54
В обобщенном виде система мотивации труда представлена как -
совокупность следующих блоков:
- материальное стимулирование;
- моральное поощрение;
- социальные программы;
- поощрение путем продвижения по службе;
- дополнительные формы поощрения за достижения в труде.
В настоящее время многие компании в Англии для стимулирования
качества и экономии ресурсов использует такие материальные стимулы, как
ценные подарки и туристические поездки. Выработан единый для всех
подразделений подход к осуществлению программы стимулирования, единые
методы выражения признательности работникам за их вклад в достижение
намеченных компанией целей. В программе дан перечень ценностей, на
которые должны ориентироваться работники. На линейных руководителей,
возложена задача, определять, соответствуют ли действия работника этим
ценностям. Предлагать кандидатуру работника на награждение может любой из
его коллег, а руководитель может одобрить предложенную кандидатуру, дав
высокую оценку выполненной работе, или отвергнуть ее, если работа не
соответствует принятым ценностям.
Подарки вручаются на местах, но процедура предусматривает
прохождение победителями четырех ступеней. На самой верхней победителя
ожидает ежегодно вручаемая премия президента компании за качество. Призы
получают на местах лишь те, кто прошел одну из первых двух ступеней.
Победителей, достигших более высоких ступеней, чествуют во время
различных, крупных мероприятий и празднований. Такая процедура
награждений позволила предавать гласности случаи крупных достижений в
области качества, которые прежде оставались незамеченными. Признание,
выражаемое работникам, которых ставят в пример, позволяет убедить
остальных в реальности достижения высоких результатов.
55
Специально подобранные каталоги подарков, по мнению менеджеров,
служат для достижения целей стимулирования в большей мере, чем денежное
вознаграждение. Работники фирмы зачастую берут их с собой, чтобы дома
вместе с семьей выбрать награду, за которую можно было бы соревноваться.
Награждение нужными подарками в нужное время добившихся нужных
результатов работников требует высокой квалификации от менеджеров, причем
в большей мере от менеджеров, работающих в сфере управления кадрами, чем
в сфере маркетинга или управления качеством.
Важным приоритетом в изменении образа жизни современного
работающего человека является высвобождение времени для семейных и
общественных дел. Это естественно, поскольку 70% времени в будний день
уходит на работу и поездки к месту работы и обратно. В результате всего лишь
4,5 часа в день остается для общения с женой (мужем), детьми, родителями,
друзьями, а также для отдыха, духовной жизни и занятий спортом. Изменение
шкалы человеческих ценностей диктует необходимость нового механизма
трудовой мотивации, изменения системы трудовых отношений. В
предпринимательской философии на Западе наметился поворот к человеку, его
знаниям, квалификации, мотивации его труда. В последние годы возникла
тенденция индивидуализации заработной платы. Инновационный процесс
требует инициативного, высококвалифицированного работника, глубоко
вовлеченного в процесс принятия решений.
В Японии, например, большинству сотрудников из прибылей
выплачивается бонусы, составляющие в среднем свыше 1/4 заработка. В
развитых странах Запада и Востока все большее распространение получает
привлечение трудящихся к управлению, что отвечает объективным
потребностям инновационной политики. Все эти факторы накладывают
своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на
характер и формы межличностных отношений.
В западных странах накоплен большой опыт в области применение
56
более сложных систем мотивации труда. Считается, что вопросы
вознаграждения - это внутреннее дело каждой фирмы. Как правило, фирма
самостоятельно разрабатывает систему управления трудом, включает систему
вознаграждения. И она обычно является коммерческой тайной. Сообщения о
наиболее эффективных из них иногда появляются в печати. Системы
управления трудом, в том числе мотивацией труда, строятся на
общетеоретических положениях.
Перечень возможных поощрений, применяемых в практике зарубежных
фирм, включает следующие меры:
1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается
заработная плата.
2. Премия за выслугу лет выплачивается через 5, 10 лет.
3. Работнику предоставляется оплаченное приглашение на два обеда
(ужина) в первоклассном ресторане на сумму 100 долл., если он за весь год ни
разу не брал отпуска по болезни.
4. Кадровая служба фирмы принимает участие в решении личных
проблем работников. Например, оказывает помощь в погашении банковских
кредитов работников, других долгов, решает проблемы с детьми, помогает при
болезни, оказывает юридическую помощь.
5. Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в
лучших медицинских учреждениях страны.
6. Осуществляет страхование жизни и здоровья.
7. В фирме открывается субсидируемый кафетерий.
8. Предоставляются ссуды с льготной процентной ставкой на обучение
детей работников в колледже.
9. Организуются детские учреждения.
10. Организуются коллективные гаражи.
11. Практикуется повышение в должности без изменения заработной
платы.
57
12. Предоставляется отдельный кабинет для работы.
13. Предоставляется право на бесплатное пользование автомобилем
фирмы.
14. Оплачиваются расходы на бензин и ремонт личного автомобиля
работника.
15. Руководителям высшего звена, проработавшим 10-15 лет и внесшим
личный вклад в развитие фирмы, предоставляется оплаченный отпуск сроком
от 6 месяцев до 1 года.
Хорошей мотивацией в фирме считается годовой отчет перед
работниками. В этом случае на организуемом торжестве каждый член
правления отчитывается за свой участок работы. Лучшие менеджеры фирмы,
сидящие в президиуме рассказывают собравшимся о своей работе, акцентируют
внимание на проблемах и задачах деятельности. Официальная часть длится
обычно недолго, и через часа два, для всех присутствующих накрывается
шведский стол с шампанским.
Опыт зарубежных стран показывает, что в мотивации труда работников
важное место занимают благоприятные условия труда, моральный климат в
коллективе, социальные гарантии и льготы, другие формы социальной
поддержки, участие в прибылях и т. п.
В ГКУ АО «ОСЗН по г. Мирному» мотивацией труда активно
применяется политика участия в успехе, которая уже успела проявить
некоторые свои преимущества. Участие в успехе - это форма оплаты, труда,
при которой размер вознаграждения за каждый период времени более всего
зависит от определенных отличительных качеств работника.
3.2 Рекомендации по повышению эффективности управления трудовой
мотивацией в ГКУ АО «ОСЗН по г. Мирному»
Сегодня подход к построению системы мотивации персонала в
традиционном стиле уже не может привести к успеху, поскольку существенные
58
изменения произошли как во внешнем мире, так и в сознании самого человека.
Эти изменения влекут за собой неизбежность пересмотра положения человека в
организации. Трудовая мотивация работника не определяется исключительно
зарплатой и льготами. Невозможно добиться успеха, используя односторонний
подход там, где требуется комплексный, системный подход.
При создании системы мотивации необходимо охватывать все отделы
учреждения. Для того чтобы интересы ни одного из отделов не пострадали, к
разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей
всех отделов и главных специалистов. Не должно возникнуть такой ситуации,
когда сотрудники одного отдела будут получать вознаграждения, а другой
отдел останется в стороне.
Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает
использование максимально широкого набора средств воздействия на
мотивацию персонала. Ключевую роль в деле управления трудовой мотивации
персонала призван играть руководящий состав организации. Для
целенаправленного воздействия на мотивацию работника руководитель должен
вносить изменения в организацию работ, использовать широкий набор методов
морального стимулирования, индивидуальный подход, ставить перед
подчиненным рабочие цели, оценивать и контролировать их достижения,
информировать по важнейшим вопросам, варьировать использование разных
стилей управления и мер дисциплинарного воздействия.
Существующий механизм материального стимулирования требует
коренного улучшения. В первую очередь необходимо упорядочить перечень
стимулирующих доплат и надбавок, уменьшить их перечень, оставив те из них,
которые непосредственно влияют на безопасность и качество перевозочной и
ремонтной деятельности предприятий. Исключение составят доплаты и
надбавки, установленные федеральным законодательством.
Факторы, по которым оцениваются заслуги работника, могут быть
производственными (уровень выполнения норм, интенсивность работы,
59
освоение новых техники и технологий, качество выполненных работ) и
личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, умение
работать в коллективе).
Требования, на которые следует ориентироваться при создании системы
стимулирования:
- объективность: размер вознаграждения работника должен
определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он
получит в зависимости от результатов своего труда;
- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому
вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его
опыту и уровню квалификации;
- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением
результата как можно быстрее, если не в форме прямого вознаграждения, то
хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения;
- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть
понятны каждому сотруднику организации и справедливы, в том числе с его
точки зрения.
Несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в
коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Работу по
целенаправленному управлению мотивацией персонала следует начинать с
определения того, что не устраивает в мотивации персонал. Здесь можно
использовать два подхода.
1. Анкетный опрос персонала с целью выявления причин
снижения удовлетворенности персонала своей работой.
2. Экспертный опрос с целью выявления важнейших демотиваторов -
факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с
высокой самоотдачей в интересах компании.
60
Для разработки и внедрения эффективной системы мотивации, нужно
реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании,
разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно
применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно
проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
Первый этап: диагностика системы стимулирующих условий. На этом
этапе реализовать следующие мероприятия:
-разработать методы объективного и однозначного измерения
результатов работы сотрудников;
-сделать доступной для сотрудников официальную информацию о
желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);
-проводить оценку степени достижения желаемых результатов;
-обеспечить наличие общих для всех условий мотивации: обоснованную
систему оценки, четкие критерии измерения результатов, простоту и
понятность средств оценки результатов.
- обеспечить связь результата и вознаграждения всех работников
соответственно результатам их работы, делая упор на качество,
стимулирование способных и талантливых работников.
Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения
сегментированной мотивирующей системы и учет психологических
особенностей работников. На втором этапе необходимо провести именное
анкетирование работников с целью выделения определенных групп и
разработки сегментированной системы мотивации.
61
Таблица 9
Именное анкетирование работников
№
п/п
Вопросы
Варианты ответов
1
Проранжируйте по 10-ти
балльной системе факторы,
которые, на ваш взгляд, могут
повысить вашу
производительность труда
-хорошие шансы продвижения по службе;
-стабильный заработок;
-оплата, связанная с результатами труда;
-признание и одобрение хорошо
-выполняемой работы со стороны
руководства;
-работа, которая создает условия для
самовыражения и заставляет развивать
свои способности;
-сложная и трудная работа;
-работа, позволяющая думать
самостоятельно;
-высокая степень ответственности;
-интересная работа, требующая
творческого подхода;
-общение с коллегами, партнерами и
клиентами.
Проранжируйте по 10-ти
балльной системе факторы,
которые, по вашему мнению,
делают работу
привлекательной:
-работа без большого напряжения и
стресса;
-удобное расположение офиса;
-на рабочем месте нет шума и каких-либо
загрязнений;
-работа с людьми, которые мне нравятся;
-хорошие отношения с непосредственным
начальником;
-достаточная информация о том, что
вообще происходит в компании;
-стабильная работа без угрозы увольнения;
-гибкое рабочее время (гибкий график);
-дополнительные льготы, напишите, какие;
-справедливое распределение объемов
работ.
62
Окончание табл. 9
3
Выберите условия, которые
вам не нравятся в вашей
работе и оцените их по 10-ти
балльной системе:
-ко мне несправедливо относится
непосредственный руководитель;
-мой заработок обычно ниже, чем у других
работников, выполняющих такую же
работу;
-мне часто поручается выполнять большие
задания, делать постороннюю и менее
престижную работу, чем другим работникам
с аналогичными обязанностями;
-я редко выполняю работу,
соответствующую моей квалификации;
-меня не принимают или не приглашают
участвовать в совместных развлечениях
после работы;
-меня не поощряли и не разрешали
участвовать в программах обучения и
повышения квалификации персонала;
-у меня не было доступа к неформальным
каналам и дополнительным источникам
информации, необходимым мне по работе;
-меня давно не повышали в должности;
-мне давно не повышали заработную плату;
-у нас (в компании или подразделении)
плохая психологическая атмосфера.
4
Напишите, какие другие
условия работы для вас
являются важными:
На втором этапе провести психологическое тестирование работников
внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации
индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.
Учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-
психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности,
т.е. применять не только материальные, но и моральные средства
стимулирования, в основе которых должны быть положены:
- оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная
оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного
руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях,
фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные
63
поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
- оценка и признание заслуг подразделения: информирование о
достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе,
организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников,
направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки,
встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в
туристическую поездку, вручение знаков отличия.
- личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное
выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.
На третьем этапе разработки системы мотивации провести мониторинг и
коррекцию. Анкетирование сотрудников проводить раз в полгода, для учета
изменений мотивирующих факторов, в соответствии с получаемой
информацией об их отношении к условиям работы в компании.
Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти
возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к
сотрудничеству с администрацией. Результаты опроса должны быть доведены
до сведения персонала, полученная информация должна послужить основой
для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников.
Формальный подход к опросу персонала, отсутствие своевременной
информации у работников о полученных результатах и неготовность
администрации предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных
проблем, сводят на нет, всю проделанную работу.
Определение степени удовлетворенности персонала своим трудом и
местом работы является важнейшим индикатором состояния трудовой
мотивации персонала. Ключевые факторы рабочей среды представлены в
таблице 10.