52
- испытательный срок (оплачиваемый);
- продвижение по службе;
- возможность профессионального обучения за счет предприятия;
- корпоративные мероприятия.
- оплата прохождения медкомиссии работников Компании,
- добровольное медицинское страхование работников за счет средств
компании: в 2018 году этим видом страхования было охвачено 82,5% всех
работников компании человек;
- оплата стоимости проезда к месту отпуска и обратно работнику и
несовершеннолетним членам семьи один раз в два года любым видом
транспорта.
Так, в ходе испытательного срока, длящегося месяц, кандидат на
конкретную должность в данном предприятии общественного питания
проходит стажировку под руководством опытного работника. После
успешного окончания испытательного срока кандидату гарантируется
трудоустройство на предприятии, заключение с ним трудового договора
(контракта) – сначала на год, а затем на более длительный срок, стабильная
заработная плата, премии, трудовой стаж, социальный пакет, возможность
обучения и карьерного роста.
Все это позволяет работнику осознать значимость работы на данном
предприятии, стабильность этой работы, ожидаемый в будущем приличный
оклад, премирование и т.д., а также формирует в нем внутреннюю
лояльность и привязанность к данной организации, стремление работать с
полной отдачей.
Продвижение по службе также является весьма значимым
мотивирующим фактором. Еще при поступлении на работу в предприятии
каждого кандидата знакомят с историей предприятия, его успехами на
потребительском рынке, перспективами развития и т.д. Поскольку данное
предприятие общественного питания ресторан «Мадонна» уже
зарекомендовало себя как стабильно работающий хозяйствующий субъект,
53
очевидно, что у него есть перспективы дальнейшего развития и расширения
географии бизнеса. Это предполагает расширение штата, набор новых кадров
либо развитие деловой карьеры уже работающего персонала.
Соответственно, каждый работник предприятия знает, что в случае
успешной работы, повышения своего профессионального уровня он имеет
шанс получить новую должность, а с ней – и более высокий должностной
оклад. Это обстоятельство выступает серьезным мотивирующим фактором,
побуждая работника выполнять качественно свои функциональные
обязанности, увеличивая свой вклад в общие результаты деятельности
предприятия.
Рассмотрим нематериальную систему мотивации в ресторане
«Мадонна».
Пенсия.
Определена схема вклада для всех работников на окладе. Персонал
может внести свой вклад как минимум в 3% и получать соответствующие
взносы работодателя в соотношении 1:1, 1,5:1 или 2:1 в зависимости от
возраста и стажа работы до максимального взноса работодателя в размере
10%. Наемные работники, которые не желают внести свой вклад в 3%, будут
получать минимальные уровни взносов, установленных в соответствии с
автоматической регистрацией.
Здоровье и благополучие:
- частное медицинское страхование для всех почасовых работников
после трех лет работы и для персонала на окладе после шести месяцев
работы;
- стоматологические услуги;
- офтальмологические услуги.
Групповые риски:
- защита доходов (для персонала на окладе по пенсионной схеме, за
исключением тех, что автоматически зачислены);
- личное страхование от несчастных случаев;
54
- страхование жизни.
Поездки персонала:
Автомобили компании: доступны для менеджеров ресторанов и
персонала эквивалентных классов, а также сотрудников на руководящих
должностях.
Преимущества для семьи:
- усовершенствованная политика материнства и отцовства политика
для работников на окладе;
- пособия по уходу за детьми посредством договоренностей через
зарплату;
- гибкие режимы рабочего времени;
- вахтовый метод (деление рабочего места);
- оплаченный восьминедельный академический отпуск после 10 лет
работы для работников на окладе.
Схемы поощрения:
- сотрудник месяца для каждого ресторана;
- сотрудник квартала для каждого ресторана;
- сотрудник года (национальный победитель);
- награда Рэя Крока для лучших менеджеров ресторанов;
- праздничная награда для нересторанного персонала;
- премия Президента для нересторанного персонала;
- награды для всех сотрудников за каждые пять лет от пяти до 30 лет
службы;
- ресторан года;
- консультант года.
Поощрительные выплаты / выплаты, связанные с
производительностью:
Три бонусные схемы:
- ежемесячная схема для почасовых работников;
- ежеквартальная схема для команды менеджеров ресторана;
55
- годовая схема для офисов отделов поддержки;
Отдых:
- 28 дней, включая праздничные дни для почасовых работников;
- 30 дней, включая праздничные дни для работников на окладе.
Другое:
- все сотрудники получают право на бесплатное питание во время
работы;
- схема скидок для сотрудников;
- беспроцентные кредиты на неотложные нужды для работников на
окладе.
В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в
ресторане «Мадонна», следует назвать самомотивацию, которая имеет как
внутренние, так и внешние способы выражения.
К внутренним способам выражения самомотивации работников
следует отнести:
- стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на
результаты деятельности предприятия в целом;
- интересное содержание труда (для офисных работников);
- экономическая и социальная значимость деятельности;
- хорошая психологическая атмосфера в коллективе.
Внешние способы самомотивации персонала данного предприятия
общественного питания – это:
- заработная плата;
- возможность обучения за счет работодателя;
- возможность развития карьеры;
- дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления и др.).
Действующая в ресторане «Мадонна» система мотивации персонала
направлена на формирование привязанности работников к своему
предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей,
направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для
56
предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их
материального обеспечения, развития их деловой карьеры и т.д.
Современный этап характеризуется активизацией разработки новых
усовершенствованных систем оплаты труда. Это связано не только с
пониманием необратимости рыночных преобразований в России, но и с
необходимостью усиления стимулирующей функции заработной платы:
повышения ее гибкости, объективности оценки достижений работников и
соотношений в оплате труда разных групп.
Таким образом, подводя итоги второй главы, необходимо сделать
следующие выводы. Исследуя систему мотивации персонала в ресторане
«Мадонна», необходимо отметить, что данная система разработана в высшей
степени профессионально. Она способствует дальнейшему развитию и
успешному функционированию компании. Менеджеры компании постоянно
совершенствуют работу в ресторане «Мадонна», предлагая что-то новое в
работе и обслуживании посетителей.
В целом анализ систем стимулирования и мотивации персонала
предприятия показал, что и та, и другая действенны и достаточно
эффективны, ведь предприятие стабильно развивается, повышая результаты
своей деятельности. В то же время разработанные в теории и практике
управления методы стимулирования и мотивации работников значительно
более широки, а потому и ресторане «Мадонна» вполне может разнообразить
применяемые формы и методы стимулирования и мотивации труда своих
работников, сделать их более действенными.
57
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ
ПЕРСОНАЛА РЕСТОРАНА «МАДОННА»
3.1 Рекомендации по совершенствованию материального
стимулирования персонала
Для развития материальной мотивации необходимо совершенствования
системы оценки персонала, так как уровень оплаты должен напрямую
зависеть от качества выполняемых работ и соответствия своей должности.
Оценку руководящих работников и специалистов необходимо проводить
в целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение
их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение
более тесной связи заработанной платы с результатами труда предприятия.
Сама процедура оценки персонала должна состоять из следующих
этапов:
а) Определение круга необходимых для персонала знаний и умений –
теоретических и практических.
б) Разработка критериев оценки.
в) Сбор необходимой информации для проведения аттестации
(оценочные листы, сведения о динамике продаж по каждому сотруднику,
отзывы независимых консультантов).
г) Формирование аттестационной комиссии
д) Собственно проведение аттестации.
е) Подведение итогов.
Определение уровня теоретических знаний является первым этапом
процедуры оценки. Это ответы на вопросы об ассортименте товара, о
характеристике каждого кондитерского изделия, о его составляющих.
Второй этап – оценка практических умений работы с покупателем в
58
соответствии с требованиями, принятыми в ресторане «Мадонна».
Также в процедуру оценки персонала можно внедрить не только
тестовую продажу (искусственно созданная игровая ситуация «покупатель-
продавец»), но и так называемую систему оценки персонала
«Mysteryshopper» («Таинственный покупатель»). Цель данной системы –
оценить качество обслуживания через призму клиента и получить, таким
образом, обратную связь об уровне обслуживания в данный момент. MS
может дать ответы на такие вопросы, как: в какой области персонал
нуждается в дополнительных знаниях, какие навыки нужно исправить или
что нужно изменить в поведении. Это один из достаточно эффективных
вариантов изучения удовлетворенности клиента.
Консультанты приходят в пекарню как клиенты, а затем заполняют
форму установленного образца, по итогам которой делается анализ сильных
и слабых сторон в обслуживании клиентов. Причем, консультанты
выступают не только (и не столько) в роли простых наблюдателей, а активно
участвуют в процессе продажи «от» и «до», совершая услуги.
Для управляющего должна существовать своя процедура оценки. На
основе должностной инструкции предлагается создать инструментарий, куда
включить три основных блока: административно-хозяйственные функции,
работа с персоналом, работа с товаром.
Чтобы процедура оценки воспринималась сотрудниками положительно,
необходим ряд постоянных мер: отработка практических навыков работы с
клиентами, разбор «сложных» ситуаций, которые могут возникать (и
возникают) при работе с клиентами, работа с ассортиментом, формирование
у персонала чувства значимости, вовлеченности. Все это позволяет развить
чувство уверенности в себе как в профессиональном «продажнике», так и
успешно пройти аттестацию. И самое главное – каждый сотрудник должен
четко знать все требования, которые предъявляются к нему как к
профессионалу определенного уровня, знать критерии оценки и то, на что он
может рассчитывать по итогам аттестации.
59
Увязка результатов оценки с уровнем оплаты крайне важна: именно
успешное прохождение оценки является поводом для повышения уровня
оклада. По итогам оценки администраторам присваиваются внутренние
категории, от присвоенной категории зависит уровень оклада, который
может, как повышаться, так и понижаться. И практически только по итогам
оценки можно сделать выводы о необходимости проведения обучения для
административного персонала, определить круг задач и грамотно разработать
программу обучения.
С точки зрения значимости предложенной структуры системы
управления персоналом приоритетное внимание необходимо уделить
мероприятиям совершенствования системы стимулирования труда.
Эффективной системой оплаты труда будет система, которая:
– тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее
работников;
– подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей
и рядовых сотрудников;
– разработана, установлена и поддерживается при участии
представителей работников.
Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в
том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как
справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает
честный подход к выплате вознаграждения работникам. Несправедливость в
любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если
работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они
могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники,
которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае
результатам деятельности организации в целом наносится урон.
Совершенствование материальной мотивации труда в ресторане
«Мадонна» включает в себя разработку новой системы оплаты труда, которая
состоит из следующих направлений:
60
увеличение базового оклада - постоянная составляющая зарплаты
сотрудника;
введение персональной надбавки;
премии за стаж работы.
В ресторане «Мадонна» предлагаем внедрить следующую систему
оплаты труда:
ЗП = Б + П
1
+П
2
(1)
где ЗП – заработная плата сотрудника;
Б - базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты
сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием
предприятия (200-300 руб за смену);
П
1
- персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику в
зависимости от финансового результата компании в процентном
соотношении:
от 900 тыс. – 2%;
от 1000 тыс. – 3%
от 1200 тыс. и выше – 4%
П
2
- цена стажа работы, из расчета 3 месяца – 300 руб., 6 месяцев –
500 руб., 9 месяцев – 700 руб., 12 месяцев – 1000 руб.
Доказательством увеличения заработной платы сотрудников будет
являться расчет роста заработной платы:
Т
з
= (З
1
/З
2
)*100, (2)
Т
з
≥(100 + И
2
), (3)
где, Т
з
– темпы роста заработной платы в плановом периоде по
отношению к отчетному, %;
З
1
, З
2
– средняя заработная плата одного работника соответственно в и
плановом и отчетном периодах, руб.;
И
2
– уровень инфляции в плановом году, % (в случае отсутствия можно
принять инфляцию отчетного года).
Расчет заработной платы старшего менеджера по кадрам ресторана
61
«Мадонна», работающий на предприятии более 1 года:
ЗП
1
= Б +П
1
+П
2
= 13000 + 10420 + 1000 = 24420
ЗП
2
= 22000
Т
з
= (24420 / 22000 руб.)*100 = 111%
Т
з
< 111%
Таким образом, увеличение заработной платы «съедается» плановой
инфляцией. Поэтому фонд оплаты труда предлагается увеличить на 10% за
счет роста производительности труда, сокращения материальных затрат,
сокращения накладных расходов, увеличения объема продаж.
Итогом применения новой технологии расчета заработной платы
сотрудников станет повышение материальной заинтересованности в
результатах собственного труда.
3.2 Рекомендации по совершенствованию нематериального
стимулирования персонала
Нами определено, что на предприятии действует только система
материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам
стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного -
психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов
работы, профессиональный рост, развитие организационной культуры,
улучшение условий труда.
Для решения существующих проблем можно предложить следующие
направления совершенствования системы мотивации в исследуемой
организации:
1. Развитие системы морального стимулирования персонала.
В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать
мотивы социально-психологической направленности:
- укреплять чувство причастности к организации,
- подтверждать значимость каждого сотрудника,