11
хозяйства города, региона, страны в целом.
1.2. Стимулирование сотрудников: понятие, разновидности, необходимость
использования в практике управления
В условиях рыночной экономики приоритетной стратегической целью
любого хозяйствующего субъекта является сохранение и, по возможности,
последовательное усиление конкурентных позиций. Практическое достижение
данной цели зависит от многих факторов, одним из которых является качество
человеческого капитала.
10
Проблема необходимости стимулирования
сотрудников в настоящее время актуальна среди российских предприятий в
различных секторах экономики. В то же время нередко понятия «мотивация» и
«стимулирование» приравнивают, тогда как первое отражает внутреннюю
потребность человека, выражающуюся в поведении, а второе направлено на
обозначение поощрения работника (материальное, либо моральное).
11
Под понятием «стимулирование» в рамках данного исследования следует
понимать определенный способ вознаграждения сотрудников, участвующих
непосредственно или косвенно в формировании финансового результата
предприятия, который основан на сравнении эффективности трудовой
деятельности со справедливостью оценки соблюдения требований технологии.
12
Высокомотивированный работник, деятельность которого эффективно
стимулируют, на практике дисциплинирован, ответственно и добросовестно
подходит к выполнению заданий руководства, старается максимально
удовлетворить потребности клиентов.
13
10
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание,
переработанное и дополненное. - М.: Московский финансово-промышленный университет
«Синергия», 2013.- С. 12
11
Немельгин В. А., Петрова Т. А. Мотивация и стимулирование труда персонала //
Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. - 2016. - №4 (14). -
C. 83
12
Ахметзянова А. У. Стратегия и тактика стимулирования работников в организации //
Научный журнал. - 2016.- №8 (9). - С. 38
13
Башарина В. Г. Мотивация и стимулирование труда персонала в современных условиях //
Вопросы науки и образования. - 2019. - №5 (50). - С. 92
12
Выделяют три основных группы видов стимулирования:
14
1) Текущее (актуальное) и перспективное.
Первый вид стимулирования реализуется, как правило, посредством
материальных методов. Тогда как второй может быть неденежным, то есть
выражаться в карьерном росте, участии в прибыли и т.п.
2) Дифференцированное и недифференцированное.
Для первого характерно влияние конкретного стимула различно на
отдельные аспекты функционирования предприятия. Для второго необходимы
специальные стимулы для каждой поставленной руководством цели.
3) Жесткое и мягкое.
Особенностью жесткого стимулирования является применение
директивных методов управления трудовой деятельностью. Например,
руководством устанавливаются условия получения материального
вознаграждения за труд при конкретных условиях, либо сдельная оплата. Как
правило, такое стимулирование направлено не на эффективную реализацию
основной деятельности, а на работу сверх плана.
Для мягкого стимулирования характерно использование определенных
благ и гарантий, зачастую имеющих большую роль, нежели заработная плата.
Среди таковых можно отметить хороший социальный пакет, различные
компенсации и т.п. Стимулирование считают методом опосредованной
мотивации, способным воздействовать на ситуацию, в которой находится
сотрудник.
15
В современном управлении выделяют две основных группы стимулов,
ориентируясь на которые подбираются соответствующие методы
стимулирования работников к улучшению результатов труда. К ним отнесены:
– экономические стимулы;
14
Пыткина Ю. А. Современные методы стимулирования персонала // Новый университет.
Серия «Экономика и право». - 2013. - №10 (32). - С. 89
15
Гуща П. В. Мотивация и материальное стимулирование труда: состав и структура //
Проблемы экономики. - 2016. - №1 (22). - С. 67
13
– неэкономические стимулы.
На рисунке 2 представлен пример стимулирующих мероприятий для
работников как производственного, так и непроизводственного предприятия
(например, ресторана). Стимулирующие мероприятия первых двух групп
разрабатываются с ориентацией на экономические стимулы, тогда как третья –
на неэкономические.
Рисунок 2 – Виды стимулирования персонала
16
Представленный на рисунке 2 перечень стимулирующих мероприятий не
является исчерпывающим. Каждое предприятие самостоятельно принимает
решение об использовании тех или иных стимулов, ориентируясь на текущее
16
Синюкова А. А. Совершенствование системы стимулирования персонала // Проблемы
науки. -2017. - №4 (17). - С. 110
Виды стимулирования работников
Заработная плата
Материальное неденежное
стимулирование
Нематериальное
стимулирование
Компенсация
транспортных расходов
Компенсация медицинских
расходов
Политика
дополнительных
выплат
Повышение статуса
Бонусы
Участие в прибылях
Льготные кредиты
Материальное
денежное
стимулирование
Организация питания
Скидки на продукцию
компании
Обучение персонала
(детей сотрудников)
Страхование
Социальный пакет
Выражение
признания
Свободный график
Организационное
стимулирование
14
состояние внешней и внутренней среды, квалификации кадров, финансового
положения и т.п.
Группе экономических стимулов характерно предоставление
определенных выгод, получаемых сотрудникам при эффективной реализации
трудовой деятельности. Как правило, использование данного метода связано со
следующим
17
:
– необходимость повысить результаты трудовой деятельности сотрудника
(например, увеличить выработку, либо долю продаж в ресторане);
– стимулирование требуемого для предприятия трудового поведения
(соблюдение трудового распорядка и т.п.);
– потребность в более полном использовании потенциала имеющегося
персонала (например, сокращение неэффективно используемого времени,
оптимизация производства и т.п.).
Данная группа стимулов используется зачастую тогда, когда необходимо
мотивировать сотрудника работать так, чтобы не только покрывать затраты
предприятия на производство, заработную плату, но и получать прибыль (в
идеале максимизировать).
Видами экономического стимулирования являются:
18
– материальное денежное;
– материальное неденежное.
Первый вид характеризует использование денег в качестве инструмента
стимулирования. Основными инструментами в данном случае будет являться
тарифная система, премирование, штрафы и др. Использование материального
денежного стимулирования предполагает, что оно должно обладать внутренней
логикой. Это означает, что каждый сотрудник предприятия вне зависимости от
занимаемой должности и квалификации должен понимать, что ему требуется
17
Рощектаева У.Ю., Милюкова А.В. Система мотивации персонала в организации (на
предприятии ОАО кондитерский комбинат «Кубань») // Символ науки. - 2017. - Т. 1. - № 2. -
С. 108
18
Белашова В.В., Рощектаев С.А. Моральные и материальные виды стимулирования
персонала // Инновационная наука. - 2017. - №4-2. - С. 181
15
сделать, чтобы максимизировать собственный доход. Денежное вознаграждение,
будь то заработная плата, премии, штрафы и прочее, должны быть адекватны
конкретным условиям.
19
Рекомендуется включать работников предприятия в
разработку системы материального денежного стимулирования. Как правило,
если они вовлечены, в перспективе конфликты с руководством происходят реже,
а эффективность стимулирования высока.
Следует отметить, что использование материальной денежной мотивации
эффективно короткое время. В долгосрочной перспективе оно не позволяет
работодателю получить желаемый эффект, так как у сотрудника появляется
желание максимизировать свободное время. По этой причине использовать
исключительно материальное вознаграждение как стимул нецелесообразно.
Материальное неденежное стимулирование проявляется в предоставлении
работникам определенных благ, которые самостоятельно им приобрести сложно.
Это могут быть различные жизненно важные объекты материальных благ. Для
строительных компаний – это может быть предоставление временного жилья
(часто используется при работе вахтовым методом), для непроизводственных
предприятий – путевки, добровольное медицинское страхование и многое
другое. Работодатель в данном случае ориентируется не на экономические
выгоды для себя, а на идею справедливости. Чем более психологически
сотрудники довольны условиями труда и возможностями отдыха для себя и
членов семьи (например, при обучении детей сотрудников), тем они более
эффективным в труде.
В группу методов неэкономического моделирования включена
совокупность мероприятий, позволяющих увеличить вовлеченность работников
в трудовой процесс. Среди них следует выделить организационные и морально-
психологические методы стимулирования.
20
19
Биктяков К. С. Система стимулирования персонала // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова. -
2017. - №2 (92). – С.74
20
Логачев, В.О., Логачева, К.О. Нематериальное стимулирование на предприятии как способ
поддержки высококвалифицированных специалистов // Аллея науки. - 2019. - Т. 3. - № 1 (28).
С. 574
16
К организационным методам стимулирования следует отнести
возможность обучения, формирование чувства принадлежности (например,
посредством делегирования), информирование о достижениях конкретных
сотрудников, гибкий график работы и др.
К морально-психологическим методам стимулирования относят
ответственность за результат, признание, поощрение разумного риска,
предоставление возможности свободного принятия решений и планирования
собственной работы и др. Кроме того, в качестве стимулирующих мероприятий
может быть использована возможность карьерного роста, перевод на более
интересную, высокооплачиваемую работу, перемещение в более высокую
статусную группу.
Даже самые лучшие системы не будут эффективны без адекватной
системы контроля. Любой человек со временем утрачивает желание эффективно
работать на постороннего человека, то есть он стремится минимизировать
усилия при максимизации собственного дохода, что не выгодно работодателю.
Однако последний должен организовать контроль так, чтобы не демотивировать
работников, сохраняя их желание развивать его предприятие.
Таким образом, следует заключить, что все методы стимулирования
направлены на то, чтобы повысить желание работников эффективно трудиться.
Однако на практике не существует универсального набора стимулирующих
мероприятий, которые оказались бы эффективными для любой организации.
Руководитель должен оценивать ситуацию на рынке и собственный персонал,
подбирая лучшие инструменты, воздействующие на мотивы конкретного
человека
21
. Система стимулирования должна быть гибкой, динамичной,
контролируемой, реагирующей на происходящие во внутренней и внешней среде
изменения.
21
Чиженок А. А., Лымарева О. А., Слепцова Е. В. Современные методы стимулирования и
мотивации труда // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2020. - №2-2. - С. 168
17
1.3. Стимулирование сотрудников в ресторанном бизнесе
Рестораны являются неотъемлемой частью жизни любого россиянина.
Ввиду высокой конкуренции на рынке каждый ресторатор стремится к
удержанию собственных позиций и достижению стабильности, финансовой
независимости.
22
В связи с чем ему необходимо использовать различные
инструменты стимулирования собственного персонала.
Рынок ресторанных услуг в России перешел на новый этап своего
развития, когда для клиентов посещение таких заведений не является особенным
мероприятием, а становится в лишь частью повседневной жизни.
23
Это ведет к
снижению стоимости услуг, продукции, и как следствие – высокой текучести
кадров, особенно в низком ценовом сегменте (например, в демократичных
ресторанах, бистро, кафе). Более того, стремясь сэкономить, руководители
предприятий общественного питания усугубляют ситуацию, увеличивая
нагрузку, размер штрафов, вводя систему групповой материальной
ответственности. Однако такой подход, как правило, только усугубляет
ситуацию, снижая мотивацию. Сотрудник, не видя перспектив увольняется.
Ресторатор тратит средства на привлечение и обучение новых работников, тем
самым увеличивая затраты. Низкий уровень сервиса ухудшает репутацию
ресторана, приводит к оттоку клиентов, убыточности.
24
Персонал для предприятия общественного питания – это конкурентный
ресурс, нуждающийся в инвестировании, регулярном развитии, который должен
являться центральным при построении стратегии.
25
В то же время особенность
22
Бордюг В. Л. Мобильные технологии ресторанного бизнеса // МНИЖ. - 2014. - №9 (28). – С.
85
23
Дьяков С.А., Шаталова Е.Н. Маркетинг в ресторанном бизнесе // Символ науки. - 2016. -
№6-1. - С. 317
24
Назаров О. 333 хитрости ресторанного бизнеса / О. Назаров. - М: Ресторанные ведомости,
2015. – С. 112
25
Саенко И.И., Михеева В.А. Роль системы отбора персонала в формировании человеческого
капитала современной организации. // Политематический сетевой электронный научный
журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2017. – № 127(03). – С. 118
18
данного бизнеса в том, что мотивация кадров крайне затруднена, поскольку
квалификация, навыки, потребности, даже взгляды на работу у сотрудников
различны.
26
Мотивация шеф-повара высокой квалификации и уборщицы в зале
не одинаковы. Соответственно использовать для них идентичные способы
стимулирования нерационально.
27
Ресторатору изначально требуется собрать дееспособную команду, где
каждый знает свои обязательства и имеет нужную квалификацию, навыки. В
противном случае любая разработанная система стимулирования окажется
неэффективной. Требуется четко определить управленцев, обозначить вертикаль
управления. Кроме того, следует выявить потребность конкретного ресторана в
кадрах, если их не хватает – осуществить наем, если излишек – произвести
сокращение.
28
Также необходимо учесть сезонный фактор, который важен для
отдельных заведений общественного питания. Например, в летний период
зачастую открываются летние веранды, что требует дополнительного найма
официантов. При подборе команды требуется учесть квалификацию, опыт,
навыки, знания, ценности, убеждения, коммуникабельность, умение работать в
команде как управленцев, так и исполнителей.
После того как команда подобрана ресторатор может осуществлять
планирование стимулирующих мероприятий с учетом таких принципов
разработки:
– комплексный подход к стимулированию;
– индивидуальный дифференциальный подход (для каждой категории
работников);
– гибкость и контролируемость системы;
26
Watson A.W., Taheri B.; Glasgow S. Branded restaurants employees' personal motivation, flow
and commitment. The role of age, gender and length of service // International Journal of
Contemporary Hospitality Management. – 2018. -Том 30. - Вып. 3. – С. 1861
27
Корниенко Е. К. Стимулирование персонала в ресторанном бизнесе // Human Progress. -
2019. - №5. - С. 4
28
Истратий А. Ю. Проблемы формирования эффективной системы мотивации и
стимулирования персонала организации // Вестник ГУУ. - 2014. - №14. - С. 319
19
– открытость, объективность, понятность стимулирующего механизма;
– доступность и своевременность стимулирующих воздействий;
– прогрессивный характер стимулирующих мероприятий (как поощрений,
так и наказаний).
Учет вышеуказанных принципов важен для обеспечения максимальной
эффективности системы стимулирования.
Разработку системы стимулирования в ресторане производится
поэтапно:
29
1) аудит имеющейся системы стимулирования кадров с выявлением
ключевых проблем;
2) анализ количественных и качественных показателей эффективности
деятельности персонала в разрезе групп сотрудников;
3) оценка персонала (потенциала работников; индивидуального вклада
конкретного работника в финансовый результат предприятия общественного
питания; аттестация кадров);
4) исследование мотивов трудовой деятельности работников
(индивидуально и по группам сотрудников);
30
5) оценка удовлетворения имеющейся системы стимулирования мотивов
работников;
6) разработка рекомендаций по улучшению имеющейся системы
стимулирования кадров;
7) оценка рисков демотивации;
8) внедрение рекомендаций, мониторинг, контроль.
К числу стимулирующих мероприятий в ресторанном бизнесе следует
отнести:
29
Зелинская М. В., Адетунжи А. М. Построение модели стимулирования персонала и ее
дифференциация // Научный журнал КубГАУ - Scientific Journal of KubSAU. - 2017. - №129. -
С. 1333
30
Зелинская М.В., Пронин Е.С. Системный подход при отборе персонала: основные этапы и
критерии. // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского
государственного аграрного университета. – 2015. – № 108. – С. 1094
20
1. Материальное стимулирование.
Как и в любом другом бизнесе, ресторатор должен учитывать
материальную заинтересованность сотрудников в труде. Для них должны быть
сформированы благоприятные условия реализации трудовой деятельности.
Несмотря на то, что сущность предпринимательства состоит в максимизации
прибыли при минимизации издержек, злоупотребление последним может
привести к негативным последствиям – еще большим затратам на подбор и
обучение.
Система материального стимулирования должна представлять собой
компромисс между возможностями ресторатора платить и желанием работника
эффективно работать.
31
В России сотрудники крайне редко привлекаются к разработке системы
стимулирования, тогда как в ресторанном бизнесе это является эффективным.
Ресторатор на практике слабо понимает потребности работников на кухне и в
зале. Одинаковый размер премий для шеф-повара и официанта недопустим за
эффективную работу. При этом нецелесообразно премировать управленца, если
его деятельность была неэффективной, а исполнитель предпринимал
всевозможные усилия для развития конкретного заведения в рамках своих
служебных обязанностей.
32
Руководитель должен учитывать, что высокомотивированный работник
успешно осуществляет трудовую деятельность в команде, когда он продуктивен
уровень удовлетворенности клиентов (гостей ресторации) увеличивается.
33
2. Благоприятные условия труда.
В систему стимулирования кадров работников ресторана включаются
31
Шайкина Ю.В. Стимулирование труда персонала, как один из факторов повышения
конкурентоспособности организаций сферы услуг // Экономика и бизнес: теория и практика. -
2016. - №11. - С. 86
32
Gallus J., Frey B.S. Awards as non-monetary incentives // Evidence-Based HRM-A Global Forum
for Empirical Scholarship. – 2016. - Том 4. - Вып. 1. - С. 84
33
Nordhall O., Knez I. Motivation and Justice at Work: The Role of Emotion and Cognition
Components of Personal and Collective Work Identity // Frontiers in Psychology. – 2018. - Том 8. -
№2307. – С. 119