56
Продолжение таблицы 13
1
2
Краткая
программа
1. Понятие конфликта: признаки конфликта, причины
возникновения; структура и механизм действия конфликта;
конфликтность как личностная черта; психологические выгоды
конфликта; навыки и умения, необходимые для управления
конфликтом; поведение, провоцирующее конфликт.
2. Работа с возражениями: техники выявления сомнений, методы
преодоления возражений и сомнений; умение выходить из-под
давления; формирование и развитие навыков снижения
эмоционального напряжения.
3. Применение навыков и техник в конфликтной ситуации:
техники коммуникации в конфликтной ситуации, основные
стратегии поведения в конфликтных ситуациях; управление
эмоциями в состоянии конфликта; особенности регулирующих
воздействий на личностном, поведенческом и эмоциональном
уровнях; навыки эффективного взаимодействия с конфликтными
людьми и выигрышные стратегии взаимодействия; особенности
поведения в конфликтной ситуации и модели успешного
разрешения конфликтов; методы манипулирования в конфликте и
способы защиты; овладение навыками эффективного
взаимодействия, направленного на снижение вероятности
возникновения конфликтных ситуаций; агрессивное, уверенное,
неуверенное поведение и их влияние на развитие конфликта;
разрешение конфликтных ситуаций; эмпатия: умение поставить
себя на место другого как средство борьбы с межличностными
конфликтами; ассертивное несогласие: ассертивные техники для
улучшения взаимопонимания и снижения риска конфликта;
конструктивная критика :навыки, необходимые для эффективной
обратной связи и конструктивной критики; техники задавания
вопросов в конфликтной ситуации; перевод деструктивного
конфликта в конструктивный.
Используемые
методы
НЛП, педагогическая суггестия, ролевые тренинги,
метафорические тренинги, самовнушение, аутогенная тренировка.
Преимущества Teambuilding: это эффективный инструмент управления
персоналом, который позволяет развить командный дух в деятельности работни-
ков; позволяет реализовать и выявить личностный потенциал персонала; указы-
вает на коммуникационные ошибки, порождающие взаимное непонимание
между членами рабочего коллектива; позволяет найти варианты решения кон-
57
фликтов; развивает способность принимать решения вне стандартных и крити-
ческих ситуациях; воспитывает в работниках доверие друг к другу и к ресторану,
приверженность целям ресторана.
Существует множество разновидностей программ teambuilding. Для ООО
«ЗИМА» предлагается проведение творческого teambuilding, который представ-
ляет собой различные творческие программы, с целью формирования команды
путем исполнения различных творческих заданий.
Творческий teambuilding можно провести как в офисе, так и на природе.
Общая предпосылка этого тренинга состоит в том, что в каждом человеке есть
творческие резервы и способности, которые, при правильной организации ра-
боты коллектива должны проявиться. Совместное выполнение творческих зада-
ний благоприятно влияет на психологический климат в команде, сплачивает кол-
лектив, дает работникам возможность сменить социальную роль и всем вместе
создать что-то осязаемое, будь то общий ужин, капустник, театральная поста-
новка или корпоративный мюзикл (таблица 14).
Таблица 14
Программа «Корпоративный капустник»
Характери
стика
Содержание
1
2
Краткая
аннотация
Творческая игровая программа, основной идеей которого - совместное
создание номера и выступление, в формате концерта. Темой для
номера может являться род деятельности компании, традиции или
корпоративный стиль. Игра рассчитана на преодоление
психологического барьера с возможностью, проявить себя в
коллективе со всеми вином качестве.
Задача
Командам необходимо в течение одного дня подготовить творческий
номер. Что-то близкое для каждого участника команды. Распределить
роли и от репетировать. К каждой творческой группе приставляется
режиссер, который руководит постановочным процессом.
Цель
Выработать четкую систему действий, распределив роли среди
участников команды для того, чтобы решить оставленную задачу.
Результат
Отработанная на практике система командной работы, результат
которой - это слаженное выступление.
Аудитория
Персонал организации
Состоит из
5-ти этапов
1. Формирование команд (количество игроков в команде - 20 человек,
количество команд - 2).
2. Выбор творческой деятельности - творческий поиск, обсуждение,
командное принятие решения в той или иной области, создание идеи
номера.
58
Продолжение таблицы 14
1
2
3. Репетиция-распределение ролей и обязанностей в команде, для
более эффективной работы. Репетиция творческих номеров. К каждой
группе приставлен инструктор, который направляет и советует
команде.
4. Презентация номера.
5. Подведение итогов. Торжественная церемония награждения.
Следует отметить, что грамотно сформированная команда устойчива к
внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен
гибко реагировать на изменения ситуации. Командообразование позволит в ко-
роткий срок выстроить взаимоотношения между работниками компании, устра-
нив все конфликты и барьеры между самостоятельными личностями, ставшими
членами одного коллектива, что будет способствовать сокращению текучести
кадров.
3.2. Предложения по внедрению мероприятий материального
стимулирования
Представим рекомендации, направленные на совершенствование
материального стимулирования в ООО «ЗИМА».
В целях совершенствования оплаты труда предлагается внедрение
рейтинговой системы.
Характеристика работника, его личный вклад в производство в
рейтинговой модели оплаты труда определяется тремя коэффициентами,
характеризующими общеобразовательный уровень, значимость (место) в
структуре ресторана и опыт работы, выражающейся стажем работы.
В табл. 15 представлены нормативные значения коэффициента
образования, разработанные для сотрудников ресторана.
Таблица 15
Коэффициент (рейтинг), характеризующий уровень сотрудников
ООО «ЗИМА» в зависимости от образования
Показатели образования
Нормативное значение
коэффициента Ко
1
2
Высшее образование
2,0
59
Продолжение таблицы 15
1
2
Неоконченное высшее образование
1,6
Среднее специальное образование
1,2
Среднее образование
0,3
За каждую переподготовку, прошедшую сотрудниками за последние пять лет:
с получением диплома
1,0
с получением удостоверения
0,5
По данным табл. 15 видно, что чем выше уровень образования у
сотрудников, тем больше коэффициент образования, а соответственно и больше
баллов. Значение коэффициента (рейтинга) за каждый год работы в ресторане на
конкретной должности (например, управляющий) превышает величину
коэффициента работы на других должностях более чем в три раза. Это сделано
для того, чтобы снизить текучесть кадров руководителей и специалистов и
обеспечить им ежегодный, стабильный прирост зарплаты на определенный
процент (табл. 16).
Таблица 16
Значение коэффициента (рейтинга) за каждый год работы
в ресторане в занимаемой должности
Показатели стажа
Нормативные значения коэффициента
Кс
От 1 до 5 лет
2
От 6 до 10 лет
3
От 11 и более лет
4
Умение работников воплощать в конкретные дела свои знания и опыт
характеризуется коэффициентом значимости, который свидетельствует о месте
работника в структуре предприятия.
Произведение трех коэффициентов дает полную характеристику каждого
работника, его личного вклада, или рейтинга:
Ре = Kо * Кс * Кз , (6)
где Ре - рейтинг работника;
Ко - коэффициент, характеризующий общеобразовательный уровень;
Кс - коэффициент, характеризующий опыт работы;
60
Кз - коэффициент, характеризующий значимость работника (место
работника в структуре ресторана).
Таблица 17
Коэффициенты значимости, сгруппированные по должностям
Категория
Должность
Присвоенный коэффициент
значимости
Руководители
Ген Директор
5,5
Шеф-повар
5,3
Управляющий
5,1
Администратор зала
5,0
Специалисты
Бухгалтер
4,3
Оперативно-
технический
персонал
Повар
4,0
Официант
3,7
Бармен
3,5
DJ, МС
3,4
Посудомойщица
3,1
Уборщица, гардеробщица,
плотник, охранники
2,8
Для увязки заработной платы с конечными результатами деятельности
ресторана цена рейтинга определяется путем деления фонда оплаты труда на
сумму рейтингов всех работников, и на основе цены единицы коэффициента
формируется базовая заработная плата. Если сравнивать с тарифной сеткой, то
это будет минимальная заработная плата, установленная в ресторане на данный
период:
Цр = ФОТ : Ре , (7)
где Цр - цена рейтинга, руб.;
ФОТ - фонд оплаты труда ресторана, руб.;
Ре - сумма рейтингов всех работников ресторана.
Таким образом, базовая заработная плата каждого работника равна:
Бзп = Цр * Ре, (8)
где Цр - цена рейтинга, руб.;
Ре - сумма рейтингов всех работников ресторана.
Заработная плата работника может быть постоянной величиной в течение
года, если не изменяется коэффициент образования и значимости. Для контроля
61
и учета динамики производственного процесса вводится три переменных
коэффициента:
1) плановый коэффициент (Кп) — характеризует количественную и
качественную оценку труда работников, пропорционален отработанному
времени или проценту выполнения планового задания (деленному на 100);
2) коэффициент качества труда (Кк) - формируется на основе действующих
стандартов ресторана (Приложение 4);
3) страховой коэффициент (Кстр) - вводится для создания резерва фонда
заработной платы, необходимого для оплаты труда вновь поступивших на
работу, повышения коэффициентов образования и значимости в течение года.
Кстр = См*Вс / 100%*12, (9)
где См – сумма месяцев страхового стажа;
Вс – величина оценки одного года страхового стажа (в процентах).
Коэффициент страхового стажа не должен превышать 0,75, а с учетом
льготного стажа должен быть не больше 0,85. Общепринятым является тот факт,
что величина оценки одного года страхового стажа должна быть равна 1,35%.
Таким образом, заработная плата работника, составит:
Зпр = Бзп* Ре* Кп* Кк* Кстр, (10)
где Бзп – базовая заработная плата;
Ре – трудовой рейтинг;
Кп – плановый коэффициент;
Кк - коэффициент качества труда;
Кстр – страховой коэффициент.
Критерии и показатели определения размеров коэффициента качества
труда для сотрудников ООО «ЗИМА» представлены в Приложении 4.
В целях совершенствования структуры социального пакета в ООО «Зима»
предлагается использовать принцип дифференциации стоимости социального
пакета в зависимости от категории работника и стажа работы. При этом был
применен «перекрестный» метод построения соотношений в стоимости
социального пакета, то есть начало следующей категории работников находится
62
в диапазоне соотношений работников предыдущей квалификационной группы.
Весь персонал разделили на следующие категории: операционно-технический
персонал, специалисты, высшее руководство. Каждая категория также была
поделена на три уровня градации, в зависимости от стажа работы, таким образом,
чтобы каждый новый уровень предполагал увеличение стоимости социального
пакета на 3 000 руб.
Структура социального пакета предполагает формирование двух
составляющих частей: базовой и переменной. Базовая составляющая
предоставляется всем штатным сотрудникам ресторана независимо от их
выбора. Данный элемент является фиксированным и формируется на основе
анализа потенциально значимых льгот, характерных для большинства
сотрудников. На наш взгляд, базовая часть должна составлять не менее 60%
стоимости всего социального пакета. К такой группе отнесены: добровольное
медицинское страхование (амбулаторно-поликлиническое обслуживание,
плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь), льготное
питание.
Переменная составляющая – часть социального пакета, индивидуально
определяемая непосредственно каждым сотрудником.
Таблица 18
Годовая стоимость социального пакета сотрудников
ООО «ЗИМА»
Категории
персонала
Годовая стоимость социального пакета
Стаж
работы
Стоимость
(руб.)
В том числе
базовая
переменная
Операционно-
технический
персонал
0-3 года
10 000
6000
4000
3-6 лет
13 000
3 000
5000
от б и
более лет
16 000
10000
6000
Специалисты
0-3 года
13 000
8 500
4 500
3-6 лет
16 000
10 650
5 350
от 6 и более
19 000
12 000
8 000
Высшее руководство
0-3 года
16 000
10900
5 100
3-6 лет
19 000
12 500
7 500
от 6 и более
22 000
13 000
9000
63
В зависимости от размера базового уровня устанавливается стоимость
переменной составляющей социального пакета для каждой категории
работников, опираясь на стаж и категорию должности, после чего определяется
стоимостное выражение каждой предоставляемой льготы. Тем самым сотрудник
вправе индивидуально выбирать льготы в зависимости от своей категории и
стажа работы в ООО «ЗИМА», но не более установленного лимита стоимости
переменной части социального пакета.
Нужно отметить, что чем больше у сотрудника стаж, тем больше размер
переменой части социального пакета, соответственно, тем богаче у него выбор.
Применение такой схемы будет способствовать оптимизации системы
предоставляемых социальных льгот и в большей степени будет ориентировано
непосредственно на самих сотрудников ООО «ЗИМА».
Основной проблемой может стать расширение ассортимента
предлагаемых льгот для того, чтобы сотрудники в принципе имели возможность
выбора.
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Социальная эффективность предлагаемых мероприятий заключается в
следующем:
− повышение лояльности персонала; закрепление работников за
предприятием;
− улучшение социально-психологического климата, сплочение
коллектива; поддержание здоровья; формирование важных личностных качеств
человека;
− повышение квалификации персонала, наиболее полное использование
потенциала сотрудников, повышение трудовой и творческой активности;
− снижение текучести кадров.
64
Планируемые результаты после проведения предложенных мероприятий,
направленных на совершенствование системы стимулирования персонала в ООО
«ЗИМА», представлены в таблице 19.
Таблица 19
Проектируемые экономические показатели работы ООО «ЗИМА»
с учетом реализации мероприятий, направленных на совершен-
ствование стимулирования персонала
Показатели
2018 г.
Проект
Темп
роста, %
Выручка от реализации услуг и товаров, тыс.
руб.
71160
87527
123,0
Численность, чел
24
24
100,0
Выработка на 1 работающего, тыс.руб.
2965,00
3646,95
123,0
Себестоимость, тыс.руб.
55560
67450
121,4
Затраты на 1 руб. реализации, руб.
0,78
0,77
98,80
Прибыль, тыс. руб.
15600
20077
128,70
Рентабельность, %
21,92
22,94
-
Итак, предложенные мероприятия по совершенствованию системы стиму-
лирования персонала экономически эффективны.
Выводы по Главе 3
В целях совершенствования стимулирования персонала в ООО «ЗИМА»
разработаны следующие мероприятия.
Для развития системы нематериального стимулирования в ООО «ЗИМА»
разработаны следующие мероприятия:
− введение периодической диагностики социально-психологического
климата. Для ресторана самым оптимальным методом диагностики социально-
психологического климата является проведение анонимных опросов сотрудни-
ков через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты,
65
позволяющей выявить мнения персонала и руководителей предприятия. Резуль-
таты исследования социально-психологического климата являются основой для
разработки корректирующих мероприятий;
− предлагается ввести корпоративный кодекс поведения в ресторане.
Контроль исполнения корпоративных стандартов целесообразно поручить адми-
нистраторам, которые имеют обратную связь с руководством. Для оценки вы-
полнения положений корпоративного кодекса разрабатываются специальные
оценочные бланки, в которых администраторы отмечают выполнение стандар-
тов и раз в месяц предоставляют управляющему для принятия управленческих
решений в сфере управления персоналом;
− рекомендовано участие персонала в семинаре-тренинге «Управление
конфликтными ситуациями на предприятии»;
− рекомендовано провести творческий teambuilding «Корпоративный ка-
пустник». Совместное выполнение творческих заданий благоприятно влияет на
психологический климат в команде, сплачивает коллектив, дает работникам воз-
можность сменить социальную роль и всем вместе создать что-то осязаемое.
В целях совершенствования материального стимулирования предлагается
внедрение рейтинговой системы оплаты труда. Характеристика работника, его
личный вклад в производство в рейтинговой модели оплаты труда определяется
тремя коэффициентами, характеризующими общеобразовательный уровень,
значимость (место) в структуре ресторана и опыт работы, выражающейся стажем
работы.
В целях совершенствования структуры социального пакета в ООО
«ЗИМА» предлагается использовать принцип дифференциации стоимости
социального пакета в зависимости от категории работника и стажа работы.
Структура социального пакета предполагает формирование двух составляющих
частей: базовой и переменной. Базовая составляющая предоставляется всем
штатным сотрудникам ресторана независимо от их выбора. Переменная
составляющая – часть социального пакета, индивидуально определяемая
непосредственно каждым сотрудником.