61
3.2. Предложения по использованию современных технологий управления
стимулированием сотрудников
Ресторанный бизнес в настоящее время является одним из самых
динамичных в сфере услуг, опережающим в динамике своего роста множество
отраслей народного хозяйства.
41
Предприятия общественного питания должны
учитывать инновации не только сервисе для клиентов и качестве еды, но и в
управлении, стимулировании кадров. А значит рекомендации, предложенные в
исследовании, должны удовлетворять требованиям современности. Любые
управленческие решения, которые будут реализованы ООО «У Пиросмани»
неизбежно повлекут за собой социальные, экономические и социальные
последствия.
42
Инновационный подход в управлении стимулированием
сотрудников, предлагаемый для ресторана, главным образом должен
ориентироваться на нематериальное поощрение.
43
В настоящее время подобные управленческие технологии активно
применяются в развитых странах, например, Японии и США, однако их
внедрение в российском ресторане требует адаптации под условия рынка,
специфику отношений работодателя и сотрудника, а также культурные,
национальные особенности. Так, в качестве одной из рекомендаций, которая
может быть реализована в ООО «У Пиросмани» предлагается внедрить создание
плана развития сотрудника. На первом этапе непосредственный руководитель
может предоставить посильную помощь в данном вопросе, оценить реальные
возможности и потребности клиентов. Так, например, повар горячего цеха может
поставить себе план реализовать 100 блюд в день, выработать стратегию как он
41
Привалов В.А., Казак А.Н. Инновации в ресторанном бизнесе // Таврический научный
обозреватель. - 2016. - №1-2 (6). - С. 24
42
Бленаова А.М. Инновационные технологии мотивации персонала в современных
организациях // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по
мат. LXI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(61). (Россия, г. Новосибирск, 24 января 2019
г.) [Электронный источник]. - URL: https://sibac.info/archive/meghdis/2(61).pdf (дата
обращения: 18.03.2020)
43
Булатова Т. А. Развитие системы стимулирования труда на примере общественной
организации // Human Progress. - 2017. - №8. -С. 5
62
может это сделать наиболее эффективно c минимальными затратами времени,
оценить количество заготовок, которые должны быть подготовлены. После чего
требуется стимулировать официантов, чтобы те предлагали эти блюда гостям,
оценив их лучшие качества, вкусовые характеристики, состав, а может и
историю, так как большинство блюд является адаптацией сохранившихся
старинных грузинских рецептов. Повар может обсудить вопрос
дополнительного вознаграждения официантов с шеф-поваром или генеральным
директором. Соответственно, сам повар разработает план, найдет пути его
достижения и как ответственный за его создание будет стремиться его
реализовать.
В настоящее время ситуация обратна. Шеф-повар предоставляет план
поварам по приготовлению блюд, не достижение которого влечет за собой
штрафы. При том как ни один из поваров не принимает участие в его
составлении. Следует признать, что отдельные блюда продать проще, другие
можно приготовить заранее (например, супы), третьи – излюблены клиентами. А
значит устанавливать одинаковые нормативы по всем этим блюдам
нерационально. Фактически любой бизнес направлен на получение прибыли.
Быстрая подача блюда с хорошими вкусовыми характеристиками удовлетворит
гостя, официант сможет его реализовать проще, а значит его настроение будет
лучше, что обязательно почувствует клиент. Ресторан при этом будет
максимизировать прибыль. Оценкой структуры реализации должен заниматься
каждый непосредственно повар самостоятельно, ставя себе каждый месяц новые
цели и достигая их. Отсутствие директивности в данном случае будет
инновационным подходом к управлению, которое при правильной реализации
благоприятно отразится на ООО «У Пиросмани» в целом.
При использовании данного подхода следует учитывать фактор
согласования целей между сотрудниками. Так, если в указанном примере повар
станет эгоистично игнорировать функции других, то ресторан потеряет прибыль.
Более того вероятнее всего возникнут конфликты между сотрудниками, что не
63
допустимо. Цели работников должны соответствовать целям заведения в целом
и целям других сотрудников в частности. Однако они должны быть таковы,
чтобы двигать предприятие общественного предприятия вперед, а не
ориентироваться на отстающих. Должна присутствовать конкретность,
финансово и производственно-достижимые результаты.
Другой рекомендацией является обустройство комнаты отдыха для
сотрудников. Несмотря на то, что данная практика используется традиционно во
множестве компаний, в ресторанном бизнесе встречается не часто.
Десятиминутный перерыв во время рабочего дня полезен не только для
официантов, но и для поваров, работающих в сложных условиях. При этом
перерывы должны быть регламентированы. Ресторатором не должны
поддерживаться перерывы на курение и бесполезную деятельность. Тогда как в
комнате отдыха они смогут выпить чай, отдохнуть под приятную музыку,
собравшись с новыми силами вернуться к работе, реализуя ее более эффективно.
Еще одним инновационным способом стимулирования работников
является премирование за командную работу. Особенность ресторанного
бизнеса в том, что заказы отдаются комплексно, курсами. Однако в отдельных
случаях количество заказов в холодном цехе и кондитерском минимальны, тогда
как в горячем напротив большое. Поскольку в штате повара широкого профиля,
каждый из них может оказать посильную помощь другому. Координацию в
данном случае может оказать су-шеф или шеф-повар. В случае если содействие
будет эффективным, каждый сотрудник, работающий в команде может получить
надбавку к заработной плате.
Работники должны знать, что их материальное вознаграждение напрямую
зависимо от результатов взаимодействия с другими сотрудниками не только
кухни, но и зала.
44
Ресторатор должен организовать тренинги по
командообразованию, всячески стимулировать совместную деятельность.
44
Усик Н.И., Козин А.В. Инновационная модель стимулирования персонала // Экономика и
экологический менеджмент. - 2017. - №4. - С. 18
64
Среди преимуществ такого подхода следует выделить:
– снижение необходимости в тотальном контроле и директивном плановом
управлении;
– гибкость и более простая управляемость обновлением ассортимента,
предлагаемых услуг;
– рост мотивации команды, так как информация о стимулирующих
выплатах открыта, производится премирование за совместную работу;
– замена одного сотрудника другим (в рамках служебных обязанностей)
становится проще, так как инструменты делегирования применяются чаще.
Одним из способов стимулирования персонала, используемым в США, но
не применяемым в России является премирование за отпуск, в котором работник
реально отдыхает. В российской практике зачастую время отпуска – это ремонт
в квартире, помощь родственникам с переездом и т.п. Соответственно после
такого отдыха он выходит на работу совсем не отдохнувшим. В ООО «У
Пиросмани» ситуация аналогична, что никак не способствует повышению
эффективности труда. В связи с чем руководство может разработать
фиксированный бонус за туристический отдых. Даже частичная компенсация
будет стимулировать работников отдыхать, набираться сил и желания познать
что-то новое, используемое впоследствии в кулинарном искусстве. Разумеется,
предоставление такого бонуса должно быть связано с документационным
подтверждением, то есть предоставлением путевки, ваучера и т.п.
Инновацией может стать политика единовременных не анонсированных
мотивирующих мероприятий. Эффект неожиданности будет стимулировать
постоянно самосовершенствоваться. Например, по результатам наблюдения за
квартал наградить лучшего работника подарком, денежной премией, билетом в
театр или другим бонусом. Важно, чтобы точно о данной акции заранее никто не
знал, однако сами сотрудники должны быть уведомлены о подобной практике и
ее применимости в ООО «У Пиросмани». На практике зарубежных компаний это
ведет не только к саморазвитию, но и к желанию расширить навыки в других
65
областях.
Возможно предусмотреть поддержку семей сотрудников в виде
заключения полиса добровольного медицинского страхования для сотрудника и
его супруга (супруги) при условии, если он работает в ресторане более 2 лет.
Инновационный подход к стимулированию через заработную плату,
должен быть ориентирован на принцип, в соответствии с которым
вознаграждается только хорошо выполненная работа, а если она исполнена
лучше, чем у других, то премирование должно быть выше. Например, по итогам
месяца один из официантов обслужил 1000 человек, за счет чего его личный план
по выручке был превышен на 5%, а другой – 1100 человек с превышением
плановой выручки на 10%. Оба сотрудника смогли превысить плановый
показатель. Однако вклад в финансовый результат у второго выше,
соответственно размер его премии должен быть больше, но премированы
должны быть оба.
Уравнивание премий в таком случае будет являться демотивирующим
фактором. Второй будет думать, что нет смысла работать эффективней, так как
его заработная плата будет соответствовать первому. Расчет заработной платы
(основной части, оклада) должен ориентироваться на среднерыночный уровень,
определение которого в условиях развития информационных технологий не
является затруднительным.
Существует множество сервисов по поиску работы, где можно задать все
необходимые характеристики и определить тот оклад, ниже которого
устанавливать заработную плату недопустимо. А уже к основной части оклада
должны добавляться премии, надбавки, бонусы. Так, официант должен знать, что
в случае если он перевыполнить план по продажам, его оклад может вырасти как
на 5%, так и в 2 раза. Только от его эффективности работы будет зависеть оплата
его труда.
Требуется внедрение современных технологий в систему мотивации
персонала в части обучения и развития сотрудников. Процесс обучения
66
работников должен производиться непрерывно. Однако отправлять их на курсы
всем составом невозможно.
Во-первых, это дорогое мероприятие.
Во-вторых, это требует освобождения от работы в ресторане.
В-третьих, может быть нарушена непрерывная деятельность предприятия
общественного питания.
В-четвертых, не всегда оперативно можно оценить будет ли конкретный
работник постоянным или он ищет сезонную работу.
Соответственно, ресторатор должен выявлять способных сотрудников,
направляя их на специализированные курсы. В последствие премируя его для
того, чтобы он обучал иных работников на рабочем месте (наставничество). По
возможности следует выбирать узкоспециализированные курсы, чтобы
максимально повысить эффективность работы в конкретной области, не
затрачивая время на обучение общим аспектам работы в ресторане, о которых он
уже имеет представление.
Алгоритм обучения по этой схеме будет выглядеть следующим образом:
1) определение потребности ресторана в обучении;
2) постановка целей и задач обучения кадров;
3) определение сотрудников, которые должны быть направлены на
обучение;
4) расчет бюджета мероприятия и оценка его реализуемости;
5) направление работника на курсы.
В настоящее время существует огромное количество дистанционных
курсов, которыми могут воспользоваться работники. Соответственно если они
пройдут их самостоятельно, повысив свою квалификацию, ресторатор должен
поддержать в самообразовании, установив фиксированный бонус.
В системе стимулирования персонала должна найти место технология
оценки персонала, причем оцениваться должен конкретный сотрудник, а не весь
коллектив в целом. Ответственным за оценку кадров должен стать линейный
67
руководитель. Так, результаты труда повара-кондитера должны оцениваться су-
шефом, су-шефа – шеф-поваром, официанта – администратором, шеф-повара –
генеральным директором и т.п. Кроме того при оценке персонала должны
учитываться отзывы клиентов, сотрудников, поставщиков, решение проблем,
поставленных перед конкретным сотрудником.
В соответствии с новой концепцией управления стимулированием,
главной целью оценки персонала должно быть выявление соответствия
фактической работы сотрудника целям, поставленным перед ним. Причем
достижение финансовых результатов не должно наносить вред репутации
заведения.
Так, например, излишняя торопливость в приготовлении блюд поварами
позволит получить в краткосрочной перспективе высокую прибыль, однако при
этом велик риск нарушения их качества, что в долгосрочной перспективе может
привести даже к банкротству.
Процесс стимулирования персонала должен быть интегрирован с
корпоративной культурой. ООО «У Пиросмани» ассоциируется в настоящее
время как грузинский ресторан, в котором чтят традиции и культуру народа.
Каждый сотрудник соответственно должен являться семьей, которую
представляет собой ресторан со всей совокупностью взглядов, идей, ценностей,
проявляемых в отношении других работников, руководству, гостям. Это и
доброжелательное отношение, взаимоотношение с людьми старшего возраста,
достойное поведение, самореализация.
Таким образом, ресторатор должен учитывать весь комплекс
стимулирующих воздействий, гибко реагируя на возникающие сложности,
поощряя и наказывая работников на конкретные действия, которые понятны
сотруднику. Должен учитываться комплексный подход как в отношении
мотивации, так и для назидания. Согласно последним идеям менеджмента,
необходимо избегать обыденности, выстраивая жесткую систему мотивации, к
которой работники привыкают. Смета затрат на реализацию всего комплекса
68
предложенных мероприятий представлена в таблице 7.
Таблица 7
Смета затрат на реализацию комплекса предложенных мероприятий ООО «У
Пиросмани» (на один календарный год), тыс. руб.
№
п/п
Мероприятие
Рекомендуемый
уровень затрат
Уровень
затрат в 2019
году
Абсолютное
отклонение
1
2
3
4
5
1 Повышение уровня заработной
платы
9840 7740 +2100
2 Внедрение новой структуры
премирования с сопутствующим
увеличением фонда
2460 615 +1845
3
Единовременные вознаграждения
50
30
+20
4 Изменение структуры расходов на
транспорт
10 70 -60
5
Расходы на
питание
10
8
+2
6
Расходы на обучение
20
40
-
20
7
Договора ДМС
30
0
+30
8 Ремонт помещений, закупка
мебели для комнаты отдыха
50 0 +50
9
Абонементы в фитнес
-
клуб
40
0
+40
10
Корпоративные мероприятия
20
10
+10
11
Путевка в Грузию
60
0
+60
12
Итого
12 610
8 513
4 097
Таким образом, согласно таблице 7, внедрение рекомендаций потребует
привлечения дополнительных средств в размере 4 097 тыс. руб. Для ООО «У
Пиросмани» это существенная сумма, ввиду того, что выручка в 2019 году
составила 13 865 тыс. руб. Ожидаемый эффект от мероприятия – увеличение
выручки за один календарный год на 35% (до 18 717,75 тыс. руб.), тогда как
эффект составит только 755,75 тыс. руб. (выручки) или 25 тыс. руб. чистой
прибыли. В то же время затраты на стимулирование нужны, главным образом,
только в первый год внедрения проекта, тогда как эффект от них может быть
сохранен и преумножен на многие годы, не только финансовый, но и социальный
– улучшение репутации, качества обслуживания, удовлетворенности гостей и др.
В связи с чем, реализация проекта целесообразна и экономически оправдана.
69
Выводы по главе 3
В результате проведенного анализа, было выявлено, что стимулирующие
мероприятия в анализируемом ресторане не эффективны, как материальные, так
и не материальные.
Комплекс предложенных рекомендаций включает как традиционные, так
и инновационные инструменты. Традиционные инструменты стимулирования
кадров направлены, главным образом, на ликвидацию проблем, связанных с
материальной составляющей.
Инновационные инструменты целесообразно применить, чтобы устранить
недостатки нематериального стимулирования. Ресторатору стоит изменить в
целом отношение к мотивации, поскольку, выплачивая премии и штрафуя
сотрудников без четкого объяснения причин не эффективно. Внесение записей в
трудовую книжку само по себе также не может являться стимулом эффективно
работать, так как отсутствует фактор стремления к саморазвитию. В качестве
современных тенденций управления предложено использовать
командообразование, сплочая команду и мотивируя на новые достижения.
Затраты на комплекс мероприятий в первый год существенны, однако
действующая система мотивации устарела и не может способствовать в
долгосрочной перспективе стать успешным в ресторанном бизнесе. Поэтому
внедрение проекта необходимо, даже несмотря на низкую экономическую
эффективность.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время в России происходит активное развитие ресторанного
бизнеса, имеющего свои особенности и специфику. Во-многом это влияет и на
систему управления персоналом.
В частности, характерным для ресторанных услуг является их
неделимость, двойственный характер продукта, существование ограниченный
промежуток времени, комплексность, локальный характер, непостоянство
качества, субъективная оценка, кастомизация, публичный характер и др.
Оказание ресторанных услуг подразделяется на две ключевые процедуры,
а именно подготовка потребителя к получению продукта и оказание услуги с
участием гостя, в связи с чем качество обслуживания оценивается комплексно
на каждом из данных этапов.
Стимулирование сотрудников является необходимостью для предприятия
любого из секторов экономики, в частности и ресторанного бизнеса. Как правило
выделяют два основных направления стимулирования:
1) экономическое (материальное денежное и материальное неденежное);
2) неэкономическое (моральное).
В процессе разработки программы стимулирования должны учитываться
мероприятия обеих групп, в противном случае эффективность (экономическая,
социальная) будет либо низкой, либо отсутствовать вовсе.
Стратегию стимулирования каждое предприятие выбирает
самостоятельно, ориентируясь на имеющиеся ресурсы, а также на ряд других
внешних и внутренних факторов. Универсальной схемы мотивации для любого
предприятия на практике не существует.
Ресторанный бизнес в виду своей специфики отличается высокой
текучестью кадров. Удержать сотрудников и развить из них профессионалов
крайне сложно. Изначально ресторатор должен собрать дееспособную команду,
после – разработать механизм ее стимулирования, обучить и сделать частью
бизнеса.