62
- формировать межличностные коммуникативные связи,
- содействовать и проявлению инновационно-творческой
самостоятельности специалистов.
В качестве нематериальных методов стимулирования работников
можно рекомендовать такие, как:
- объявление благодарности;
- выдача грамот, благодарственных писем;
- формирование резерва и работа с ним;
- индивидуальное профессиональное развитие работника;
- возможность повышения квалификации;
- стажировки, командировки;
- конкурсы профмастерства в масштабе ресторана «Мадонна».
Моральное стимулирование может осуществлять по двум
направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности
в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания
зависит от индивидуально психологических особенностей работника.
Часто интерес к работе возрастает с повышением компетенции и ответ-
ственности, возлагаемой на исполнителя. Поэтому целесообразно расширить
ответственность исполнителя, доверив ему функции самоконтроля,
самостоятельного заказа материала, общения с клиентами и так далее.
Целесообразно также создать автономные группы с внутригрупповым
разделением обязанностей.
2. Развитие планирования карьеры сотрудников компании. Каждому
сотруднику необходимо планировать свою карьеру. Проведенные
исследования показали, что в ресторане «Мадонна» вопросам, связанным с
реализацией управления деловой карьерой работников (в частности,
карьерой руководителей и специалистов) уделяется недостаточное внимание.
В этой связи предлагается перейти от эпизодического управления
карьерой руководящих работников и специалистов к системному, постоянно
действующему порядку, который должен определяться стандартом.
63
Необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное
продвижение работников по системе должностей и рабочих мест. Работник
должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный
период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать
на свое продвижение по службе.
Информированность сотрудников относительно их дальнейшего
должностного продвижения, наличие индивидуальных планов развития
(карьерного роста, профессионального совершенствования), является
стабилизирующим фактором труда. Разработка индивидуальных карьерных
стратегий позволяет добиться следующих положительных результатов:
- удовлетворение потребностей работника в развитии своего
мотивационного потенциала, в т.ч. и профессионального роста;
- повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда,
уверенности его в собственных силах;
- обеспечение стабильности поведения работников за счет
создания системы планового их перемещения внутри организации;
- возможность планировать профессиональное развитие
сотрудников с учетом как их личных интересов, так и перспектив развития
организации.
3. Развитие социального партнерства в организации. Сюда можно
отнести открытость и доверительность в отношениях между руководством и
работниками: постоянное и точное информирование о производственно-
экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в
соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых
действиях, успешности их реализации. Возможным вариантом можно
считать привлечение работников к привлечению управления организацией,
планирования, создания стратегии и тактики.
Кроме того, можно усовершенствовать развитие различных форм
участия в управлении, расширение внеслужебных контактов сотрудников
предприятия, ориентация обучения менеджменту на воспитание персонала
64
предприятия в атмосфере сотрудничества с целью обеспечения процветания
фирмы, разъяснение персоналу тесной взаимосвязи и взаимозависимости
решений экономических и социальных проблем.
4. Поддержание благоприятного психологического климата в
коллективе.
Комфортный психологический климат — это обстановка, когда все
заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии
организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются
и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации
существует атмосфера взаимопомощи.
Для организации нормального психологического климата необходима
очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции
управления. При этом руководству необходимо:
- применять технику владения внушением, убеждением с
подчиненными;
- вести постоянную работу по оценке морально-психологического
климата в коллективе;
- уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и
помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;
- уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это
необходимо;
- уметь поддержать подчиненных в каких-либо начинаниях;
- уметь объективно оценивать положительные черты характера
своих подчиненных и развивать их;
- стараться придерживаться демократического стиля руководства.
5. Укрепление и развитие организационной культуры.
Организационная культура существует независимо от того применяются ли
специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в
таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее
воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих
65
факторов.
6. Улучшение условий труда. Улучшение условий организации труда,
по мнению психологов, влияет не только на психологический климат в
коллективе, но и на повышение производительности труда и, прежде всего,
предполагает обновление основных фондов организации.
Таким образом, предложенные проектные мероприятия по
формированию системы мотивации будут способствовать улучшению
атмосферы в коллективе, позитивно повлияют на сокращение текучести
кадров, повышение производительности труда, что в свою очередь позволит
повысить прибыль от продаж и обеспечить конкурентноспособность
предприятия в регионе.
3.3 Экономическая оценка предлагаемых мероприятий
Рассчитаем целесообразность предложенных мероприятий по
формированию системы мотивации в ресторане «Мадонна».
Прогнозируемые затраты на реализацию мероприятий по
совершенствованию системы мотивации представлены в таблице 8.
Таблица 8
Прогнозируемые затраты на разработку проекта по
формированию мотивации в ресторане «Мадонна»
Наименование мероприятия
Затраты (тыс.руб.)
1. Внедрение новой системы
оплаты труда по результатам оценки, в
том числе:
– исследование персонала
увеличение ФОТ на 10%
страховые взносы от увеличения
ФОТ
359666
5000
272820
81846
2. Улучшение условий труда
82000
ИТОГО
411666
По нашим оценкам претворение мероприятий в жизнь способно
увеличить объем услуг на 12% (по всей компании в целом). Таким образом,
прогнозный показатель составляет:
Прогноз объема услуг = 1805970 тыс. руб. + 12% = 2022686 тыс. руб.
66
Прирост доходов составит 2022686 – 1805970 = 216716 тыс. руб.
Для оценки эффективности предложенных мероприятий необходимо
просчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД).
При оценке эффективности программы соизмерение разновременных
показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к
ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат,
результатов используется норма дисконта (Е). Коэффициент
дисконтирования равен банковской ставки, уровню инфляции и риска
проекта. Учитываемая при расчете ставка инфляции (I) равна 14 % в год,
размер банковской ставки (R) равен 8,25 %.
Для оценки эффективности предложенных мероприятий рассчитаем
коэффициент дисконтирования.
Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле:
Егод = ((1 + Р) * (1 + У)) - 1 (4)
где, У – инфляция;
Р – ставка банка ЦБ.
Коэффициент дисконтирования Е = ((1 + 8,25%) * (1 + 14%)) - 1 = 23,4
% (годовых).
Так как при расчете был принят шаг расчета равный кварталу, то
необходимо привести коэффициент дисконтирования к соответственному
временному шагу. Коэффициент дисконтирования (Екв) покварталу будет
равен = 23,4 /4 = 5,85 %;
Расчет Чистого дисконтированного дохода производится по формуле:
ЧДД = ∑ (Pt - Ct) * (1 / (1 + Е)
t
) (5)
где, P - результаты, достигаемые на t -ом шаге расчета;
С - затраты, осуществляемые на том же шаге;
Т - горизонт расчета, равный номеру шага.
Каждому шагу расчета (номер квартала в данном случае) соответствует
свой коэффициент дисконтирования:
Доходы = 2022686: 4 = 505671,5 тыс. руб.
67
1 квартал = 505671,5 / (1+0,0585) = 477725 тыс. руб.;
2 квартал = 505671,5 / (1+0,0585)
2
= 505671,5 / 1,12042 = 451323 тыс.
руб.;
3 квартал = 505671,5 / (1+0,0585)
3
= 505671,5 / 1,18596 = 426382 тыс.
руб.;
4 квартал = 505671,5 / (1+0,0585)
4
= 505671,5 / 1,25535 = 402813 тыс.
руб.;
Сумма дисконтированного дохода:
477725 + 451323 + 426382 + 402813 = 1758243 тыс. руб.
Расходы 411666 : 4 = 102916,5 руб.
1 квартал = 102916,5 / (1+0,0585) = 97228,6 тыс. руб.;
2 квартал = 102916,5 / (1+0,0585)
2
= 102916,5 / 1,12042 = 91855,3 тыс.
руб.;
3 квартал = 102916,5 / (1+0,0585)
3
= 102916,5 / 1,18596 = 86779
тыс.руб.;
4 квартал = 102916,5 / (1+0,0585)
4
= 102916,5 / 1,25535 = 81982,3 тыс.
руб.
Итого сумма дисконтированного расхода: 97228,6 + 91855,3 + 86779 +
81982,3 = 357845,2 тыс.руб.
ЧДД = 1758243 – 357845,2 = 1400040,8 тыс.руб.
ЧДД > 0, что говорит об эффективности предложенных мероприятий
по совершенствованию системы мотивации компании.
Мероприятия по внедрению новой системы оплаты труда, обучения
персонала и улучшение условий труда позволят руководству ресторана
«Мадонна» поддерживать и совершенствовать разработанную систему
мотивации, а также добиться еще больших успехов. Рассчитанные
экономические показатели показали положительное значение, что
демонстрирует эффективность предлагаемых мероприятий, которые можно
принять к реализации.
Социальная эффективность предложенных мероприятий по
68
совершенствованию системы мотивации проявляется в возможности
достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной
точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
– обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня
(благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые
социальные услуги);
– реализация и развитие индивидуальных способностей
работников;
– определенная степень свободы и самостоятельности
(возможность принимать решения, определять методику выполнения
заданий, график и интенсивность работы и пр.);
– благоприятный социально-психологический климат
(возможности для коммуникации, информированность, относительная
бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
– ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными
условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на
работе и пр.);
– ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические
перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.)
Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь
экономической и социальной эффективности совершенствования системы и
технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с
одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала
можно обеспечить только тогда, когда существование организации является
надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти
стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться
только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение
организации свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать
69
только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
Социальная эффективность разработанных мероприятий по
формированию мотивации в ресторане «Мадонна» выражается в том, что
если предложенные меры будут приняты, то результатом будет повышение
социальной защищенности сотрудников организации и уровня их доходов.
Мероприятия по решению выявленных проблем приведут к
повышению эффективности деятельности организации в следующих
направлениях:
- удовлетворенность сотрудниками своей профессиональной
деятельностью;
- возможность развития карьеры персонала;
- повышение профессиональной компетентности сотрудников,
- обеспечение условий для их результативной профессиональной
деятельности;
- укрепление имиджа организации во внешней среде, развитие
организации (выявление потенциала, личное развитие сотрудников,
получение информации для планирования человеческих ресурсов),
- улучшение социально-психологического климата в коллективе,
- повышение лояльности сотрудников.
Также предложенные изменения позволят создать гибкую, способную к
быстрой перестройке организационную структуру, которая будет
способствовать развитию системы управления, повысит уровень ее
организованности и создаст все условия для эффективного
функционирования организации в целом.
Итак, помимо улучшения экономических показателей, предлагаемая
системы мотивации в ресторане «Мадонна» эффективна и с социальной
точки зрения.
Таким образом, следует обратить внимание на то, что проведенный
анализ системы мотивации персоналом, а также изложенные мероприятия по
дальнейшему формированию системы мотивации, преследуют достижение
70
одной цели: содействовать созданию эффективной системы мотивации,
сокращение текучести кадров, стимулирования персонала организации,
которая бы наиболее доступным образом ориентировала сотрудников, как
можно добиться высокого заработка, профессионального роста, уверенности
в своем устойчивом положении в трудовом коллективе, при условии
выполнения служебных обязанностей. Все это способствуют повышению
конкурентоспособности анализируемого организации, занятию прочных
позиций на рынке, успешному развитию своей коммерческой деятельности.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги исследования, необходимо сформулировать основные
теоретические и практические выводы.
Теоретическое исследование выявило, что в теории управления под
мотивацией понимают совокупность внутренних и внешних движущих сил,
которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы
деятельности и придают этой деятельности направленность,
ориентированную на достижение определенных целей.
Трудовая деятельность человека мотивируется одновременно
несколькими мотивами, совокупность которых называется мотивационным
ядром.
Для большинства людей доминирующим мотивом трудовой
деятельности является удовлетворение базовых (физиологических и
экзистенциальных) потребностей. Все, что делают люди, имеет только одну
движущую силу – стремление к удовлетворению потребностей.
Внешней формой мотивации трудовой деятельности человека является
стимулирование труда. Стимулирование труда – это целенаправленное или
нецеленаправленное воздействие на человека или группу людей в целях
поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде
всего меры трудовой активности.
Результатом стимулирования должна стать активная трудовая
деятельность человека по достижению поставленных организацией целей.
В зависимости от потребностей, которые удовлетворяются
посредством тех или иных стимулов, выделяют материальные и
нематериальные стимулы к труду.
Материальные стимулы для преобладающего большинства работников
являются ведущими. Применительно к труду они могут выступать в двух
формах: денежной и неденежной. К денежным стимулам к труду