эффективного выполнения запросов и ожиданий
своих потребителей, а также других заинтересованных сторон (например,
поставщиков, партнеров) руководству ООО «Соврудник» необходимо выбрать
своим стратегическим направлением развитие системы мотивации на основе
совершенствования организационной культуры.
Таким образом, учитывая результаты проведенного исследования,
отметим, что внедрение нововведений в систему мотивации и формирование на
ее основе официального документа, отражающего организационную культуру,
дало положительные результаты, что выражается в снижении количества
рекламаций, увеличении прибыли, возрастании вовлеченности и чувства
гордости за родное предприятие среди сотрудников ООО «Соврудник».
Исходя из проведенного исследования общими рекомендациями для всех
организаций в исследовании организационной культуры и ее влияния на
мотивацию персонала будут являются следующие положения, включающие
необходимость:
58
1. Выявления потенциала для совершенствования организационной
культуры.
2. Выявления потенциала нематериальной мотивации персонала,
связанной с организационной культурой и уровня удовлетворенности
персонала. Анализ мотивации и удовлетворенности необходимо регулярно
проводить посредством опросов и анкетирования сотрудников. Анализ
факторов неудовлетворенности персонала дает возможности начинать
разработку системы мотивации с самых актуальных для персонала проблем.
3. Исследования совершенство методов мотивации.
4. Исследования результативности персонала, в части динамики
показателя производительности труда.
5. Комплексного исследования взаимосвязи и взаимозависимости
организационной культуры и мотивации, что, позволит выявлять
первостепенные проблемы и, соответственно, формировать направления
совершенствования организационной культуры с целью развития мотивации
персонала.
6. Статистического исследования влияния изменений культурных
составляющих на уровень удовлетворенности и эффективности деятельности.
7. Разработки проекта системы мотивации и стимулирования сотрудников
для роста результатов в области качества.
Рассмотренные рекомендации возможны к применению в любой
организации, в которой имеются проблемы с мотивацией персонала для
достижения целей в области управления социальными процессами.
3.2. Предложения и рекомендации по совершенствованию процесса
подбора и расстановки персонала
Система подбора и расстановки кадров в ООО «Соврудник» на ряде
принципов.
При подборе кадров в ООО «Соврудник»:
59
осуществляется учет общих и специальных требований при подборе
кадров;
реализуется четкое определение обязанностей и ответственности
для каждого уровня управления в ООО «Соврудник»;
проводятся объективные процедуры оценки соответствия уровня
подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидатов на
должности, характеру деятельности, профилю управляемого объекта.
В процессе расстановки кадров:
осуществляется контроль преемственности кадров;
создаются условия для роста и выдвижения кадров;
ведется поиск наиболее эффективных форм сочетания
проверенных, опытных работников с молодыми кадрами на руководящих
должностях;
оказывается разносторонняя помощь кадрам управления в
овладении знаниями и опытом;
обеспечивается пополнение руководящих кадров за счет растущих,
энергичных работников.
Реализацию приведенных принципов и кадровую политику ООО
«Соврудник» можно охарактеризовать как успешную, однако, существуют
отдельные проблемные зоны.
В процессе подбора кадров учитывается большое количество
объективных требований к претенденту, однако, социально-психологический
аспект не нашел достаточного отражения:
недостаточно учитываются социально-психологические
характеристики претендентов;
недостаточно структурирована система оценки кадров с позиции
социально-психологических характеристик;
не разработана процедура создания положительного образа
специалиста.
60
Были сформулированы предложения по оптимизации процесса подбора
кадров в ООО «Соврудник» с учетом социально-психологических
закономерностей. За основу был взят существующий на данный момент в ООО
«Соврудник» регламент подбора кадров. Очевидно, что применять полученные
данные возможно на следующих этапах: определение специфики требований к
кандидату; оценка кандидатов на должность руководителя; подготовка
кандидатов к занятию вакантной должности; обучение и развитие необходимых
качеств кандидатов.
На этапе определения специфики требований к кандидату на должность
руководителя в ООО «Соврудник» необходимо учитывать следующие
закономерности. На данном уровне подбора кадров следует обращаться к
внутренним ресурсам ООО «Соврудник», направить основные усилия на
раскрытие потенциала и профессиональный рост сотрудников уже имеющих
стаж работы в ООО «Соврудник». Подобная система внутренней ротации
кадров обеспечит благоприятный социально-психологический климат в
коллективе, повысит мотивацию сотрудников, через предоставление им более
широких возможностей для карьерного роста, укрепит позитивный имидж
компании.
В качестве дополнительных требований, предъявляемых помимо
основных профессионально важных качеств к кандидатам, следует особо
учитывать такие социально-психологические характеристики, как умение
эффективно работать с большими объемами информации; умение грамотно
планировать процесс профессионального взаимодействия на всех
организационных уровнях; способность справляться со стрессовыми
ситуациями. Данные характеристики являются обязательными для
руководителей среднего уровня управления в ООО «Соврудник».
Перечисленные характеристики обязательны к учёту при осуществлении
подбора кадров.
Процедура подбора кандидатов на должность помимо основных и
общепринятых методов, таких, как собеседование, тестирование и диагностика
61
профессионально важных качеств, должна включать в себя методы,
позволяющие провести оценку социально-психологических характеристик
кандидатов. В качестве основного метода предполагается использовать case-
study. Для каждого направления работы должны быть составлены «кейсы»,
успешное решение которых связано с наличием у будущего сотрудника
необходимых социально-психологических характеристик. «Кейсы»
разрабатываются и реализуются на практике по стандартной схеме: 1) поиск
наиболее значимой проблемы; 2) описание ситуации, в которой она возникла;
3) значимые участники ситуации; работники, задействованные
непосредственно в этой ситуации; 4) формулировка решения и оценка его
эффективности (на основе экспертного метода).
Для оценки умения работать с большими потоками информации могут
быть использованы большие неструктурированные «кейсы» (long unstructured
cases) объемом до 50 стр.; в них дается информация очень подробная, в том
числе и совершенно ненужная; самые необходимые для разбора сведения,
наоборот, могут отсутствовать; будущий сотрудник должен распознать такие
«подвохи» и справиться с ними.
Для оценки умения грамотно планировать профессиональное
взаимодействие должны использоваться структурированные (highly structured)
«кейсы», в которых дается минимальное количество дополнительной
информации; при работе с ним нужно использовать определенную модель или
формулу; существует конкретное оптимальное решение.
Для оценки способности справляться со стрессовыми ситуациями могут
использоваться «прогностические кейсы» с описанием наиболее стрессогенных
ситуаций возможных в конкретном направлении работы, требующие
составления определенного прогноза развития событий. Предпочтение дается
тем сотрудникам, которые при решении выбирают наиболее рациональные
формы поведения в стрессовой ситуации.
62
Для обеспечения процесса обучения и развития необходимых качеств
кандидатов должна быть разработана программа социально-психологического
сопровождения кадров.
Основная задача расстановки персонала заключается в решении
проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой
работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к
выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности
необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к
конкретной работе, а, с другой – принять во внимание личные качества
работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является
распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие
между личными качествами человека и предъявляемым требованиями к
выполняемой им работе является минимальными без чрезмерной или
недостаточной загруженности.
63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенное исследование помогло сформулировать следующие выводы
по его теоретической и практической частям.
Опыт последних лет показал, что с переходом на новые условия
хозяйствования в России человеческие ресурсы приобретают особую
значимость. В данный момент, человеческий фактор выходит на определяющие
позиции в сфере управления социальными процессами на предприятиях.
Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей
любого уровня. Весь спектр формирования и управления человеческими
ресурсами крайне проблематичен. Работа с людьми всегда сопровождается
множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления
персоналом. Управление персоналом – это ведущая часть менеджмента
связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая
собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на
интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального
использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении
трудовых функций.
Наряду с теоретическими основами темы был проведен анализ системы
управления социальными процессами на ООО «Соврудник».
Среди золотодобывающих предприятий Северо-Енисейского района ООО
«Соврудник» занимает особое место. Во-первых, молодое предприятие, как это
ни парадоксально звучит, имеет столетнюю историю. Во-вторых, было, есть и
надолго останется градообразующим предприятием Северо-Енисейска.
Основная часть населения напрямую связана с деятельностью ООО
«Соврудник».
В 1906 г. старатели Голубев и Хмелев нашли куски кварца с крупными
зернами золота. Первым владельцем участка стал Авенир Власов, который
построил шахту и запустил золотоизвлекательную фабрику.
До революции на Авенировском руднике было добыто сотни тысяч пудов
64
золотоносной руды. Производство здесь было так отлажено, что Авенировский
рудник и золотоизвлекательная фабрика были национализированы одними из
первых. Во время Гражданской войны промышленная добыча золота в
Енисейском округе была практически остановлена на долгих три года.
Авенировский рудник зафункционировал с 1922 г., с новым названием –
Советский.
В годы Великой Отечественной войны добыча золотоносной руды и
драгоценного металла на руднике и фабрике ни на минуту не останавливалась.
В послевоенные годы на «Совруднике» и ЗИФ продолжилась
реконструкция и перевооружение производства. Внедрение новой техники
благоприятно сказалось на золотодобыче. С запуском сорбционного участка
произошла модернизация производства. В 1986 г. на новом производстве было
получено 219 килограммов драгоценного металла.
В связи с перестройкой и недальновидность политики руководителей
региона было приостановлено золотодобывающее производство.
Первые граммы драгоценного металла добыли на фабрике 10 марта 1998
г. Через год удалось извлечь из руды уже 290 килограммов драгоценного
металла, в 2000 г. – 670 килограммов. В 2005 г. счет пошел на тонны.
В коллектив «Соврудника» стали не только возвращаться прежние
специалисты, но и приезжать выпускники Красноярского института цветных
металлов.
В настоящее время фабрика работает только на сырье с собственных
месторождений – Эльдорадинского, Северо-Западного, Татьянинского и
Александро-Агеевского. Процесс добычи драгоценного металла очень
продолжительный и затратный.
Несмотря на многие трудности (руда с низким содержанием золота на
Северо-Западном карьере, удаленность карьера «Эльдорадо» от фабрики,
затруднение в применении новых методов извлечения золота), ООО
«Соврудник» нашли свою нишу на рынке золота.
Предприятие работает рентабельно, а самое главное, имеет статус