41
Рисунок 6 – Степень удовлетворенности заработной платой сотрудников ООО
«У Пиросмани», чел.
В соответствии с рисунком 6, степень удовлетворенности заработной
платой сотрудников ООО «У Пиросмани» крайне низкая. 66,67% респондентов
не удовлетворены ее размером, что не удивительно, так как последняя ниже
среднерыночной. Соответственно, они не настроены на то, чтобы эффективно
работать для сохранения рабочего места. 26,67% ответили, что относятся к этому
вопросу нейтрально, а значит они также не мотивированы ее размером и при
наличии более выгодного предложения сменят работу.
Данные об удовлетворенности премированием представлены на рисунке 7.
Рисунок 7 – Степень удовлетворенности системой премирования сотрудников
ООО «У Пиросмани», чел.
0
1
2
3
4
5
Крайне не
удовлетворен
Не
удовлетворен
Нейтрально Удовлетворен Крайне
удовлетворен
5 5
4
1
0
Степень удовлетворенности заработной платой
0
1
2
3
4
5
6
7
Крайне не
удовлетворен
Не
удовлетворен
Нейтрально Удовлетворен Крайне
удовлетворен
2
5
7
1
0
Степень удовлетворенности системой премирования
42
Как показывает рисунок 7, степень удовлетворенности системой
премирования сотрудников ООО «У Пиросмани» низкая. Только один из
опрашиваемых работников высказался об адекватности его потребностям. Тогда
как большинство считают ее неэффективной и не мотивирующей на более
эффективную работу.
Подтверждает эту гипотезу динамика надбавок и доплат к заработной
плате ООО «У Пиросмани», представленная в таблице 4.
Таблица 4
Надбавки и доплаты сотрудникам ООО «У Пиросмани» за 2017-2019 гг., тыс.
руб.
№
п/п
Наименование 2017 2018 2019
2018/
2017
2019/
2018
1
2
3
4
5
6
7
1
Премии
1488
1342
1250
-
9,81%
-
6,86%
2
Бонусы
61
40
12
-
34,43%
-
70,00%
3
Материальная помощь
10
5
0
-
50,00%
-
100,00%
4
Подарки
12
5
4
-
58,33%
-
20,00%
5
Иное
8
4
2
-
50,00%
-
50,00%
6
Итого надбавок и доплат
1579
1396
1268
-
11,59%
-
9,17%
Как показывают данные таблицы 4, размер поощрений и доплат
сотрудникам ресторана в период с 2017 по 2019 год снижался. Причем
негативная динамика отмечена как в отношении премий, так и касательно
бонусов, материальной помощи и др. Несмотря на то, что выручка и чистая
прибыль ресторана росли (за счет кейтеринга и ужесточения планов), уже в
среднесрочной перспективе низкий уровень доплат и премий приведет к
снижению выручки.
Абсолютно все сотрудники считают систему штрафов неоправданно
суровой. Более того опрос работников ресторана показал, что большинство
просто не понимают за что они назначаются и считают, что так ресторатор
снижает собственные убытки.
Система наказаний ООО «У Пиросмани» не учитывает индивидуально
проступки каждого из сотрудников. Она более направлена на коллективную
43
ответственность за не достижение требуемого финансового результата.
Соответственно работники не видят смысла в том, чтобы эффективно работать,
заранее предполагая, что из заработной платы будут удержания.
Такой подход является демотивирующим и ведет к формированию
высокого уровня текучести кадров.
Данные о степени удовлетворенности организацией питания сотрудников
ООО «У Пиросмани» отражены на рисунке 8.
Рисунок 8 – Степень удовлетворенности организацией питания сотрудников
ООО «У Пиросмани», чел.
Из рисунка 8 следует, что только 20% респондентов удовлетворены
организацией питания в ООО «У Пиросмани». 46,67% относятся к этому вопросу
нейтрально.
Главным образом, работников ресторана не устраивает предлагаемое
меню, оно не калорийно, порции маленькие, тогда как персонал длительное
время находится в контакте с едой и не может удовлетворить свои естественные
потребности в пище. Соответственно ресторатору следует обратить внимание на
указанную проблему, чтобы пребывание на работе для сотрудников в сфере
общественного питания было комфортным.
66,67% респондентов считают невозможным саморазвитие в ООО «У
Пиросмани». Противоречие заключено в том, что многие из них направляются
0
1
2
3
4
5
6
7
Крайне не
удовлетворен
Не
удовлетворен
Нейтрально Удовлетворен Крайне
удовлетворен
0
5
7
3
0
Степень удовлетворенности организацией питания
44
на курсы, конференции и семинары. Соответственно данные мероприятия не
воспринимаются работниками как развивающие, а выделяемые финансовые
средства не идут на пользу ресторану (не окупаются эффективным трудом).
Негативными являются и ответы персонала относительно возможности
продвижения по карьерной лестнице (рисунок 9).
Рисунок 9 – Возможность продвижения по карьерной лестнице сотрудников
ООО «У Пиросмани», чел.
Из данных рисунка 9 следует, что возможность продвижения по карьерной
лестнице в ресторане крайне затруднительна. В настоящее время имеется только
три руководящих должности. В перспективе их занять практически невозможно.
Работники считают, что, получив достаточный опыт они смогут сменить место
работы и уже там занять более высокую должность.
Таким образом, данные анкетирования позволили выявить ряд проблем со
стимулированием кадров, которые требуется устранить. Однако до разработки
рекомендаций целесообразно уточнить основные стимулы, на которые
необходимо обратить внимание ресторатору. Для этих целей был проведен
другой опрос.
Целью опроса является исследование стимулов, основываясь на которых
будет трансформирована система стимулирования персонала. Анкета для
ответов размещена в приложении 2.
0
1
2
3
4
5
6
Крайне не
удовлетворен
Не
удовлетворен
Нейтрально Удовлетворен Крайне
удовлетворен
1
4
3
6
1
Возможность продвижения по карьерной лестнице
45
В опросе приняло участие 15 человек (за исключением руководящих
должностей). Исследование проводилось анонимно. Какие-либо сведения
непосредственно о работниках (возраст, пол, образование) из нее были
исключены, поскольку требовалось узнать честное мнение, а такие данные могли
раскрыть личность респондента (число участников ограничено).
Опрос был составлен на базе пирамиды А. Маслоу, то есть разделен на
группы стимулов в зависимости от категории потребностей человека.
На рисунке 10 представлены результаты опроса сотрудников ООО «У
Пиросмани» относительно их материальных стимулов.
Рисунок 10 – Материальные стимулы эффективной реализации трудовой
деятельности работников ООО «У Пиросмани», %
Из рисунка 10 следует, что большинство сотрудников (60%) считают
главным материальным стимулом – регулярные выплаты заработной платы. В то
же время их также интересует справедливость системы наказаний и система
премирования. В следствие опроса было заключено, что в случае задержек
заработной платы, большинство сотрудников готово сменить место работы, даже
если отношения в коллективе и с руководством будут хорошими. В то же время
неадекватная система наказаний приводит к высокой текучести кадров. Причем
штрафы вводятся как за порчу имущества индивидуально, так и за не достижение
установленных финансовых результатов (коллегиально). Такой подход
нуждается в изменении. Другая группа стимулов, важность которой оценивается
9; 60%
3; 20%
3; 20%
0;
0%
Материальные стимулы
Регулярные выплаты з/п Премирование
Справедливость системы наказаний Иные неденежные вознаграждения
46
в опросе – потребность в безопасности и защищенности. Результаты
респондентов из ООО «У Пиросмани» отражены на рисунке 11.
Рисунок 11 – Стимулы безопасности и защищенности, важные для
эффективной реализации трудовой деятельности работников ООО «У
Пиросмани», %
Из рисунка 11 следует, что основным мотивом для работников в условиях
нестабильности экономики является гарантия занятости. Они стремятся не
только найти лучшую работу для себя, но и не особо желают менять ее. Однако
низкая заработная плата и штрафы стимулируют их к обратному.
Сведения о карьерных стимулах работников ООО «У Пиросмани»
отражены на рисунке 12.
Рисунок 12 – Карьерные стимулы, значимые для эффективной реализации
трудовой деятельности работников ООО «У Пиросмани», %
8; 53%
4; 27%
2; 13%
1;
7%
Стимулы безопасности и защищенности
Гарантии занятости Вклад в развитие кадров руководства
Социальные гарантии Иные
3; 20%
7; 47%
3; 20%
2; 13%
Карьерные стимулы
Самостоятельность планирования карьеры
Продвижение по службе
Смена монотонного труда
Иные
47
Из рисунка 12 следует, что одним из важных стимулов для эффективной
реализации трудовой деятельности работников у ООО «У Пиросмани» является
продвижение по службе (47% опрашиваемых». Однако фактически возможности
для этого отсутствуют. Соответственно, амбициозность и желание работать у
персонала снижаются.
Данные о социальных стимулах работников ООО «У Пиросмани» из
данных опроса представлены в графическом виде на рисунке 13.
Рисунок 13 – Социальные стимулы, значимые для эффективной реализации
трудовой деятельности работников ООО «У Пиросмани», %
Согласно данным опроса, отраженным на рисунке 13, для работников
ресторана крайне важна атмосфера в коллективе (33% респондентов), а также
фактор несменяемости места работы (47%).
В то же время сотрудникам приходится изменять рабочее место при
недостаточно адекватном размере заработной платы, недооцененности
руководством, недостаточной оснащенности кухни и зала. Все эти аспекты
вызывают внутреннюю напряженность, которая рано или поздно приводит к
увольнению.
Сведения о значимости стимулов самоуважения и самовыражения
работников ООО «У Пиросмани» представлены в графическом виде на рисунке
14.
5; 33%
7; 47%
2; 13%
1; 7%
Социальные стимулы
Атмосфера в коллективе
Привычка работы на определенном месте
Признание
Иные
48
Рисунок 14 – Стимулы самоуважения и самовыражения, значимые для
эффективной реализации трудовой деятельности работников ООО «У
Пиросмани», %
Как показывают данные рисунка 14, для персонала ресторана не менее
важны факторы признания, возможности самовыражения, чем ощущение
компетентности в собственной профессии и самостоятельность в принятии
решений.
Данные о потребностях высшего порядка работников ресторана
представлены на рисунке 15.
Рисунок 15 – Потребности высшего порядка, значимые для эффективной
реализации трудовой деятельности работников ООО «У Пиросмани», %
6; 40%
3; 20%
4; 27%
2; 13%
Стимулы самоуважения и самовыражения
Ощущение компетентности в профессии
Самостоятельность принятия решений
Признание и полезность
Возможность самовыражения
7; 46%
1; 7%
6; 40%
1;
7%
Потребности высшего порядка
Потребность успеха Потребность во власти
Потребность в причастности Иные
49
Из данных рисунка 15 следует, что 40% респондентов считает важным для
реализации трудовой деятельности потребность в причастности, для 46% важно
ощущение собственной успешности. Только для 7% важна потребность во
власти.
Таким образом, эффективность работы сотрудников ООО «У Пиросмани»
напрямую зависит от того, каким образом ресторатор воздействует на стимулы
работников. Вводя неадекватную систему штрафов и низкий размер заработной
платы, руководство не учло издержек, которые понесет ресторан из-за текучести
кадров, потребности в обучении новых работников.
Стимулировать в настоящее время требуется все категории сотрудников от
шеф-повара до уборщицы. Текущий уровень неудовлетворенности кадров во
всех областях низкий. Выявлены проблемы как в области материального, так и в
нематериальном стимулировании. Работники не только не чувствуют себя
причастными к будущему ООО «У Пиросмани», но и не понимают за что их
наказывают. Тогда как последнее – это во многом фактор неэффективного
управления и плохого стимулирования.
Соответственно имеется необходимость в разработке системы
мероприятий, которые будут воздействовать на работников, повышая их
заинтересованность в качественном обслуживании гостей для максимизации
прибыли ресторатора.
50
Выводы по главе 2
ООО «У Пиросмани» является грузинским рестораном,
функционирующим в г. Москве. Это микропредприятие с небольшим штатом
сотрудников. Соответственно от работы каждого из них зависит финансовый
результат и репутация заведения.
В данном предприятии общественного питания действуют различные
стимулирующие механизмы в отношении работников. Это премии, штрафы,
единовременные выплаты, тимбилдинги, корпоративы и др. Хотя отношения в
коллективе у сотрудников хорошие, что частично удерживает работников от
увольнения.
Текучести кадров способствуют следующие проблемы, выявленные в ходе
опроса, анкетирования и наблюдения:
1) низкий размер оплаты труда (ниже среднерыночного);
2) коллективный подход к определению премий;
3) отсутствие индивидуального подхода к системе наказаний;
4) недостаточно комфортные условия работы и невозможность отдыха
(отсутствие комнаты отдыха, плохо функционирующая система вентиляции и
кондиционирования, неработающая душевая кабина);
5) плохо организованная система питания;
6) невозможность карьерного роста и саморазвития кадров и др.
Данные проблемы нуждаются в контроле и разрешении для максимального
удовлетворения клиентов в качественном обслуживании и роста прибыли
ресторана.