51
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
СТИМУЛИРОВАНИЕМ СОТРУДНИКОВ В ООО «У ПИРОСМАНИ»
3.1. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию
управления стимулированием сотрудников в ресторане
Анализ системы управления стимулированием сотрудников в ресторане
«У Пиросмани» позволил разработать ряд рекомендаций, которые напрямую
отразятся на повышении степени удовлетворенности трудом персонала, как
следствие на впечатлении гостей от обслуживания и финансовых результатах.
1. Совершенствование системы материального вознаграждения.
В процессе анализа системы материального стимулирования ООО «У
Пиросмани» было выявлено отсутствие системного подхода в ее подготовке и
реализации.
Во-первых, сам размер заработной платы ниже среднерыночного.
Во-вторых, система премирования не ориентирована на индивидуальные
заслуги конкретного работника.
В-третьих, система наказаний в ресторане направлена на общий
финансовый результат, а не на недостатки в трудовой деятельности каждого из
сотрудников. Как следствие, работники мало заинтересованы в повышении
собственной производительности в рамках возложенных на них служебных
обязанностей.
По этой причине предлагается комплекс мер по совершенствованию
системы материального стимулирования. Для этих целей произведена оценка
среднерыночных заработных плат по конкретной должности в ресторанном
хозяйстве в заведениях демократического ценового сегмента. Оценка
производилась посредством опроса основных конкурентов. После чего
заработная плата была скорректирована и предложена в качестве
рекомендуемой.
В таблице 5 представлены результаты произведенной в этой области
работы.
52
Таблица 5
Корректировка средней заработной платы по отдельным категориям
работников за 1 месяц ООО «У Пиросмани» с ориентацией на среднерыночный
уровень, руб.
№
п.п.
Должность
Оклад за 1 месяц
Относит. откл.
рекоменд. от
факт, %
2019
ООО «У
Пиросмани»
2019
Среднерыночная
Рекомендуемый
уровень
1
2
3
4
5
6
1 Генеральный
директор
90 000 110 000 110 000 +22,22%
2 Главный
бухгалтер
60 000 70 000 70 000 +16,67%
3
Шеф
-
повар
90 000
95 000
100 000
+11,11%
4
Су
-
шеф
50 000
60 000
65 000
+30,00%
5 Повар горячего
цеха
40 000 50 000 55 000 +37,50%
6 Повар
холодного цеха
40 000 50 000 55 000 +37,50%
7 Повар-
кондитер
40 000 50 000 55 000 +37,50%
8
Администратор
50 000
65 000
70 000
+40,00%
9
Бармен
25 000
30 000
35 000
+40,00%
10
Официант
25 000
30 000
30 000
+40,00%
11 Кухонный
рабочий
15 000 20 000 20 000 +33,33%
12
Уборщица
15 000
20 000
20 000
+33,33%
Из представленной таблицы 5 следует заключить, что при построении
новой системы материального стимулирования ресторатор должен
ориентироваться на среднерыночную ставку заработной платы, а в отдельных
случаях предлагать лучшие условия для удержания высококвалифицированных
специалистов, например, шеф-повар и администратора.
Поиск хороших управленцев крайне важен для предприятия
общественного питания, поскольку именно от их умений, квалификации и
навыков напрямую зависит работа ресторана в целом. Они управляют другими
работниками, материально ответственны и наиболее мотивированы в
самосовершенствовании (в отличие, например, от технического персонала).
Особое внимание при формировании новой системы оплаты труда следует
53
уделить заработной плате сотрудников, непосредственно контактирующих с
гостями ресторана, а именно официантов и барменов. Для данных категорий
работников рекомендуется повысить оклад на 40%, чтобы уровень их мотивации
соответствовал желанию максимально эффективно работать, а их
удовлетворение работой передавалось клиентам в виде прекрасного сервиса,
учтивости, доброжелательности, требовательного отношения к себе и др. На
чеках рекомендуется разместить информацию о том, что предоставление чаевых
официантам приветствуется, поскольку это обеспечит им дополнительный
доход, а также будет мотивировать лучше обслуживать гостей. Оплата их труда
косвенно будет зависеть от того удовлетворен ли конкретный клиент
обслуживанием или нет. Действующая в настоящий момент система
фиксированной оплаты данной возможности им не дает. Чаевые если и
предоставляются, то только наличными. Тогда как в современном мире все
меньше людей используют такую форму оплаты. Возможность внести чаевые
безналичным методом позволит решить указанную проблему.
От официантов существенно зависит как общий уровень продаж, так и
реализация отдельных блюд. Именно они стимулируют гостей на приобретение
того или иного продукта ресторана, в частности с учетом фактора имеющихся
заготовок, стоп-листа и др. Их вежливость и компетентность наряду с другими
критериями воздействуют на желание клиентов повторно посетить заведение.
Поскольку технический персонал не относится к
высококвалифицированным специалистам, повышение заработной платы ему
следует произвести до среднерыночного уровня, чтобы не допустить халатного
отношения к работе и постоянной текучести. Тем не менее фактический уровень
оплаты труда в 2019 году оказался ниже среднерыночного на 33,33%, что могло
отразиться на качестве выполняемой ими работы.
Помимо изменения уровня заработной платы ООО «У Пиросмани»
следует трансформировать систему премирования и штрафов, поскольку она не
удовлетворяет главному требованию – не стимулирует сотрудников на
54
эффективную трудовую деятельность, более того, она не учитывает
индивидуальные достижения конкретных сотрудников.
Рекомендуемая система премирования отражена в таблице 6.
Таблица 6
Рекомендуемая структура премий ООО «У Пиросмани» по категориям
сотрудников
№
п.п.
Должность
Основания для
премирования
Размер премии,
% от з/п
Периодичность
выплат
1
3
4
5
1
Генеральный
директор
Рост чистой прибыли,
рентабельности,
финансовой устойчивости
От 10 до 20% от
годовой з/п
Раз в год
2
Главный
бухгалтер
Оптимизация издержек,
эффективное ведение
отчетности
5% от годовой
з/п
Раз в год
3 Шеф-повар
Рост продаж, качества
продукции, эффективное
управление
От 5 до 25% от
полугодовой з/п
Раз в полугодие
4 Су-шеф
От 5 до 25% от
квартальной з/п
Раз в квартал
5
Повар горячего
цеха
Высокое качество
производимой продукции,
дисциплинированность,
повторные заказы
От 5 до 15% от
месячной з/п
Раз в месяц
6
Повар холодного
цеха
От 5 до 15% от
месячной з/п
Раз в месяц
7 Повар-кондитер
От 5 до 15% от
месячной з/п
Раз в месяц
8 Администратор
Высокое качество
сервиса, эффективное
управление персоналом,
улучшение финансовых
результатов, повторное
посещение клиентами
заведения
От 5 до 10% от
полугодовой з/п
Раз в полугодие
9 Бармен
Качество приготовленных
напитков, внешний вид
сотрудника, чистота,
порядок барной стойки,
уровень продаж, умение
работать с
клиентами
От 5 до 15% от
месячной з/п
Раз в месяц
10 Официант
Величина среднего чека,
внешний вид сотрудника,
уровень продаж, умение
работать с клиентами
От 5 до 15% от
месячной з/п
Раз в месяц
11
Кухонный
рабочий
Чистота и порядок на
отведенном участке
От 5 до 10% от
месячной з/п
Раз в месяц
12
Уборщица
Из таблицы 6 следует, что к каждой отдельной категории работников ООО
55
«У Пиросмани» должны предъявляться определенные требования, выполнение
которых позволит получить премию. Ее размер должен мотивировать, однако
помимо прочего ресторан должен быть способен ее выплатить (оптимален
относительно фонда оплаты труда). Периодичность выплат также должна быть
дифференцирована по категориям работников. Для руководителей
премирование должно осуществляться раз в год, тогда как чем ниже по
вертикали управления работник, тем премии должны выплачиваться чаще.
Размер премий должен быть дифференцирован.
В качестве оснований для установления коэффициента надбавки могут
быть использованы данные о финансовом результате, различные контрольные
листки администратора для официантов (пример представлен в приложении 3),
а также анкеты для клиентов (которые заранее следует выпустить в достаточном
количестве). Пример такой анкеты представлен в приложении 4. Она должна
быть предложена официантом гостю по итогам обслуживания.
Анализ данных, изложенных в анкете гостя, должны анализироваться не
реже двух раз в месяц администратором, а результаты переданы генеральному
директору.
По итогам года ООО «У Пиросмани» может предусмотреть возможность
выплаты так называемой «тринадцатой зарплаты», учтя трудовые заслуги
каждого отдельного сотрудника, возможные переработки и размер чистой
прибыли за год.
Система штрафов и наказаний для сотрудников ООО «У Пиросмани»
также должна быть дифференцированной, соответствовать конкретной
должности и совершенному проступку.
Ресторатору стоит оценить всевозможные факторы, которые влияют на
финансовый результат и репутацию анализируемого предприятия
общественного питания. В качестве оснований для наказания, в частности
финансового следует назвать:
– нарушение трудовой дисциплины;
56
– порча оборудования и имущества ресторана;
– возвраты блюд на кухню (для сотрудников кухни);
– игнорирование ношения униформы и специальной профессиональной
обуви, головных уборов;
– отсутствие бейджей у официантов;
– неопрятный внешний вид;
– грубость и конфликты с персоналом и клиентами и др.
ООО «У Пиросмани» рекомендовано запустить проект по совместному
формированию пенсионного обеспечения (негосударственное пенсионное
обеспечение). Размер стимулирующих выплат должен ежегодно увеличиваться
причем не в ущерб заработной платы конкретного сотрудника.
Кроме того, целесообразно внедрить систему единовременных
вознаграждений с фиксированной суммой, например, за выслугу лет.
Предоставляться оно должно тем сотрудникам, которые проработали в
ресторане полный календарный год.
Вся система материального стимулирования должна быть понятна
каждому из сотрудников, в частности премирование и наказания. В противном
случае все изменения не принесут должного эффекта. Также необходимо
сформировать систему так, чтобы она была гибкой и могла быть в короткие
сроки трансформирована при существенных изменениях внутренней и внешней
среды.
2. Трансформация системы материального неденежного вознаграждения.
Как было выявлено в ходе исследования, система материального
неденежного стимулирования в ООО «У Пиросмани» неэффективна. В связи с
чем предлагается ряд мер.
Во-первых, отказаться от предоставления служебного транспорта.
Высокие затраты на оплату водителя и бензина не компенсируются реальным
эффектом. В качестве альтернативы предлагается компенсировать полностью
или частично затраты, связанные с проездом сотрудников, либо приобретение
57
карт на метро. Сэкономленные средства могут быть перенаправлены на более
нужные меры стимулирования.
Во-вторых, рекомендуется изменить рацион питания сотрудников. Речь
идет не о дорогом меню, включающем изыски кулинарии, а о рационе, который
будет сбалансирован и отвечать требованиям по калорийности, энергетической
ценности, витаминам и разнообразию. При этом приготовление обеда не должно
занимать длительное время, а затраты должны быть оптимальны. Ресторатору
предлагается в данном вопросе обратиться к сотрудникам и найти компромисс.
В-третьих, обучение на курсах должно быть направлено на развитие
сотрудников, которые работают в ресторане длительное время и нуждаются в
повышении квалификации. Нецелесообразно направлять на обучение
официантов, работающих один сезон (например, на веранде в летнее время).
Сами же курсы должны быть организованы профессионалами высокого уровня,
перенять опыт у которых само по себе является стимулом. Иначе такие
мероприятия воспринимаются работниками как бессмысленная трата времени,
как правило, еще и не оплачиваемая.
В-третьих, рекомендуется заключать договора добровольного
медицинского страхования для постоянно работающих сотрудников. Как
правило, страховые компании заинтересованы в заключении корпоративных
договоров, тогда как работники в случае необходимости не против получить
помощь в частной клинике, нежели в государственной. Это экономит их время,
позволяет отслеживать самостоятельно больничные, а также гарантирует, что
сотруднику будет оказана вся необходимая помощь. Особо привлекательным
данный стимулирующий механизм может оказаться для поваров, которые
работают в сложных условиях. Даже при хорошей вентиляции на кухне всегда
жарко, есть вероятность пораниться, трудовая деятельность всегда на ногах. В
случае увольнения сотрудника, договор добровольного медицинского
страхования должен быть расторгнут.
В-четвертых, следует создать благоприятные условия трудовой
58
деятельности в части эргономики. Работа сотрудников ресторанного бизнеса
является крайне трудной. На кухне высокая температура, отдых в зале
невозможен, так как это место для гостей. В ООО «У Пиросмани» в настоящее
время отсутствует комната отдыха, тогда как в ней имеется необходимость. Даже
10-15 минут отдыха в течение каждых двух-трех часов могут позволить поварам
более эффективно работать, а официантам не конфликтовать с гостями.
Разумеется, такой отдых должен быть поочередным и не наносить ущерб
основной деятельности. Более того в ООО «У Пиросмани» недостаточно
кондиционируема кухня, что усиливает нагрузку на поваров, то есть их
физическое состояние и здоровье в целом. В связи с чем рекомендуется обновить
вытяжку, обеспечив ее соответствие всем санитарным нормам.
По состоянию на 2019 год в ресторане имеется душевая комната, которая
может быть использована поварами, трудящимися в жаре и в конце дня сильно в
ней нуждаются. В то же время она не функционирует, тогда как ремонт не
требует существенных затрат, а для сотрудников это дополнительный стимул
более эффективно работать. Удовлетворенные условиями труда работники
производят качественную продукцию, а официанты хорошее обслуживание.
В-пятых, рекомендуется предоставить сотрудникам возможность
улучшать их физическое состояние посредством предоставления абонементов в
фитнес-клубы. Для этих целей следует заключить договор с находящимся в
непосредственной близости спортивным залом на льготных условиях. При этом
следует учесть, чтобы спортивные услуги, оказываемые там являлись
комплексными (спортзал, фитнес, бассейн и т.п.). В противном случае данное
стимулирующее мероприятие может не оказать должного эффекта. Выдавать
такие абонементы следует только постоянно работающим в ООО «У
Пиросмани» сотрудникам (более одного полного календарного года). Это может
способствовать снижению текучести кадров.
В-шестых, предлагается проводить корпоративные мероприятия. Этому
аспекту стимулирования в ООО «У Пиросмани» следует уделить особое
59
внимание ввиду специфики ресторанного бизнеса. Количество работников в
ресторане небольшое, кроме того он работает без выходных. Соответственно,
проведение корпоративных мероприятий целесообразно проводить либо во
внерабочее время, либо разным составом, чтобы не понести финансовые потери.
В отдельных случаях рекомендовано смещение празднования и корпоративов во
времени, так как, например, работа в Международный женский день наиболее
прибыльна для ресторана. Несмотря на то, что коллектив ООО «У Пиросмани»
преимущественно женский, праздновать этот праздник 8 марта экономически
нецелесообразно.
3. Изменить подход к системе нематериального стимулирования.
В настоящее время в ООО «У Пиросмани» система нематериального
стимулирования достаточно эффективна. Главные проблемы связаны именно с
материальным стимулированием. Тем не менее в качестве одного из
мероприятий, которое может мотивировать поваров более эффективно
трудиться, можно предложить – путевку в Грузию лучшему повару года.
При этом поездка должна предусматривать гастрономический туризм, то
есть посещение различных ресторанов, знакомство с лучшими поварами Грузии,
поиск новых рецептов, вдохновение видами страны, культурой, частью которой
они являются, работая в ООО «У Пиросмани».
Объявлено об этом должно быть в начале года, более того требуется
установить нормативы, которые должны быть исполнены поварами на каждом
конкретном месте. Повара должны развивать коммуникации, мотивируя
официантов предлагать блюда конкретного цеха. Данный вид стимулирования
не следует применять к официантам и бармену, поскольку это дорогое
мероприятие и максимальная его эффективность может быть только если оно
внедряется для тех, кто с наименьшей вероятностью уволится. Текучесть кадров
среди официантов и барменов остается высокой по множеству причин. Так, как
правило, эту должность занимают студенты, лица, совмещающие работу в
ресторане с иной деятельностью. Профессиональных официантов после 30 лет
60
крайне мало. Повара же обучаются в училищах, тратят средства и время для
своего саморазвития. Зачастую они работают на одном месте более длительное
время. Если же они хорошо мотивированы, то могут не менять места работы
десятилетиями.
Победа в конкурсе и получение путевки в Грузию могут стать прекрасным
стимулом не менять места работы, даже при наличии определенных конфликтов
с персоналом, руководством, без которых ни один рабочий процесс невозможен.
Ресторатор ООО «У Пиросмани» должен обеспечить условия для
максимального снижения конфликтов. Более того выражать благодарность не
только словесно, но и посредством внесения запись в трудовую книжку,
грамотами, благодарностями. Периодическое проведение конкурсов будет
только подогревать интерес к собственной профессии, а также позволит
самоутвердиться, если в них одерживается победа.
Ресторатору следует обеспечить обратную связь с любым из сотрудников.
Это может быть конкурс на внесение предложений в развитие ресторана или
возможность анонимно оставить жалобу на несправедливость или
акцентирование внимания на определенных недостатках производственного
процесса. Так генеральный директор и собственники будут знать о тонкостях
всех подразделений ресторана и смогут своевременно реагировать на
возникающие сложности.
Таким образом, предполагается, что внедрение предложенных
мероприятий благоприятно отразится на финансовом положении и репутации
ООО «У Пиросмани», поскольку они решают имеющиеся проблемы
стимулирования персонала, делают систему более открытой и гибкой, изменяют
жесткую вертикаль управления, приближая к руководству даже
неквалифицированного работника.